Типовые стратегии организации. Методы анализа внешней и внутренней среды организации Классификация типовых стратегий организации

Конкуренция — это соперничество между товаропроизводителями за более выгодные условия производства и сбыта товаров для получения на этой основе максимально возможной прибыли. Конкуренция — самый эффективный метод экономического контроля, так как стоит обществу минимальных затрат.

Конкурентоспособность организации — возможность осуществления эффективной хозяйственной деятельности и прибыльной ее реализации в условиях конкурентного рынка. Конкурентоспособность как явление представляет собой совокупность качественных и стоимостных характеристик, обеспечивающих удовлетворение конкретной потребности.

В качестве примера на рис. 1. дана графическая модель сопоставления показателей конкурентоспособности двух организаций по восьми параметрам.

Рис. 1. Ориентация конкурентоспособности

Сочетание различных товаров на рынке и различных по направленности потребителей позволяет говорить о некоторых типах конкурентов, основные из которых приведены в табл. 1.

Для проведения анализа конкурентов необходимо определить всех реальных и потенциальных конкурентов и рассмотреть их с точки зрения возможных стратегий; текущего положения; финансовых возможностей; предпринимательской философии и культуры, а также целей.

Исследование осуществляется в три этапа, которые предполагают:

• выявление действующих и потенциальных конкурентов;
• анализ показателей, целей и стратегии конкурентов;
• определение сильных и слабых сторон конкурентов.

По классификации П. Дойля группы прямых конкурентов, использующих стратегию лидерства по издержкам, стремятся завоевать рынок с помощью низких цен за счет минимизации всех видов издержек производства и реализации продукции. Усилия группы дифференцирования направлены на удовлетворение в наибольшей степени запросов потребителей по основным параметрам продукции.

Таблица 1. Типы конкурентов

Группа фокусирования концентрирует свои усилия не на рынке в целом, а на его сегментах, где конкуренты стремятся завоевать покупателей двух первых групп. Однако косвенные конкуренты с их товарами-заменителями или сходными услугами часто представляют для организации не меньшую опасность. Кроме того, со временем конкуренты приобретают знания и опыт, позволяющие им перейти в стратегическую группу, занимаемую организацией, и стать прямыми конкурентами.

Рис. 2. Стратегические группы прямых конкурентов: А,Б,В,Г,Д,Е — конкуренты

Выявление конкурентов проводится на основе одного из подходов.

Первый подход связан с оценкой потребностей, удовлетворяемых на рынке основными конкурирующими фирмами, второй — ориентируется на классификацию конкурентов в соответствии с типами рыночной стратегии, применяемой ими.

При первом подходе конкурирующие фирмы группируются в соответствии с типом потребностей, которые удовлетворяет их продукция. Во втором случае конкуренты классифицируются в соответствии с ключевыми аспектами их ориентации в производственно-сбытовой деятельности.

Стратегические направления конкуренции

Конкурентное преимущество формируется в результате реализации одной из конкурентных стратегий: лидерства по издержкам, стратегии дифференциации, оптимальных издержек и фокусирования. Есть два пути установления преимущества по издержкам: 1) делать работу лучше конкурентов; 2) исправлять структурные и функциональные показатели издержек — цепочек ценностей (далее — цц).

В компактной форме необходимая информация представлена в табл. 2.

Таблица 2. Факторы, определяющие лидерство по издержкам

Характеристика типовых конкурентных стратегий

Стратегия низких издержек особенно важна в следующих случаях:

• ценовая конкуренция среди продавцов особенно сильна;
• производимый в отрасли продукт стандартен;
• различия в цене для покупателя существенны;
• большинство покупателей используют продукт одинаковым образом;
• затраты покупателей на переключение с одного товара на другой низки;
• существует большое количество покупателей, имеющих серьезную силу для снижения цены.

Риски стратегии для достижения низких издержек: технологический прорыв конкурентов; простые пути копирования навыков лидера по издержкам; излишнее сосредоточение на снижении издержек и слепота в отношении других направлений; изменение предпочтения покупателя и пожелание товара лучшего качества; уязвимость замыкания в заданной технологии.

Стратегия дифференциации становится привлекательной по мере того, как предпочтения покупателей разнообразятся. Компания должна изучать запросы и поведение покупателей. Конкурентное преимущество появляется, когда большое количество покупателей будет заинтересовано в предлагаемых атрибутах и характеристиках товара.

Успешная дифференциация разрешает фирме установить повышенную цену на товар; увеличить объем продаж; завоевать лояльность покупателей к своей товарной марке.

Разновидности схем дифференциации: отличительные вкусовые качества, специфические свойства, доставка небольших почтовых отправлений, поставка продукта в течение 24 часов, больше ценности товара за те же деньги, престижность и отличимость, качество исполнения, технологическое лидерство, полномасштабный сервис, самый высокий имидж и репутация. Дифференциация привлекательна, так как:

• создает входные барьеры;
• сглаживает влияние силы покупателей;
• помогает избежать угрозы от товаров-субститутов.

