Hem Affärsplaner Ledningsmål och deras klassificering. Begreppet mål, klassificering och kriterier för ledningsmål

Ledningsmål och deras klassificering. Begreppet mål, klassificering och kriterier för ledningsmål

Att hantera vilken organisation som helst innebär att bestämma målen för dess verksamhet. I en filosofisk tolkning mål- idealisk, mental förväntan på resultatet för vilket åtgärder vidtas. Målet blir verkligt i förhållande till medlen, d.v.s. med saker, materiella förhållanden, prestationer av mänsklig kultur som används för att uppnå detta mål. I vissa fall är målet bestämt betyder , i andra - mål vägleder analys, urval och skapande av verktyg.

Inom förvaltning förstås ett mål som det ideala eller önskade tillståndet för ett hanterat objekt. Förvaltningsverksamheten är i första hand inriktad på att uppnå ett sådant tillstånd. Stora organisationer har inte ett, utan många mål, som vanligtvis kompletterar varandra och stödjer varandra. Dessa mål förkunnas antingen öppet av högsta ledningen eller implementeras informellt i organisationens aktiviteter.

Att uppnå mål bör vara användbart för organisationen, var och en av dess medlemmar individuellt, såväl som de som samarbetar med den – affärspartners, myndigheter och samhället i stort. Samtidigt sammanfaller det verkliga resultatet av mänsklig aktivitet som regel inte med det avsedda målet, eftersom olika avvikelser alltid kan uppstå i processen att gå mot det. Organisationens mål förändras under påverkan av yttre förhållanden för dess verksamhet, utrustning och teknik, och förändringar i ledningens synpunkter. Denna omorientering säkerställer till stor del hennes överlevnad.

Proceduren för att sätta och välja mål kallas målsättning, vilket börjar med att förstå affärsfilosofin och definiera företagets uppdrag.

Mission är en tydligt formulerad innebörd av organisationens existens, dess syfte, affärsfilosofi. Mission som filosofi omfattar värderingar, moraliska och etiska normer och principer i enlighet med vilka organisationen avser att bedriva sin verksamhet. Syfte definierar de aktiviteter som organisationen avser att utföra. En organisations raison d'être avslöjar orsaken till dess uppkomst och skillnaden mellan denna organisation och liknande. Organisationens uppdrag speglar dess unika och betydelse för olika marknadsaktörer. Alla mål för en organisation är definierade och utvecklade för att uppnå sitt uppdrag. Allt detta säkerställer harmonin i organisationens interaktion med den interna och externa miljön, hjälper till att bestämma positioner och intressen i förhållande till olika sociala grupper. Uppdraget påverkas av historiska traditioner, konkurrensfördelar och hot, organisationens befintliga potential, åsikter från partners, myndigheter och ledande befattningshavares synpunkter.

Målprincipen i en organisations verksamhet uppstår som en återspegling av olika gruppers människors mål och intressen, på ett eller annat sätt kopplat till dess funktion. De huvudsakliga ämnen vars intressen påverkar företagets verksamhet, och därför måste beaktas när man bestämmer dess uppdrag, är: ägare, ägare av företaget; företagets anställda; kunder, köpare av företagets produkt (tjänst); affärspartners till företaget; samhället som helhet, representerat av sociala, politiska och juridiska institutioner som bildar den makromiljö som bestämmer gränserna och möjligheterna för företagets verksamhet.

Att definiera ett uppdrag är utgångspunkten i målsättningsprocessen. Nästa är inställt strategiskt landmärke- Allmän verksamhetsriktning för den planerade perioden; ett system med mål utvecklas för företaget som helhet och för dess divisioner; Mål samordnas för att minska konflikten mellan organisationens mål och enskilda divisioner, samt målen för divisioner på olika nivåer. Riktlinjen anger den allmänna inriktningen av verksamheten för ett företag eller en separat division under en vald tidsperiod. Riktlinjen är en kvalitativ (expert) åsikt från kompetenta medarbetare om företagets interna potential och de möjligheter som erbjuds av den yttre verksamhetsmiljön, det vill säga marknaden. Utvecklingen av riktlinjer är företagsledningens funktionella ansvar.

