Företagets strategi. Affärsstrategier - optimala sätt att utveckla ett företag Exempel på affärsstrategier

När Mark Zuckerburg lanserade Facebook 2004 var han ingen pionjär. På den tiden fanns det redan dussintals sociala nätverk med miljontals investeringar och tusentals registrerade användare. Men ändå lyckades han skapa det mest populära sociala nätverket på planeten.

Hur kom Facebook före sina större, mycket bättre finansierade konkurrenter? Svaret är enkelt – allt handlar om en genomtänkt strategi, som med åren har blivit en klar fördel.

Vad är strategi?

Om du ber flera personer att svara på frågan ”Vad är strategi?” får du med största sannolikhet flera helt olika svar. Till exempel, författaren till den allmänt kända avhandlingen "The Art of War", Sun Tzu, talar om strategi så här:

"Strategi utan taktik är den långsammaste vägen till seger. Taktik utan strategi är bruset före nederlag.”

I modern managementteori dök termen "strategi" upp först på 1960-talet, men representanter för österländsk filosofi var de första som använde den i sina verk.

Henry Mintzberg, professor i management vid McGill University, kan med rätta anses vara en av de mest betydande gestalterna inom modern strategisk ledning. I sin bok "Schools of Strategy. "Strategic Safari: A Tour through the Wilds of Management Strategies" Mintzberg föreslog 5 olika tolkningar av denna term (Mintzbergs 5P):

• strategi som en plan (en plan);
• strategi som ett mönster (ett mönster, en beteendeprincip, ett stabilt handlingsmönster);
• strategi som perspektiv (ett perspektiv);
• strategi som position (en position);
• strategi som ett smart drag (en ploy).

Vid första anblicken är definitionerna helt olika, men de är alla lika i en sak: dessa är medel för att uppnå ett givet mål under förhållanden av osäkerhet.

Strategi är svaret på frågan "Hur?"

Det högsta målet för alla företag är att realisera den fulla potentialen hos idén som hittas och skapa en fungerande affärsmodell. Många entreprenörer gör ofta samma misstag: de börjar förbättra produkten utan att ägna vederbörlig uppmärksamhet åt visionen (ett kortfattat och inspirerande uttalande om hur högsta ledningen ser att verksamheten utvecklas inom överskådlig framtid) och strategin (planen för att uppnå den strategiska visionen) .

Strategisk pyramid: vision - varför, strategi - hur, produkt - vad?

Vision och strategi är huvudkomponenterna i pyramiden som presenteras ovan, för utan dem kanske inte ens den bästa produkten överlever konkurrensen på marknaden. En vision är det som hjälper till att definiera långsiktiga mål, och en strategi är det som hjälper till att uppnå dessa mål.

Strategi som mönster

All vetenskap bygger på kollektiv kunskap. Detsamma kan sägas om innovation.

Sam Walton, en amerikansk affärsman, grundare av kedjorna WalMart och Sam's Club, reste mycket (och långa sträckor var aldrig ett hinder för honom) för att studera sina konkurrenter. Han hämtade idéer från vad han såg för att prova dem i sina butiker. Vad kan jag säga: till och med Google lånade en modell av sin konkurrent Overture.

Idéer för att skapa något nytt kommer dock inte nödvändigtvis från konkurrenter. 1831, när han gick runt världen på Beagle, tog Darwin med sig Lyells bok "Geologins principer", och 5 år senare återvände han från resan med en enorm mängd material som bekräftade forskarens idéer. Den största skatten som Darwin återvände hem med var dock övertygelsen om att alla arter av växter och djur genomgår en lång process av gradvis, kontinuerlig förändring, som i slutändan leder till uppkomsten av nya arter.

Ironiskt nog kritiserade Charles Lyell, genom vars inflytande Darwin skrev sitt livs huvudverk, On the Origin of Species, evolutionsteorin i många år.

Många innovativa affärsmodeller har byggts på idéer som lånats från andra branscher. Historien känner till många exempel när ett företag som släppte en analog till en produkt som funnits på marknaden länge förvandlades till en branschledare. Blint kopiering kommer dock inte att leda dig någonstans bra. Att låna en idé och att låna en strategi är två olika saker.