Дифференциация работает лучше на тех рынках, где существует много способов изменения товара и покупатель осознает эти различия как имеющие ценность; потребности покупателя и способы использования товара различны; небольшое количество конкурентов применяет аналогичный подход к дифференциации.

Риски стратегии дифференциации. Если покупатель видит мало ценности в уникальности, то стратегия издержек победит. К тому же конкуренты могут скопировать все новшества.

Стратегия оптимальных издержек. Стратегия ориентирована на предоставление покупателям «больше ценности» за их деньги. Это подразумевает стратегическую ориентацию на низкие издержки и одновременно предоставление покупателю несколько большее, чем минимально приемлемое качество, обслуживание, характеристики и привлекательность товара.

Стратегическая цель состоит в том, чтобы стать производителем товара с низкими издержками и отличительными характеристиками от хороших до превосходных, а затем, используя преимущество по издержкам, снижать цену по сравнению с аналогичными товарами, производимыми конкурентами.

Стратегия привлекательна с точки зрения конкурентного маневрирования. Компания с оптимальными издержками может предлагать товар среднего класса по цене ниже средней или хорошего качества по средней цене.

Сфокусированная стратегия низких издержек и дифференциации ориентирована на узкую часть рынка. Цель состоит в том, чтобы лучше выполнить работу по обслуживанию покупателей целевого сегмента.

Сфокусированная стратегия низких издержек связана с рыночным сегментом, на котором требования покупателей к издержкам (а следовательно, к цене) существенны в отличие от остального рыночного пространства. Затраты снижаются за счет использования торговой марки (нет затрат на рекламу, маркетинг), ориентации на клиентов, которые не исследуют рынка (не платят за консультации).

Фокусирование дает хорошие результаты, когда компания находит пути снизить издержки, ограничивая количество покупателей, чтобы хорошо очертить свою нишу. Фокусирование целесообразно, когда:

• сегмент слишком большой, чтобы быть привлекательным;
• сегмент имеет хороший потенциал для роста;
• сегмент не является критическим для успеха большинства конкурентов;
• компания, использующая стратегию фокусирования, имеет достаточно навыков и ресурсов для успешной работы на сегменте;
• компания может защитить себя от бросающих вызов конкурентов благодаря благожелательности клиентов к ее незаурядным способностям в обслуживании покупателей сегмента. Риски сфокусированной стратегии: есть вероятность того, что конкуренты найдут возможность приблизиться к действиям компании на узком целевом сегменте; требования и предпочтения потребителей целевого сегмента рынка постепенно распространяются на весь рынок;
• сегмент может стать настолько привлекательным, что вызовет внимание множества конкурентов.

Стратегические преимущества вертикальной интеграции. Если вертикальная интеграция не приводит к существенному сокращению издержек или к получению дополнительных преимуществ, то она не является стратегически оправданной.

Интеграция «назад» приводит к снижению затрат тогда, когда требуемый объем производства настолько велик, что обеспечивает такую же экономию на масштабах производства, как и на поставщиках (и наоборот). Это также снижает зависимость компании от поставщиков.

Интеграция «вперед» создает сеть связанных обязательствами дилеров, представляющих продукцию компании конечному пользователю (это может дать снижение издержек).

Для производителей сырья интеграция в производство может способствовать большей дифференциации продукции и помочь избежать ценовой конкуренции с другими производителями сырья.

Однако чем ближе поставщик к деятельности производителя, тем больше возможностей у фирмы вырваться из данной конкурентной среды и дифференцировать конечный продукт за счет дизайна, обслуживания, качества, упаковки и пр.

Стратегические недостатки вертикальной интеграции:

• увеличивает капиталовложения в отрасль, консервируются технологии;
• ограничивает фирму в свободе выбора поставщиков;
• требует балансировать мощности на каждом этапе в цепочке ценностей (когда возможности производства в одном из звеньев превышают потребности другого, излишки должны быть проданы);
• требует различных навыков, деловых способностей и умения анализировать ситуацию;
• интеграция с производителями частей может сократить производственную гибкость компании (частая переналадка требует затрат).

Итак, у стратегии интеграции есть как сильные, так и слабые стороны. Выбор зависит от следующего:

1) способна ли интеграция улучшить стратегически важные участки работы компании в направлении издержек или увеличения дифференциации;

2) как она влияет на капитальные затраты, гибкость и быстроту ответной реакции, административные расходы;

3) способна ли она создать конкурентное преимущество.

Структурный анализ деятельности конкурентов является частью общей системы оценки и проводится таким образом, при котором выясняются формы и методы товарной политики конкурентов; динамика изменения цен конкурентов; анализ средств стимулирования сбыта конкурентов.

Важнейшим параметром конкурентоспособности является качество товара. Качество — это совокупность свойств и характеристик продукта, которое придает ему способность удовлетворять обусловленные или предполагаемые потребности.

Этот и другие параметры конкурентоспособности позволяют оценить исследуемую организацию по сравнению с конкурентами. Пример такого сравнения приведен в табл. 3. Стратегическая оценка внешней среды компании требует ответа на семь вопросов. Ниже приведены эти вопросы.