Som en del av att leda en organisation utför mål följande funktioner: spegla hennes filosofi, begreppet aktivitet och utveckling, och därför i slutändan bestämma strukturen för organisationen och dess ledning; minska osäkerheten de nuvarande aktiviteterna för både en organisation och en individ, blir referenspunkter för dem i världen omkring dem, hjälper dem att koncentrera sig på att uppnå önskade resultat och reglera sitt eget beteende; ligga till grund för kriterierna att belysa problem, fatta beslut, övervaka och utvärdera prestationer, materiella och moraliska incitament för anställda; rallyentusiaster runt dem, uppmuntra dem att frivilligt ta på sig svåra ansvar och göra allt för att uppfylla dem; officiellt deklarerade mål legalisera existensens nödvändighet och laglighet av denna organisation.

Organisationens mål har vissa krav: konkreta och mätbara, vilket gör det möjligt att uttrycka dem inte bara i kvalitativa, utan också i kvantitativa indikatorer; verklighet för givna förutsättningar, tillhandahållande av lämpliga resurser för organisationen, som utvärderas i processen för att utarbeta planerade budgetar och resursallokering; flexibilitet, förmåga att transformera i enlighet med de snabbt föränderliga förhållandena för organisationens verksamhet; personalens erkännande som personliga mål; verifierbarhet- bestäms av behovet av att bedöma graden av uppnående av mål och ge lämplig stimulans till människor.

Mål kan klassificeras efter arter.

1. Källor: externa mål som tar hänsyn till behoven hos den bredare sociala gemenskap inom vilken organisationen verkar; interna mål är målen för teamet självt, inriktade på att möta dess behov. De bildas antingen som ett resultat eller som en sammanfallande del av deltagarnas individuella mål, vilket i hög grad underlättar förvaltningsprocessen.

2. Komplexitet: enkel; komplexa mål, som i sin tur bryts ner i delmål.

3. Grad av betydelse: strategiska mål är inriktade på att lösa lovande storskaliga problem som kvalitativt förändrar organisationens ansikte, till exempel att inta en ledande position inom dess verksamhetsområde; taktiska mål återspeglar enskilda stadier för att uppnå strategiska sådana, till exempel att utföra större reparationer. De är operativa (årsplanens mål) och operativa (pågående uppgifter).

4. Giltighet: långsiktiga mål (över fem år); på medellång sikt (från ett till fem år); kortsiktigt (upp till ett år). Kortsiktiga mål kännetecknas av mycket större detaljer och specificering av nödvändiga åtgärder än långsiktiga, och de är i sig delmål på vägen mot att genomföra långsiktiga.

5. Innehåll: teknisk (datorisering, införande av flexibel teknik, uppförande av nya industribyggnader); ekonomisk (stärka organisationens finansiella stabilitet, öka lönsamheten för arbetet, öka marknadsvärdet på aktiekapitalet); produktion (produktion av en viss volym varor och tjänster, förbättring av deras kvalitet, ökad produktionseffektivitet, sänkta kostnader); administrativ (att uppnå hög styrbarhet av organisationen, pålitlig interaktion mellan anställda, bra disciplin); marknadsföring (erövra försäljningsmarknader, attrahera nya köpare, kunder, förlänga livscykeln för varor och tjänster, uppnå ledarskap i priser); vetenskapliga och tekniska (skapande och introduktion i produktion av nya produktmodeller och förbättring av befintliga, vilket bringar dem till kravnivån i världsstandarder); socialt (skapa gynnsamma arbets- och vilovillkor för arbetstagare, upprätta sociala partnerskap, ge människor högkvalitativ sjukvård).

6. Prioritet: nödvändiga mål, vars uppnående av avgörande betydelse påverkar organisationens, avdelningens eller enskilda medarbetares position; önskvärda mål, vars genomförande gör det möjligt att förbättra situationen i viss utsträckning och skapa ytterligare garantier för stabilitet; möjliga mål, vars uppnående inte förändrar någonting för tillfället.