Strategi som differentiering

Någon annans idé kan få dig att skapa en strategi, men på ett eller annat sätt måste du fortfarande tänka på hur din produkt kommer att skilja sig från dina närmaste konkurrenters produkter. Med andra ord måste du hitta den "orättvisa fördelen". ;)

"Vansinnet: att göra samma sak om och om igen och förvänta sig olika resultat varje gång," Albert Einstein.

Den dåliga nyheten är att du sannolikt inte kommer att upptäcka din orättvisa fördel direkt. Troligtvis vet du intuitivt exakt var du ska leta efter det, men du vet ännu inte hur. Därför är din "orättvisa fördel" till en början en hemlighet. ;)

"En hemlighet är en unik möjlighet som ingen annan känner till," Peter Thiel, Zero to One.

Hemligheten med det sociala nätverket Facebook var relaterad till dess användare: Zuckerberg insåg att människor älskar att kommunicera (skvallra, berätta för varandra om sina hobbyer, etc.), men den moderna livsrytmen hindrar dem från att göra detta. Zuckerberg beslutade att för att skapa ett nytt socialt nätverk var det nödvändigt att helt enkelt eliminera alla brister som fanns i befintliga sociala nätverk och inte försöka följa konkurrenternas exempel. Harvard-campus – eller något annat universitets- eller högskolecampus, för den delen – var en idealisk petriskål för experiment.

För att avslöja din egen hemlighet och i slutändan förstå vad din "orättvisa fördel" är, måste du studera inte bara analoger av dina produkter, utan också, möjligen, deras anti-analoger. Konceptet med anti-analoger, som först beskrivs i boken Searching for a Business Model av Randy Komisar och John Mullins. Hur man räddar en startup genom att ändra planen i tid” är att studera konkurrenternas negativa erfarenheter när de introducerar innovativa produkter på marknaden.

För att ett företag ska bli framgångsrikt är det nödvändigt att ta fram en kompetent strategi för dess utveckling. Detta görs utifrån organisationens mål och särdragen i dess verksamhet.

Vad är en utvecklingsstrategi?

Begreppet strategi kommer från militär vokabulär. Denna term avser i första hand planering. Det vill säga att företagets ledning planerar ytterligare åtgärder med hänsyn till förväntade resultat. Strategin bestämmer följande nyanser av organisationens funktion:

• Verksamhetens riktning.
• Verktyg för att nå dina mål och mål.
• Externt och internt positioneringssystem.
• Företagets uppdrag.
• Förfarandet för att hantera extern och intern påverkan på organisationen.
• Företagets sociala roll.

Strategin bestämmer de grundläggande funktionerna i att fungera. Det är nödvändigt att snabbt uppnå dina mål.

Varför behöver du en strategi?

Det finns tre anledningar till att utforma en utvecklingsstrategi:

1. Förstå de långsiktiga målen för organisationen.
2. Utformning av aktivitetsmål.
3. Ömsesidig förståelse för alla företagsägare angående vidareutveckling.

Att utforma en utvecklingsstrategi är särskilt viktigt för stora företag som förväntar sig att finnas kvar på marknaden under en lång tid.

Typer av utvecklingsstrategier

Inom 2000-talets management finns det olika typer av strategier:

1. Grundläggande. Representerar planering av den allmänna utvecklingsriktningen för organisationen. Gäller alla typer av företagsaktiviteter. Innehåller en produktstrategi, en kombination av lösningar inom olika områden. Detta anses vara den svåraste strategin. Detta förklaras av dess skala.
2. Konkurrenskraftig. Nödvändigt för att skapa konkurrensfördelar. Innebär att skapa förhållningssätt för aktiviteter inom respektive område. Används utöver den grundläggande metoden.
3. Funktionell. Det bildas för var och en av organisationens divisioner som ingår i det övergripande produktionsschemat. Det krävs att en handlingsplan tas fram för varje funktionsområde. Dess huvudsakliga mål är fördelningen av resurser för avdelningar, deras verksamhet i enlighet med företagets övergripande strategi. Funktionsplaneringen inkluderar FoU-strategin. Det behövs för att sammanfatta information om nya produkter.

FÖR DIN INFORMATION! Dessa typer av strategier är inte utbytbara. De kan användas i kombination med varandra.