Таблица 3. Выявление сильных и слабых сторон организации по сравнению с конкурентами

Факторы, влияющие на ситуацию в отрасли

1. Каковы основные экономические показатели отрасли?

Отрасли в значительной степени отличаются друг от друга по таким характеристикам, как размеры рынка, масштабы конкуренции, темпы роста рынка, число фирм-покупателей (продавцов) и их относительные размеры, сложность вхождения в отрасль и выхода из нее, степень вертикальной интеграции продавцов, темпы технологических изменений. К этим показателям также относятся размер экономии на масштабах производства и эффект кривой опыта, степень стандартизации или дифференциации продукции конкурентов, доходность (прибыльность).

Факторы, которые необходимо изучить, чтобы определить основные характеристики отрасли:

• размеры рынка;
• масштабы конкуренции;
• темпы роста рынка и стадия, на которой находится рынок;
• число конкурентов и их относительные размеры;
• количество покупателей и их финансовые возможности;
• интеграция направлена «вперед» или «назад»;
• направления и темпы технологических изменений;
• легкость вхождения в отрасль и выхода из нее;
• продукты фирм-конкурентов высокодифференцированные или практически одинаковые;
• имеют ли компании возможность осуществлять экономию на масштабах производства, транспортировке, маркетинге при проведении рекламных мероприятий;
• является ли высокая степень загрузки производственных мощностей наиболее важным условием для достижения низкого уровня издержек производства;
• имеет ли кривая «обучение-опыт» в отрасли такой вид, чтобы средняя цена изделия снижалась, по мере того как кумулятивный выпуск рос;
• осуществляются ли в отрасли необходимые капиталовложения;
• имеет ли отрасль доходность выше или ниже среднего уровня прибыли в целом.

Пример: набор основных экономических показателей и стратегической важности ключевых экономических характеристик отрасли.

2. Какие конкурентные силы действуют в отрасли и каково их влияние?

Уровень конкуренции определяется пятью силами: соперничеством между продавцами внутри отрасли, наличием привлекательности товаров-субститутов, возможностью вхождения в отрасль новых конкурентов, влиянием поставщиков и возможностью потребителей диктовать свои условия. Задачей анализа конкуренции в отрасли является оценка каждой силы, определение степени ее давления и затем анализ конкурентной стратегии, на которую следует ориентироваться компании с учетом существующих в отрасли «правил» конкуренции, которая направлена на то, чтобы:

а) изолировать фирму, насколько это возможно, от воздействия пяти сил конкуренции;

б) использовать «правила» конкуренции в отрасли на благо фирмы;

в) завоевать конкурентное преимущество.

Модель пяти сил:

1. Соперничество между продавцами:

• низкие цены;
• улучшенные характеристики товара;
• уровень обслуживания;
• сроки гарантийного периода;
• способы продвижения товара на рынок;
• новые товары (все ресурсы и сила конкуренции).

Факторы интенсивности конкуренции:

• число фирм;
• рост спроса на продукцию;
• снижение цен, рост объема продаж, сокращение запасов;
• затраты покупателей на перемену фирм;
• неудовлетворенность некоторых компаний долей рынка;
• прибыльность отрасли;
• затраты на выход из отрасли;
• раскачивание рынка из-за различия компаний;
• скупка крупной компанией другой отрасли аутсайдера, который мог бы стать лидером отрасли.

2. Вхождение в отрасль новых конкурентов (барьеры):

• экономия на масштабах производства (большие объемы сразу произвести сложно, риск, перепроизводство);
• невозможность доступа к ноу-хау и технологиям (нужны специальные знания и опыт);
• эффект кривой обучения (опыт производства);
• приверженность потребителей маркам (скидки, качество, обслуживание);
• размер капитальных вложений (% по кредитам, завоевание клиента);
• неравенство в издержках (дешевое сырье, ноу-хау, кривая опыта, география, % кредита);
• доступ к каналам сбыта (опт, розница, реклама, дилеры);
• действия контролирующих органов (лицензирование, защита окружающей среды);
• тарифы и нетарифные ограничения (ограничения правительства).

3. Влияние товаров-субститутов — конкуренция с фирмами другой отрасли:

• доступные цены;
• качество и характеристики продукции;
• сложность переключения для потребителей;
• сложность переподготовки служащих, техпомощь;
• расходы времени на проверку надежности и качества;
• психологические издержки.

4. Конкурентная сила поставщиков:

• значимость для потребителя;
• стандартность продуктов поставщиков;
• количество;
• острота потребности;
• объем партии товара-заменителя;
• тесные связи с поставщиками;
• доля продукции поставщика в цене производства;
• влияние продукции поставщика на качество;
• стоимость перехода к другому поставщику;
• склонность поставщиков к уступкам;
• возможность вертикальной интеграции.

5. Конкурентная сила покупателей:

• величина покупателей;
• предложение;
• воздействие на цены, качество и уровень обслуживания.

Стратегический смысл пяти сил — структура сил и характер борьбы.

Структура конкуренции в отрасли непривлекательна, если соперничество между продавцами велико; барьеры выхода на рынок низки; конкуренция со стороны субститутов велика; продавцы и покупатели могут получать значительную выгоду от участия в сделках.