7. Fokus: för slutresultatet, till exempel frisläppandet av en viss volym produkter; att utföra vissa aktiviteter, till exempel avancerad utbildning; för att uppnå ett visst tillstånd av kontrollobjektet - rekonstruktion av företaget.

8. Uttrycksform: mål som kännetecknas av kvantitativa indikatorer (till exempel att få en viss produktionsvolym); mål som beskrivs kvalitativt (till exempel att uppnå ett gynnsamt moraliskt och psykologiskt klimat i teamet, som inte kan mätas med någonting).

9. Funktioner av interaktion: likgiltiga mot varandra (likgiltiga); tävlande; komplementär (komplementär); ömsesidigt uteslutande (antagonistisk); matchning (identisk).

10. Nivåer (hierarki): uppdrag; allmänna organisatoriska och specifika mål.

Utifrån uppdraget formuleras generella mål (vanligen 4-6), som speglar de viktigaste verksamhetsområdena för organisationen som helhet och kan vara integrerade och funktionella. De första är relaterade till till exempel att uppnå dess hållbarhet, säkerställa den erforderliga lönsamhetsnivån, vinst, försäljning, inträde på utländska marknader etc. De andra är relaterade till vissa specifika aspekter av organisationens arbete: ekonomi, marknadsföring, personal arbete. De är uppgifter för relevanta tjänster.

Specifika mål utvecklas i varje division (strategisk, ekonomisk enhet) och bestämmer huvudinriktningarna för dess verksamhet i ljuset av genomförandet av deras allmänna mål. Vanligtvis täcker de medellång och kort sikt och uttrycks nödvändigtvis i kvantitativa indikatorer som utgör grunden för planer.

Eftersom specifika mål återspeglar relativt oberoende enheters intressen, hamnar de oundvikligen i vissa motsättningar med allmänna. I detta avseende finns det ett behov av deras ömsesidiga samordning i syfte att uppnå maximala organisatoriska resultat.

Processen att skapa mål, beroende på organisationens egenskaper, kan ske antingen centralt eller decentraliserat. I det första fallet säkerställs deras enhetliga orientering inom organisationen, men sedan åläggs målen på lägre nivåer av ledning, vilket kan orsaka motstånd från utförare. I det andra fallet tas dessa problem bort, men svårigheter uppstår i samband med att samordna mål och styra dem i en enda riktning.

I moderna förhållanden formas uppdrag och företagsmål ofta i en gemensam dialog mellan högre chefer, avdelningschefer och managementkonsulter.

2. "Tree of Goals" är huvudverktyget för den vertikala underordningen av organisationens mål.

I enlighet med målen för den allmänna utvecklingsriktningen för företaget bildas ett system med mål (med motsvarande målindikatorer) för varje division. Antalet och variationen av ledningsmål är så stort att ingen organisation kan klara sig utan ett integrerat, systematiskt tillvägagångssätt för att bestämma deras sammansättning. Modellen för att organisera målen för olika ledningsnivåer i ett enda komplext system kallas "målens träd": trädets stam är organisationens uppdrag; stora grenar - allmänna mål, som ytterligare förgrenar sig till mindre som motsvarar specifika mål; varje "gren" av trädet beskriver inte ett sätt att uppnå ett mål, utan ett specifikt slutresultat uttryckt av någon indikator.

"Målträdet" är huvudverktyget för vertikal underordning av en organisations mål, en grafisk representation av förhållandet mellan mål och sättet att uppnå dem, byggt på principen om deduktiv logik och med hjälp av några heuristiska procedurer.