Utvecklingsstrategier för företag med nischspecialisering

Det är tillrådligt för medelstora och små företag att välja en specifik nisch. Detta är nödvändigt för att få en konkurrensfördel. Det finns ett antal former av strategier specifikt för nischföretag:

• Bevarandestrategi. Det krävs om det är nödvändigt för att behålla organisationens nuvarande position. Innebär inte expansion av arbetet. Denna form av planering har en betydande nackdel: den garanterar inte bevarandet av en konkurrensfördel.
• Strategi för upptäckt av inkräktare. Relevant när företaget är i nöd. Om en organisation inte längre kan fungera självständigt söker den ett företag för att förvärva det. I framtiden kommer organisationen även att kunna fungera, men som en relativt självständig enhet.
• Nischad ledarskapsstrategi. Detta är relevant i närvaro av flera omständigheter: organisationen utvecklas dynamiskt och påstår sig ha ett monopol i en nisch det finns tillräckliga finansiella resurser tillgängliga för att säkerställa en accelererad tillväxt.
• Strategi för att gå över nischgränserna. Denna metod är endast relevant om företaget verkar inom en smal nisch. Att utöka en nisch innebär att möta konkurrenter. Av denna anledning måste ett företag ha resurser för att garantera en konkurrensfördel.

Var och en av dessa strategier kan kallas effektiva. Metoder kommer dock att vara effektiva endast om de väljs i enlighet med företagets särdrag.

Vad innehåller en strategiplan?

Utvecklingsstrategin kombinerar följande punkter:

• Företagets uppdrag. Detta är en uppsättning värderingar som vägleder en organisation i att utföra sina aktiviteter.
• Organisationsstruktur. Innebär uppdelning av tillverkade produkter. Det inkluderar också att dela upp organisationen i divisioner.
• Konkurrensfördelar. De representerar ett företags fördelar som kan jämföras med konkurrenternas.
• Produkter. Inkluderar de produkter vars försäljning utgör företagets huvudsakliga vinst.
• Resurspotential. Det är ett komplex av resurser som är involverade i tillverkningen av produkter.
• Immateriell potential. Detta är organisationens förmåga att attrahera investeringar och möta nuvarande behov.

Strategin kombinerar möjligheten att gå samman med ett annat företag och företagskultur.

Steg för att utforma en företagsutvecklingsstrategi

Låt oss titta på steg-för-steg-stegen för att skapa en strategi:

1. En analys av företagets nuvarande tillstånd genomförs. Det är vettigt att utvärdera företagets verksamhet under en viss period. När du analyserar måste du ta hänsyn till ett antal indikatorer: produktförsäljning, vinst, ekonomisk potential.
2. Att kombinera företagets planer med dess resurser. Att genomföra strategin kräver vissa resurser. Även om ledningens ambitioner är stora, men det inte finns medel för att genomföra dem, kommer planen att misslyckas. Därför måste du hitta den optimala balansen mellan önskningar och förmågor. För att göra detta måste du ha objektiv information om tillgängliga resurser.
3. Förbereder inför förändringar. Som ett led i detta skapas nya tjänster och personalsammansättningen förändras.
4. Riskanalys genomförs. I detta skede planeras kompensationsåtgärder.
5. Baserat på de uppgifter som erhållits vid företagets verksamhetsstadium justeras den befintliga strategin.

UPPMÄRKSAMHET! Den utvecklade strategin är inte för evigt. Den måste ses över med jämna mellanrum för att ta hänsyn till nya faktorer. Till exempel kan marknadens krav förändras och nya konkurrenter kan dyka upp.

Exempel på framgångsrika företagsutvecklingsstrategier

Låt oss titta på några illustrativa exempel på strategin.

1. Varumärket Coca-Cola utvecklas genom en stadig expansion av sin kapacitet. När tillverkaren gick in på den ryska marknaden mötte den en stark konkurrent - varumärket Pepsi. Som ett resultat började Coca-Cola öka sin produktionskapacitet. I synnerhet vidtogs åtgärder för att skapa en produktionsbas. På 90-talet togs en tappningsanläggning i drift. Varumärket trängde först in i stora regioner och sedan in i små. Allt detta gav den nödvändiga konkurrensfördelen.
2. Ett annat exempel är hotellkomplexet Hilton. Den ständiga grunden för hans strategi är byggandet av lyxhotell. Men i något skede blev marknaden övermättad. Det vill säga, nya lyxhotell har helt enkelt blivit outtagna. Därför började Hiltons ledning bygga hotell till överkomliga priser. Expansionen av nischen innebar en sammandrabbning med konkurrenterna. Hiltons ledning gav dock en viktig konkurrensfördel - service av hög kvalitet.