Идеальная конкурентная среда: поставщики и покупатели имеют слабые позиции; нет хороших субститутов; входные барьеры высоки; конкуренция между продавцами умеренная.

Стратегия должна выполнить следующие действия:

1) изолировать компанию от пяти сил;

2) повлиять на конкуренцию в выгодном для фирмы направлении;

3) обеспечить сильную позицию в конкурентной игре.

3. Что вызывает изменения в структуре конкурентных сил в отрасли и окружающей среде?

Движущими силами являются изменения в долгосрочных тенденциях экономического роста отрасли; изменения в составе потребителей; внедрение новых продуктов; выход на рынок или уход с него крупных фирм; глобализация; изменение структуры затрат и производительности; переход потребительских предпочтений к стандартным продуктам от дифференцированных; влияние изменений в законодательстве и политике правительства; изменение общественных ценностей и образа жизни, уменьшение неопределенности и степени риска.

Главных движущих сил обычно 3-4. Анализ движущих сил ставит целью:

1) определить, какие движущие силы оказывают наибольшее влияние;

2) установить размеры и последствия влияния;

3) приспособить стратегию к действию движущих сил.

4. Какие компании имеют наиболее сильные (слабые) конкурентные позиции?

Для ответа на этот вопрос ведется разработка карты стратегических групп. Соперники, принадлежащие к одной и той же либо близко стоящим стратегическим группам, являются близкими конкурентами.

Алгоритм составления карты структуры групп (рис. 3):

• установить весь спектр характеристик (уровень цен/качества, географический масштаб деятельности, степень вертикальной интеграции, ассортиментный набор продукции, используемые каналы распределения, набор сервисных услуг);
• нанести фирмы на карту;
• объединить фирмы, попавшие примерно в одно пространство;
• нарисовать окружность (диаметр пропорционален доле группы в общем объеме продаж).

• переменные полей карт не должны сильно коррелировать;
• переменные должны показывать большие различия в позициях, занимаемых фирмами в конкурентной борьбе;
• переменные не должны быть ни количественными, ни непрерывными величинами;
• использование окружностей разного диаметра позволяет отразить относительные размеры каждой стратегической группы;
• несколько карт дают различные представления о конкурентных позициях.

Можно нанести стрелки, указывающие движение групп в другие позиции.

Попытки конкурирующих фирм войти в новую стратегическую группу почти всегда приводят к возрастанию интенсивности конкуренции.

Чем ближе группы на карте друг к другу, тем сильнее конкуренция.

По карте можно определить, связаны ли различия в потенциальной прибыльности отдельных категорий групп с сильной или слабой позицией каждой из них.

Рис. 3. Карта конкурентных позиций на рынке продаж мебели: по вертикали отмечены уровни соотношения качества и цены (К/Ц); по горизонтали — ассортиментный набор на рынке продаж мебели в г. Владимире; диаметр окружности пропорционален доле в объеме продаж; цифрами обозначены организации-продавцы мебели

5. Каков следующий наиболее вероятный стратегический шаг конкурентов?

Этот аналитический шаг включает в себя определение стратегий конкурентов, выявление сильных (слабых) соперников, оценку их конкурентных возможностей, прогноз их последующих шагов. Хорошо поставленная разведывательная деятельность по сбору информации о противнике позволяет предугадать его действия.

Фирма не может переиграть соперников, если не будет отслеживать их действия. Важно определить структуру конкурентов: их положение в отрасли; цели; основные подходы к ведению конкурентной борьбы.

необходим прогноз последующих шагов конкурентов: понимание их стратегических намерений; оценка их положения на рынке; осознание, насколько им необходимо укреплять свое финансовое положение; анализ публичных заявлений; гибкость конкурента; постижение образа мышления руководства; разведывательная деятельность.

6. Какие факторы являются ключевыми факторами успеха в конкурентной борьбе?

Ключевые факторы успеха (КФУ) — это действия по реализации стратегии, конкурентные возможности, результаты деятельности, которые фирма должна обеспечить, чтобы быть конкурентоспособной и достичь финансового успеха.

Ключевые факторы успеха — действия и конкурентные возможности, которым надо уделять особое внимание: загрузка производственных мощностей, торговая сеть, реклама, уровень производственных затрат, расположение потребителей. В разных отраслях КФУ различны, но их редко бывает больше 3-4.

7. Является ли отрасль привлекательной и каковы ее перспективы по обеспечению высокого уровня прибыльности (выше среднего уровня в других отраслях)?

Если делается вывод о том, что данная отрасль является привлекательной, то на вооружение обычно берется агрессивная стратегия для создания прочной конкурентной позиции, расширения продаж и осуществления инвестиций в развитие производственной базы и обновление оборудования.

Если отрасль относительно малопривлекательна, то:

а) компании, не относящиеся к данной отрасли и рассматривающие вопрос о присоединении к ней, могут решить ее отрицательно и начать поиск других возможностей;

б) слабые компании могут слиться с конкурентами или быть поглощены последними;

в) сильные компании могут ограничить дальнейшие инвестиции и ориентироваться на стратегии снижения затрат и (или) на инновационные стратегии (выпуск новой продукции) для повышения долгосрочной конкурентоспособности и обеспечения прибыльности.