Ett schematiskt diagram av målträdet visas i figuren.

huvudmålet

Nivå 1 mål

1.3

"Målträdet" består av mål på flera nivåer, presenterade i form av hierarkier: allmänt mål (överst i "målträdet") - 1:a nivåns delmål - 2:a nivåns delmål - 3:e nivåns delmål, etc. Graden av fragmentering av mål och följaktligen tilldelningen av nivåer beror på de objektiva egenskaperna hos systemet som studeras och de mål som chefen sätter upp för sig själv. Regler för att konstruera ett "målträd":

1) genomförandet av delmål på lägre nivå relaterade till ett mål på högre nivå måste garantera att detta mål uppnås fullständigt;

2) mål som ligger på samma nivå bör inte representera successiva stadier i genomförandet av ett mål på en högre nivå, eftersom "målträdet" endast ger en rumslig och inte en tidsmässig karaktäristik av mål;

3) mål måste vara oberoende, får inte korsa och utesluta valet av ett av dem (så att det inte finns något "antingen-eller");

4) målet för varje nivå bör delas upp i högst 7-9 delmål, vilket är förknippat med behovet av att utvärdera målen för varje nivå, och ett större antal variabler gör detta svårt.

Formuleringen av det individuella målet för en organisation, strukturell enhet eller medarbetare är resultatet av en samordning av intressen och måste ha:

Specifikt innehåll, dvs. bestämma det önskade, nödvändiga och möjliga resultatet som ska uppnås;

Storlek, dvs. intervallet för det uppnådda resultatet måste specificeras kvantitativt;

Tillfälliga parametrar, d.v.s. tidsfördröjning under vilken det förväntade resultatet kommer att uppnås;

En personlig anknytning som etablerar utföraren av detta mål; rang, dvs. grad av betydelse i systemet med organisatoriska mål.

Identifieringen av nivåer i målhierarkin kan utföras både på basis av den funktionella principen om ledning och på produkt-marknadsprincipen. Funktionell differentiering är förknippat med gruppering efter innehållet i aktiviteter: produktion, personal, marknadsföring, ekonomi.

Grupperingen av enheter i detta fall utförs på basis av enheten av utförda funktioner. När det gäller en organisation som bygger på en produktmarknadsprincip förenas de anställda enligt principen om gemensam produktion av en produkt, för att betjäna en viss grupp av konsumenter eller en geografisk marknad.

För en organisation som bygger på funktionell indelning är målträdet byggt enligt principen: företagsmål - funktionella mål (per division) - operativa mål. För en organisation baserad på produktmarknadsprincipen: företagets mål - företagens mål - de operativa målen. I praktiken kombineras dessa två tillvägagångssätt ofta, och strukturen på målträdet kommer att se ut som: företagsmål - affärsmål - funktionella mål för avdelningar - operativa mål.

Bedöma målkonflikten. När man bildar ett system av mål är det nödvändigt att komma ihåg att i processen för deras genomförande kan motsägelser uppstå som leder till störningar av hela sammansättningen av "målträdet". Konflikter uppstår på tre nivåer.

Yttre konflikt är en motsättning mellan företagets mål och den yttre miljöns utvecklingstrender. Arten av dessa konflikter är varierande. Till exempel en konflikt mellan konsumenternas preferenser och företagets mål, uttryckt i tillväxten av försäljningen av en standardprodukt. I det här fallet bryts ett av de grundläggande kraven - uppnåbarheten av mål. Som regel visar den externa målkonflikten en intressekonflikt mellan företaget och sådana marknadssubjekt som kunder, affärspartners, investerare, offentliga och statliga institutioner. Lösning av en extern målkonflikt genomförs antingen genom att införa strikta regleringar av regler och normer för ett företags beteende på marknaden (lagar om reklam, konkurrens, konsumentskydd etc.), eller genom att söka efter en kompromiss som förutsätter en nivå av intresseavtal som accepteras av alla i form av förmåner som erhålls av varje part.