I kontakt med

Klasskamrater

Dynamik är nyckeln till välstånd och framgång för ett företag. Även det mest framgångsrika företaget kan kollapsa framför våra ögon om du slutar hålla fingret på pulsen.

En korrekt vald affärsstrategi för utveckling av en organisation gör det inte bara möjligt att tillfredsställa absolut alla konsumenters önskemål, utan också att göra det mycket snabbare än konkurrenterna.

Att välja en väg

Alla kompetenta chefer börjar förr eller senare ställa frågor:

• är det värt att fortsätta att röra sig i den befintliga riktningen;
• är det värt att stänga den befintliga riktningen;
• hur man korrekt går över till en annan utvecklingsström och vilken typ av aktivitet som ska väljas i detta skede.

Alla dessa frågor beror direkt på den status som organisationen för närvarande har på marknaden. Chefen måste förstå exakt vilka uppgifter företaget klarar av till 100 % och var det fortfarande finns svagheter.

När du väljer rätt riktning för utvecklingen av en organisation är det värt att använda referensstrategier för affärsutveckling.

I det här fallet kommer du att följa en specifik plan som har testats utförligt i praktiken och alltid ger ett positivt resultat.

Referens eller, som de också kallas, grundläggande strategier är alltid förknippade med följande faktorer:

• utvecklingsindustrin;
• den position som företaget lyckades inta inom sin nisch;
• produkt;
• teknologi;
• marknadsföra.

Var och en av ovanstående faktorer kan vara i ett av tillstånden: ny eller befintlig.

Globala basstrategier är indelade i fyra grupper som var och en har sina egna egenskaper och egenskaper.

Grupp nr 1 – koncentrerad tillväxt

Denna strategi är direkt relaterad till förändringar inte bara i produkten, utan också i själva marknaden.

Om en strateg (företagsägare) förlitar sig på koncentrerad tillväxt, är det nödvändigt:

1. Förbättra dina egna produkter.
2. Börja producera något nytt. Utvecklingssektorn förändras inte.

För att sälja tillverkade produkter behöver du stärka din position på marknaden. Om redan kända distributionskanaler inte ger önskad effekt är det nödvändigt att radikalt förändra marknaden.

Typer av strategier #1:

1. Marknadsutveckling. Produkten förblir densamma, men försäljningsmarknaden förändras.
2. Stärka marknadspositioner. I det här fallet försöker företaget uppnå horisontell integration genom att marknadsföra gamla produkter. Denna typ av utveckling innebär en enorm mängd marknadsföringsinsatser.
3. Produkt. I det här fallet producerar företaget nya produkter, men säljer dem genom gamla distributionskanaler.

Ett tydligt exempel på effektivitet.

Coca-Cola-företaget kom in på den ryska marknaden mycket senare än sin eviga rival, Pepsi.

Men företagets ledning är väl medveten om dess ofördelaktiga ställning, och Coca-Cola-innehavet lägger enorma summor pengar på att bygga upp en produktionsbas.

1994 byggdes en företagsfabrik i Moskva och lite senare - i Pulkovo nära St. Petersburg. Företaget sparade inte mer än hundra miljoner US-dollar för detta evenemang.

Men varumärkets popularitet började snabbt öka, och snart, även på landsbygden, drack folk Coca-Cola.

Grupp nr 2 – integrerad tillväxt

Genom att följa den integrerade tillväxtens väg kommer företaget att utveckla och stärka sin position genom att lägga till nya strukturer.

Bolaget kan expandera både inifrån och genom att förvärva ny fastighet. I det här fallet förändras företagets status inom branschen.