Формирование стратегии в общем виде можно определить как процесс разработки целей развития и функционирования предприятия на определенный период времени, а также способов использования средств для достижения поставленной цели.

Выбор стратегии зависит от множества условий: форм конкурентной борьбы и степени ее жесткости, темпов и характера инфляции, экономической политики правительства, сравнительных преимуществ национальной экономики на мировом рынке и иных так называемых внешних факторов, а также внутренних факторов, связанных с возможностями самого предприятия, т.е. его производственными и финансовыми ресурсами.

Процесс формирования стратегии предприятия включает:

• § формирование общей, базисной стратегии;
• § формирование конкурентной стратегии;
• § определение функциональных стратегий.

Разработка стратегии развития предприятия - процедура разработки желаемого состояния организации: видения, миссии, целей (карты целей компании и счетной карты ключевых показателей эффективности) и конкретных мероприятий по использованию сильных (слабых) сторон для достижения возможностей (нивелирования угроз).

Стратегия наступления (наступательная стратегия) (offensive strategy) - предполагает активную, агрессивную позицию фирмы на рынке и преследует цель завоевания и расширения рыночной доли. Такая стратегия выбирается компанией в случае, если: 1) ее доля на рынке ниже необходимого минимума или резко сократилась в результате действий конкурентов и не обеспечивает достаточного уровня прибыли; 2) компания собирается выпустить новый товар на рынок; 3) фирма осуществляет расширение производства, которое окупится лишь при значительном увеличении продаж; 4) фирмы-конкуренты теряют свои позиции и создается реальная возможность расширить рыночную долю при относительно небольших затратах.

Практика показывает, что чрезвычайно трудно проводить стратегию наступления на рынках с высокой степенью монополизации и на тех товарных рынках, товары которых плохо поддаются процессу дифференциации. Разновидностями стратегии наступления могут быть следущие стратегии:

Стратегия «накопления боевого снаряжения»

Фирма готовит атаку на внешние рынки, занимает выжидательную позицию и отрабатывает «военную технологию» на освоенном внутреннем рынке. Она проводит тщательное изучение предпринимательской среды зарубежного рынка, его конъюнктуры, специфики запросов потребителей, готовит соответствующие кадры и т.д.

Стратегия «завоевания плацдарма»

Фирма начинает подготовительное проникновение на рынок интересующей ее страны. Приобретает сбытовые сети, складские помещения, проводит сбор первичной информации, создает совместные предприятия и т.д. В ряде случаев фирма приближается к интересующему ее рынку путем проникновения на рынки близлежащих стран или отрабатывает методы проникновения на рынках со схожими условиями работы, но с меньшей степенью конкуренции.

Стратегия «фронтального штурма», или атаки

Предполагается взламывание границ труднодоступных рынков с активной конкуренцией и использование жестких методов рыночной борьбы. Для реализации этой стратегии требуются значительные средства и соблюдение для рынка проникновения условия, чтобы он не придерживался жесткой оборонительной стратегии со стороны фирмы-конкурента.

Стратегия «тиски», или окружения

Фирма предпринимает атакующие действия одновременно на большом количестве рынков на подступе к рынкам основных конкурентов. Такая стратегия предусматривает высокий уровень интернационализации деятельности фирмы.

Стратегия «грабли»

Фирма предпринимает активные наступательные и агрессивные рыночные действия на рынках основных конкурентов, отбирая у них практически все основные сегменты. Эту стратегию можно назвать стратегией мирового лидерства, она является распространенной для ведущих международных компаний мира.

Стратегии обороны

Смысл этой стратегии состоит в том, чтобы максимально затруднить вход новых конкурентов и предотвратить попытки соперников отобрать часть рынка. Цель жесткой обороны -- удержать долю рынка, укрепить текущую рыночную позицию и защитить то конкурентное преимущество, которым обладает компания. К конкретным оборонительным действиям относятся:

Попытки поднять ставки в конкурентной борьбе для соперников и потенциальных конкурентов путем увеличения затрат на рекламу, повышения уровня обслуживания потребителей или расходов на научные исследования и разработки.

Выпуск дополнительных видов продукции с характеристиками, которыми обладает или может обладать продукция конкурентов.

Повышение степени индивидуализации обслуживания потребителей и внедрение других «излишеств», усиливающих приверженность потребителей и осложняющих или делающих более дорогим переключение потребителя на продукцию конкурентов.

Расширение номенклатуры продукции, закрывающее возможные свободные ниши для проникновения конкурентов.

Удержание разумных цен и сохранение привлекательного качества.

Создание новых производственных мощностей с опережением потребностей рынка для блокирования потенциальной экспансии на рынок более мелких конкурентов.

Инвестирование, достаточное для сохранения конкурентоспособности по затратам и обеспечения технологического лидерства.

• * Патентование перспективных альтернативных технологий.
• * Заключение эксклюзивных соглашений с лучшими поставщиками и дистрибьюторами.

Стратегия укрепления и обороны больше всего подходит компаниям, которые уже достигли доминирующего положения и не желают рисковать, навлекая на себя антимонопольные санкции. Она также хорошо подходит к ситуациям, когда компания хочет извлечь максимальную выгоду, с точки зрения прибылей и потоков денежных средств, из достигнутого ею положения, потому что перспективы роста отрасли невелики или потому что дальнейшее увеличение доли рынка не принесет таких прибылей, за которые стоило бы бороться. Однако подобная стратегия всегда предполагает рост, не отстающий от роста отрасли в целом (для предотвращения сокращения рыночной доли), и требует достаточного реинвестирования капитала в бизнес для защиты способности лидера к конкуренции.

Стратегия фокусирования (концентрация)

Третья базовая стратегия -- фокусирование на определенной группе покупателей, виде продукции или географическом сегменте рынка. Как и дифференциация, фокусирование может принимать разнообразные формы. Однако если цели стратегии низких издержек или дифференциации распространяются на отрасль в целом, то стратегия фокусирования означает сосредоточение на более узкой цели, что отражается на деятельности всех функциональных сфер бизнеса. В основе данной стратегии лежит предположение, что фирма с ее помощью способна преследовать узкую стратегическую цель с большей эффективностью или продуктивностью, чем конкуренты, действующие на более широком пространстве. В результате ее реализации фирма достигает либо дифференциации за счет лучшего удовлетворения потребностей целевого рынка, либо снижения затрат при обслуживании этого рынка, либо того и другого. Даже в том случае, если стратегия фокусирования не ведет к низким издержкам или дифференциации с точки зрения рынка в целом, она позволяет добиться одной из двух или обеих этих позиций в пространстве более узкого целевого рынка.Фирма, реализующая стратегию фокусирования, также получает потенциальную возможность зарабатывать более высокую прибыль, чем в среднем по отрасли. Ее фокусирование предполагает либо позицию низких издержек в рамках стратегической цели, либо высокую степень дифференциации, либо обе позиции. Как было показано выше при рассмотрении стратегий лидерства в издержках и дифференциации, эти позиции обеспечивают защиту от всех конкурентных сил. Кроме того, фокусирование может служить средством выбора целей, наименее подверженных угрозе со стороны субститутов, или тех направлений, в которых конкуренты наиболее слабы.

Стратегия ликвидации, иными словами, банкротство - это последняя и крайняя из мер. Если руководство предприятия видит, что расходы значительно превышают доходы, растут долги, а никакие предпринимаемые меры вообще не оказывают влияния на результат или влияют очень слабо, то рациональнее самостоятельно принять решение о закрытии предприятия и ждать официального объявления о банкротстве.

В этом случае можно сделать попытку продать предприятие по остаточной стоимости, чтобы свести свои потери к минимуму.

Акционеры предприятия, как правило, пытаются избежать полной ликвидации путем смены руководящего состава, сменой направления деятельности, реструктуризацией, увеличением продаж или даже усиленной рекламой. Если ничего не помогло, остается ликвидация.

Примеров стратегий сокращения в повседневной жизни существует великое множество: это отмена выпуска привычных товаров и продуктов, банкротство различных предприятий, закрытие магазина, который находится рядом с домом, и т.п.

Исторически сложилось, что большинство наиболее известных модельных инструментов стратегического менеджмента были разработаны примерно по следующей логической схеме. Потенциально эффективная корпоративная стратегия (общая стратегия холдинговой структуры) – это в основном результат ряда правильных типовых решений, включающих выбор одной альтернативы из заданного набора типовых стратегий для каждого конкретного бизнеса данной корпорации (холдинговой структуры).

Модель BCG

Схема 3.6.5 на заданную стратегическую перспективу показывает: сплошная линия – это приоритетные направления инвестиций от дойных коров ; а штриховая линия – желательная для холдинговой структуры эволюция трудных детей и звезд.

Следовательно, модель BCG, прежде всего, каждой конкретной холдинговой структуре помогает решать два типовых стратегических вопроса:

• 1) достижение какой рыночной позиции необходимо поставить как стратегическую цель для данного бизнеса в заданной стратегической перспективе;
• 2) в какие конкретные бизнесы в данный стратегический период следует направить инвестиции, которые в том числе сформированы и за счет доходов от других конкретных бизнесов.

Модель BCG предлагает следующий типовой набор стратегических решений по конкретным бизнесам в зависимости от их попадания в гот или иной квадрант матрицы.

• 1. "Звезды" требуется оберегать и усиливать, т.е. долю соответствующего бизнеса на данном рынке в заданной стратегической перспективе следует сохранять или увеличивать.
• 2. "Дойных коров " необходимо беречь, жестко контролировать и, конечно, "доить", т.е. по таким бизнесам на заданную стратегическую перспективу следует установить особые оптимальные инвестиции (необходимые только для поддержания данного бизнеса) и жестко их контролировать; а относительный избыток денежной наличности (Cash Flow) от таких бизнесов направлять на развитие других бизнесов.
• 3. "Трудных детей" следует изучать специально, т.е. по подобным бизнесам в заданной стратегической перспективе в соответствии с характерными особенностями конкретной ситуации возможно: или посредством целевых инвестиций какой-то бизнес попытаться перевести в "звезды", или же имеющуюся долю рынка сохранить, или данный конкретный бизнес выгодно продать (сократить до оптимального размера).
• 4. От "собак" необходимо избавляться, т.е. соответствующие бизнесы в заданном стратегическом периоде или сокращаются или, как правило, ликвидируются (если нет каких-то особых причин для их сохранения).