Typer av strategier #2:

1. Vertikal, framåtgående integration. De strukturer som förbinder konsumenten och företaget hamnar under den senares totala kontroll.
2. Vertikal bakåtintegrering. I detta fall stärks kontrollen över leverantören. Denna effekt kan uppnås genom att skapa en egen dotterbolagsstruktur, som ska utföra leveransen. Istället för förluster börjar leveranser ge ytterligare vinster.

Ett exempel på effektivitet.

På 90-talet delade sex köttföretag upp marknaden mellan sig. Resultatet blev hård konkurrens.

Mimox-företaget 1997 var den otvivelaktiga ledaren, ägde 30% av marknaden och var ledande i Moskva inom produktion av köttprodukter.

Men efter 10 månader förändrades situationen radikalt. De förlorade de flesta av sina ägodelar, föll tillbaka två enheter och blev bara "nr 3" i köttbranschen. Allt gick mot försäljning av en kontrollerande andel.

På sex månader lyckades generaldirektören radikalt förändra situationen och rädda företaget från undergång.

Mimox-företaget övergav helt enkelt mellanhanden mellan fabriken och grossistlager och byggde också upp sina egna marknader. Det var underförstått att den ena marknaden skulle vara engagerad i partihandel och den andra inom detaljhandel.

Grupp nr 3 – diversifierad tillväxt

Denna strategi tillämpas endast om företaget har nått sin topp och på denna marknad inte längre kan sälja vissa produkter inom en specifik bransch.

Typer av strategier #3:

1. Centrerad diversifiering. Sökning och implementering av ytterligare resurser för produktion av nya produkter (tjänster).
2. Horisontell diversifiering. Söka efter utvecklingsmöjligheter på en befintlig marknad genom en ny produkt med hjälp av ny teknologi.
3. Konglomerat diversifiering. Företaget bestämmer sig för att erövra nya marknader med de produkter som det redan producerar.

Ett exempel på effektivitet.

Råvaruleverantören till finans- och industrikoncernen Neftehimprom köpte aktier i Dneproshin. Kontrollerande insats.

Det visar sig att Neftehimprom har gått in i däckproduktionen. Tidigare var han involverad i oljeraffinering och däckförsäljning.

Nu bestämde han sig för att tillverka däck och absorbera mindre företag.

Grupp nr 4 – reducering

När ett företag har uttömt sina resurser och behöver omgruppera sina krafter, används neddragningsstrategier.

Detta sker vanligtvis efter en lång period av tillväxt eller för att försöka behålla sin position under en konjunkturnedgång.

Riktade och planerade reduktionsstrategier används för att nå resultat.

Nästan alltid har nedskärningsstrategier en mycket smärtsam inverkan på företagets tillstånd. Men ibland har en strateg helt enkelt inget annat sätt.

Typer av strategier #4:

1. Likvidation. Företaget har helt överlevt sin användbarhet och kan inte längre utvecklas vidare.
2. "Skörde". Företaget tackar nej till ett långsiktigt och mycket lovande samarbete för att inom en snar framtid få en engångsinkomst.
3. Reduktionsstrategi. Om det finns en chans att utveckla en annan, mer lönsam verksamhet, används denna strategi.
4. Minska kostnader. Företaget försöker minska kostnaderna och minska kostnaderna.

Alla strategier som anges är grundläggande och verkligt effektiva. Om en person inte ser en väg ut ur en återvändsgränd, betyder det inte att det inte finns någon. Det är ljus även i slutet av tunneln.

I kontakt med

AFFÄRSSTRATEGI

Varje framgångsrikt företag måste ha en affärsutvecklingsstrategi, med förståelse för att detta är mycket viktigt för att nå nya framgångar i framtiden.

Affärsstrategiär en integrerad modell av åtgärder utformad för att uppnå företagets mål. Innehållet i en strategi är en uppsättning beslutsfattande regler som används för att bestämma de huvudsakliga verksamhetsriktningarna. Det är med andra ord en plan för hur man ska ta företaget från där det är nu till dit det vill vara. Det vill säga att hitta ett sätt att uppnå dina affärsmål.

Följande element påverkar valet av en viss affärsstrategi:

• marknadsföra
• industri
• tillverkad produkt
• teknik som används
• företagets plats på industrimarknaden

Hur utvecklar man en effektiv företagsstrategi?

När du väljer en strategi måste du först hitta svar på följande viktiga frågor:

1. Vilken specifik produkt (tjänst) erbjuder ditt företag till försäljning?
2. Vilka kunder och vilken marknad är dina produkter (tjänster) avsedda för?
3. Varför behöver kunderna den tjänst du erbjuder?
4. Vilka är dina främsta konkurrenter? Vad är deras marknadsandel?
5. Vilka är dina konkurrenters främsta styrkor?
6. Vilka är de största svagheterna hos dina konkurrenter?
7. Vilka är de tekniska alternativen till din produkt/tjänst?
8. Vilka är ditt företags styrkor?
9. Vilka är ditt företags svagheter?
10. Vilka strategier bör du använda för att få ut det mesta av dina styrkor?
11. Stämmer företagskulturen med målen?
12. Vilka lovande möjligheter finns i den valda riktningen?
13. Vilka potentiella hot och risker kan det finnas i den valda riktningen?

Baserat på de inkomna svaren kan du utveckla en plan för att uppnå dina mål, identifiera möjliga alternativ för att lösa detta problem och utvärdera resurser och kapacitet. Och börja vidta åtgärder. Men du måste komma ihåg det Strategiutvecklingsprocessen slutar inte med några omedelbara åtgärder. Vanligtvis slutar det med upprättandet av allmänna riktningar, framsteg längs vilka kommer att säkerställa tillväxt och förstärkning av företagets position.

Den formulerade strategin ska användas för att utveckla strategiska projekt med hjälp av sökmetoden. Strategins roll i sökning är för det första att hjälpa till att fokusera uppmärksamheten på specifika områden och möjligheter; för det andra, förkasta alla andra möjligheter som oförenliga med strategin.

Företagets strategi utvecklas och implementeras på alla nivåer av strategisk ledning:

"Första nivån. Företags". Finns i företag verksamma inom flera affärsområden. Här fattas beslut om köp, försäljning, likvidationer, återanvändning av vissa verksamhetsområden, strategisk korrespondens mellan enskilda verksamhetsområden beräknas, diversifieringsplaner tas fram och global förvaltning av finansiella resurser genomförs.

"Andra nivån. Affärsområden." Nivån på de första cheferna för icke-diversifierade organisationer, eller helt oberoende, ansvariga för utveckling och implementering av affärsstrategi. På denna nivå utvecklas och implementeras en strategi, baserad på företagets strategiska plan, vars huvudmål är att öka organisationens konkurrenskraft och dess konkurrenskraft.

"Tredje. Funktionell". Nivå på chefer för funktionsområden: ekonomi, marknadsföring, FoU, produktion, personalledning m.m.

"Fjärde. Linjär". Nivån på chefer för avdelningar i en organisation eller dess geografiskt avlägsna delar, till exempel representationskontor, filialer.

En affärsstrategi är inte universell och leder alltid till framgång. Affärsframgång, såväl som själva strategin, är en ekvation med många variabla variabler. Vart din utvecklade strategi leder dig beror bara på dig. Men vad det borde vara, en strategi, är entydigt.

Det tror Markides nya strategiska positioner dyker upp hela tiden. Enligt hans åsikt är "en ny strategisk position helt enkelt en ny livskraftig vem-vad-hur-kombination": det kan vara ett nytt kundsegment (nytt vem), ett nytt erbjudande (nytt vad) eller ett nytt sätt att distribuera eller tillverka en produkt (nytt "hur")

Han nämner Edward Jones-partnerskapet, med huvudkontor i St. Louis, Missouri, som ett exempel på detta tillvägagångssätt.

Ny strategi låtit företaget växa i en otrolig hastighet: sedan 1981 har Edward Jones expanderat med 15 % årligen, utan att göra några förvärv.

"Vi väljer enskilda, inte institutionella kunder," förklarade företagets ledare sin inställning till författaren. – Vi köper säkra värdepapper och håller dem under lång tid, snarare än att försöka maximera provisionerna på affärer. Istället för stora kontor i stora städer har vi små kontor i små orter för att göra det bekvämt för kunden. Våra kontor betjänas av en person.”