Применяя модель BCG, "звезды " зажигайте сильнее. "Коров " берегите и доите. "Трудных детей " возводите в "звезды ", а "собак " гоните .

Довольно широкая и долгая практика использования модели BCG выявила как ее плюсы, так и минусы, а также определила достаточно четкие границы ее применения. Так как ситуация с ограничениями по использованию модели BCG является типичной для всех других подобных моделей, то сформулируем общее npaвилo соответствия.

Правило соответствия. Каждую конкретную ситуацию прежде всего следует очень тщательно проверить на соответствие всем предпосылкам данной типовой модели ; если выявится хотя бы одно такое несоответствие, то модель применять не рекомендуется .

Схема 3.6.5. Матрица BCG

Прокомментируем это правило на примере модели BCG.

К предпосылкам или ограничениям модели BCG в первую очередь относятся следующие.

1. Стратегические перспективы всех конкретных бизнесов данной компании должны быть соизмеримы по показателю темпов роста.

Как минимум для этого необходимо:

• – во-первых, чтобы по всем бизнесам соответствующие продукты в рассматриваемой стратегической перспективе оставались в неизменных фазах своего жизненного цикла;
• – во-вторых, в заданной стратегической перспективе исключаются все значимые факторы неопределенности внешней среды, которые могут изменить уже заданную траекторию динамики роста соответствующего бизнеса по соответствующим конкретным рынкам.
• 2. В данном конкретном бизнесе в рассматриваемой стратегической перспективе развитие конкуренции должно происходить так, чтобы для определения будущей рыночной позиции оказывалось бы достаточным знать значения только одного показателя относительной доли рынка по методике модели BCG.

Таким образом, если в вашей конкретной ситуации на заданную стратегическую перспективу рост размера соответствующего рынка по спросу может быть надежным измерителем возможного развития вашего конкретного бизнеса, и при этом конкурентную позицию вашей холдинговой структуры можно оценивать по ее доле на данном рынке, то применяйте модель BCG, которая хороша своей простотой и четкостью.

Но если заданная стратегическая перспектива представляется значительно более сложной и (или) соответствующие условия конкуренции тоже представляются существенно более сложными, то не применяйте классическую модель BCG. То есть необходимы другие инструменты и стратегического анализа, и стратегического синтеза; в целом необходима другая модель для построения (разработки) общей стратегии совокупности бизнесов вашей холдинговой структуры. модели BCG рекомендуются следующие источники: [Ансофф, 1989]; [Томсон-мл., 2013]; [Котлер и др., 2012]; ; .

Экономическая стратегия организации - генеральный план действий, определяющий экономическое развитие организации в будущем. Она включает: приоритеты стратегических задач, ресурсы, последовательность шагов по достижению стратегических целей.

Существует понятие «министратегии» организации, которая состоит из трех элементов и служит своеобразным мостом от стратегии организации к ее тактической деятельности: миссия, цели и стратегические приоритеты.

Все многообразие стратегий, которые демонстрируют коммерческие организации в реальной жизни, является различными модификациями четырех базовых (типовых) стратегий, характеристика которых представлена на рис. 4.6.

• 1. Базовую стратегию ограниченного роста выбирает большинство организаций в сложившихся отраслях со стабильной технологией, при этом цели развития организации устанавливаются «от достигнутого» и корректируются на изменяющиеся условия (например инфляцию).
• 2. Базовая стратегия роста применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро меняющейся технологией, при этом характерно установление ежегодного значительного превышения уровня развития над уровнем предшествующего года. Данная стратегия наименее затратная из всех возможных стратегий роста.
• 2.1. Стратегия концентрированного роста основана на возможности эффективного развития на базе концентрации и специализации производства, ее целесообразно использовать когда организация не исчерпала возможности уже освоенной продукции и рынков.
• 2.1.1. Стратегия постоянных улучшений направлена на защиту и укрепление позиций организации на уже освоенных рынках и целесообразна на растущем или ненасыщенном рынке.
• 2.1.2. Стратегия развития рынка заключается в поиске новых рынков для уже освоенных продуктов, при этом основой стратегии является развитие системы сбыта и ноу-хау в области маркетинга.
• 2.1.3. Стратегия продуктовых инноваций состоит в разработке новых и/или модификации существующих продуктов для освоенных рынков с целью увеличения объема продаж (в том числе путем стимулирования повторных покупок). Стратегия успешно используется организациями, работающими в отраслях с высоким темпом развития, высокой сменяемостью технологий, имеющими высокий научно-технический потенциал и популярные торговые марки изделий (бренды).
• 2.2. Стратегия интегрированного роста используется для приобретения контроля над стратегически важными звеньями процессов производства и реализации продукции, ограничения уровня конкуренции, улучшения качества продукции, снижения себестоимости и усиления позиции организации в отрасли.