Sök efter affärsstrategiverktyg och möjligheter

Poängen med att söka efter medel och möjligheter för att uppnå strategin är mycket viktig i detta sammanhang. Forskare som studerar föregångarna till företagsskapande använder termen "strategiska tillgångar" för att hänvisa till färdigheter, resurser, tillgångar och kompetenser som har värde.

Enligt dess egenskaper, någon strategisk tillgång:

a) sällsynt (ej tillgängligt för konkurrenter);

b) det är inte lätt att kopiera;

c) Det är inte lätt att ersätta (Pepsi och andra läskkonkurrenter kan inte kopiera eller ersätta varumärket Coca-Cola, och denna tillgång ger företaget en hållbar fördel).

Men den initiala strategiska tillgången räcker inte - den behöver ständigt fyllas på. Ett av sätten att fylla på är kontinuerlig utbildning (företaget måste inte bara lära sig, utan också medvetet använda resultaten av denna process för att kostnadsminskning Och öka effektiviteten).

Det andra sättet är att använda företagets kompetens för att skapa nya tillgångar snabbare och billigare än konkurrenterna. Det tredje sättet att bygga strategiska tillgångar och förmågor är att använda den strategiska stegen.

Detta innebär att efter att ha satt upp ett stort slutmål för företaget är det nödvändigt att bygga en utvecklingsplan genom en "nedräkning" (skriv inte upp planer baserat på den aktuella situationen, utan bestäm mellanliggande punkter till den slutliga uppgiften).

Enligt Markides, bildning av en strategisk stege innehåller tre steg:

1. Utveckla det övergripande strategiska målet för företaget.
2. Utifrån detta långsiktiga mål bör du utveckla uppgifter på medellång och kort sikt som behöver lösas på vägen mot att nå det.
3. Utgå från nuet och blicka mot framtiden, identifiera sekvensen av färdigheter och förmågor som behövs för att uppnå varje efterföljande mål som blir ett steg på den strategiska stegen, och investera sedan i att utveckla dessa färdigheter.

Det vill säga, ställ frågan med jämna mellanrum: hur man utvecklar, expanderar, avancerar? Det finns två sätt, enligt Markides: att bli bättre eller att bli annorlunda. Författaren undersöker båda sätten i detalj.

På den första det är viktigt att fokusera på den befintliga strategin och förbättra den genom omstrukturering, omfokusering, omstrukturering, stärkande av anställda, etc., på den andra, som vi redan skrivit, hitta nya "vem", "vad" och "hur". Men faktiskt, avslutar han, att skapa en ny och unik strategi kräver båda.

Samtidigt är det också viktigt att företagets medarbetare utvecklar en känslomässig anknytning till strategin. Det räcker inte att intellektuellt instämma i det sunda förnuftet i den nya strategin. Utan känslomässig anknytning kan personalen vara ovilliga att anstränga sig för att få det att hända.

Att hitta känslomässigt engagemangär en process i fyra steg. I det första steget är ditt mål att kommunicera din strategi tydligt och tydligt. Syftet med det andra steget är att se till att människor går med på att följa denna strategi. Men allt detta är fortfarande ganska nära ett rationellt engagemang, som inte nödvändigtvis leder till handling.

Att övertyga människor att inte bara hålla med om strategin, utan att acceptera den och börja implementera den är målet för det tredje steget. I det fjärde och sista steget av att få engagemang är medarbetarna fullt och passionerat engagerade i att tjäna strategin, samtidigt som företaget stimulerar dem med snabba vinster och framgångar, visar i ord och handling sitt personliga engagemang för strategin, låter människor ta initiativ och bidra till genomförandet av strategin och så vidare.

Ett av de mest kända exemplen på att uppnå ett imponerande känslomässigt engagemang för en strategi är situationen hos Apple Computers.

Så generellt sett ser Markides vision av problemet att forma en unik strategi ut. Men det är inte ett faktum att det är den enda sanna.

Markides skriver själv att han diskuterade de flesta av idéerna med hundratals företagsledare runt om i världen, men... "De var oense och argumenterade med mig och hjälpte till att strukturera mina tankar mycket bättre än jag kunde ha gjort på egen hand," - avslutar han. . Förmodligen kommer de flesta läsare också att kunna argumentera med professorn från London, och det är bra, för i ett argument föds, som ordspråket säger, sanning.