• 2.2.2.2
• 242 Раздел IV. Экономические стратегии

Стратегия

прямой (прогрессивной) вертикальной интеграции

Стратегия

обратной (регрессивной) вертикальной интеграции

Рис. 4.6. Классификация (типология) базовых стратегий организации

Рыночные сферы

Тип конкурентного преимущества

Рис. 4.7. Конкурентные стратегии организации (англоязычный вариант)

Рис. 4.8. Классификация стратегий организации в условиях растущего рынка

• (матрица «по товарам и рынкам»)
• 2.2.1. Стратегия горизонтальной интеграции представляет собой объединение организаций, входящих в одну отрасль (например, двух организаций по производству запасных частей к автомобилям).
• 2.2.2. Стратегия вертикальной интеграции представляет собой приобретение или усиление контроля над структурами, входящими в технологическую цепочку выпуска продукции до и после производства. Организация обращается к этой стратегии, когда на рынке уже поделены сферы влияния и формой реализации стратегии могут выступать всевозможные внутриотраслевые структуры, стратегические альянсы и т. д.
• 2.2.2.1. Стратегия прямой (прогрессивной) вертикальной интеграции означает усиление контроля над структурами, находящимися между организацией и конечным потребителем. Может иметь место ситуация, когда существует большое количество фирм, оказывающих посреднические услуги по продаже товара, однако отсутствует посредник с необходимым уровнем оказания услуг. Например, организация, производящая листовой прокат, приобретает или создает фирму, производящую из этой же стали емкости для хранения нефтепродуктов.
• 22.2.2. Стратегия обратной (регрессивной) вертикальной интеграции подразумевает под собой объединение с поставщиками комплектующих, дефицитных видов ресурсов (например, завод по производству автомобилей приобретает фирму-поставщика комплектующих узлов).
• 2.3. Стратегия диверсифицированного роста оправдана для распределения рисков между различными видами деятельности организации, а также при стремлении покинуть стагнирующий (сокращающийся) рынок.
• 2.3.1. Стратегия центрированной диверсификации базируется на поиске и использовании заключенных в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства новых продуктов. При этом существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает исходя из возможностей, заключенных в основном рынке, используемой технологии либо в других сильных сторонах функционирования организации.
• 2.3.2. Стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей для ее изготовления принципиально отличной от используемой в настоящее время технологии.
• 2.3.3. Стратегия конгломератной диверсификации состоит в том, что организация расширяет свою деятельность за счет производства новых продуктов (не связанных с уже производимыми) для новых рынков.
• 3. Базовая стратегия сокращения используется, когда организация нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста для повышения эффективности в условиях спада или кардинальных изменений во внешней среде. К данной стратегии прибегают организации, когда показатели деятельности имеют устойчивую тенденцию к ухудшению и никакие меры не меняют этой тенденции; характерно установление целей ниже уровня, достигнутого в прошлом.
• 3.1. Стратегия ликвидации подразумевает под собой полную распродажу материальных ценностей и активов для расчетов с кредиторами.
• 3.2. Стратегия «отсечение лишнего» применяется в случае, когда организации выгодно избавиться (отделить от себя) от некоторых неэффективных подразделений (видов деятельности).
• 3.3. Стратегия «сбора урожая» означает отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе.
• 3.4. К стратегии сокращения и переориентации организации прибегают в период спада в деловой активности и застоя, при этом осуществляется сокращение части деятельности для увеличения прибыли и достижения лучшей управляемости, после чего происходит переориентация на другие сферы деятельности (часто не имеющими ничего общего с основной деятельностью).
• 4. Базовой комбинированной стратегии придерживаются крупные компании (например продажа одного производства и приобретение других). Данная стратегия может представлять собой любое сочетание рассмотренных 1-й, 2-й и 3-й базовых стратегий.

(для типовых бизнес-ситуаций)

Таблица SMARTE – критерии постановки целей

КУРСОВАЯ РАБОТА по дисциплине «Стратегический менеджмент»

Тема: «РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИИ_______ название __________________________________ _______на стратегический период с ______ по ________»

ИНДИВИДУАЛЬНАЯ ЧАСТЬ ПРОЕКТА

Каждому участнику проекта следует представить индивидуальное задание, (бумажный вариант с титульным листом).

В индивидуальном \ по отделам задании необходимо представить всего 6 разделов:

1. Формы миссии организации____название _______на

стратегический период________........................2

2. Первичный индивидуальный \ отдела SWOT-анализ.............................................3

3. СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ЦЕЛИ организации_____ по первичному стратегическому индивидуальному \ отдела SWOT анализу............................................4

4. Фрагмент PEST-анализа, «Социум» ...................5

5. Фрагмент SNW – анализа.............................6

6. ЛОГИЧЕСКАЯ ЦЕПОЧКА ЦЕЛЕЙ по SWOT-PEST-SNW – анализам организации_____название __на стратегический период___________..................................7