Intern målkonflikt är resultatet av befintliga motstridiga intressen hos företagets ägare, chefer och personal. Det visar sig antingen i en bristande överensstämmelse mellan mål över ledningsnivåer, eller i en diskrepans mellan komplexiteten och acceptansen av mål och kvalifikationsnivån hos deras specifika utförare. Först och främst bör målkonflikten lösas på nivån för den "strategiska triangeln". Att fastställa prioriteringar för ett företags utvecklingsmål förutsätter först och främst en samordning av ägares och chefers intressen. Annars kommer dominansen av någon av dessa beslutsfattande gruppers intressen att leda till motstånd mot förändring från den andras sida. I det här fallet blir det problematiskt att prata om långsiktig effektiv utveckling av företaget. Sättet att lösa denna konflikt oftast kan vara, å ena sidan, att inkludera chefer i ägarsammansättningen, och å andra sidan ett mer aktivt engagemang av ägarna i processen att styra företaget. Förekomsten av en intressekonflikt mellan chefer och personal leder till utbyte av företagsmål på den funktionella nivån för att hantera anställdas personliga mål, vilket påverkar effektiviteten i deras arbete. Det är företagets anställda som blir bromsen på alla förändringar som genomförs av företagets ledning. Personalen blir okänslig för företagets mål och anstränger sig därför inte för att uppnå dem. Ett sätt att lösa denna konflikt kan vara antingen att öka allas materiella intresse av resultatet av verksamheten i hela organisationen, eller att involvera anställda i ledningsprocessen redan vid målsättningsstadiet. Det senare bestäms till stor del av den befintliga företagskulturen i organisationen.

Temporär konflikt är en kränkning av samstämmigheten mellan strategiska, taktiska och operativa mål. Som regel yttrar det sig i en förändring av tyngdpunkten i förvaltningen till att lösa aktuella problem. Strategiska mål ersätts av ett snabbt svar på framväxande externa och interna förändringar. Som ett resultat förlorar företaget de viktigaste riktlinjerna för sin utveckling. Målen är inte längre tydliga för de flesta anställda. Motivationen faller, vilket leder till att företagets anpassningspotential minskar. Lösning av tillfälliga konflikter utförs genom att separera nivåerna av kontroll över uppnåendet av nuvarande och strategiska mål.

En korrekt organiserad målutvecklingsprocess innebär alltså:

Identifiering och analys av trender som observerats i företagets miljö;

Uppdragsformulering;

Att sätta upp mål för organisationen som helhet (strategiska triangelmål);

Bygga ett träd av mål;

Anpassa fasta mål med individuella mål.

3. Funktionskoncept och egenskaper. System av allmänna (grundläggande) ledningsfunktioner.

Framgångsrik ledning ses som en kontinuerlig process av inbördes relaterade handlingar för att forma och använda organisationens ledningsresurser för att uppnå mål. Sådana åtgärder kallas ledningsfunktioner.* Ledningssystemets huvudsakliga funktion är att lösa ständigt uppkommande problem i en affärsorganisation på lämplig ledningsnivå, samla in, systematisera och analysera information och påverka det hanterade systemet för att uppnå önskade resultat. Alla resurser i ledningssystemet är involverade i den konstruktiva processen för effektiv användning.

Ledningens funktioner lyftes fram av Henri Fayol, som trodde att att hantera innebär att förutse, organisera, hantera, samordna och kontrollera. I boken "Fundamentals of Management" av M.H. Mescon et al., föreslås att "primära" funktioner är tillämpliga på alla moderna organisationer: planera, organisera, kontrollera och motivera. Dessa funktioner kombinerar de sammanbindande funktionerna kommunikation och beslutsfattande.

Hela styrsystemet kan representeras av ett diagram som visar förhållandet mellan dess beståndsdelar:

Ledningsfunktioner avgör vad ledningsapparat, ledningsorgan, chefsanställd ska göra och vad som görs i ledningssystemet. För att utföra ledningsfunktionen skapas chefsbefattningar och en organisatorisk ledningsstruktur. GMS fastställer vem som specifikt utför ledningsfunktioner och hur ledningens anställda interagerar med varandra.

Ledningsfunktioner är indelade i två stora grupper, senare kallade generella (grundläggande) och speciella (specifika).

Allmänna funktioner ge en tidskaraktäristik för kontrollprocessen. Hela kontrollprocessen representeras som en sekventiell kedja av cykliskt upprepade allmänna funktioner: planera, organisera, kontrollera och motivera.

Gemensamma funktioner tränger in i varandra. Det innebär att till exempel själva planeringen ska vara: planerad (mål, förutsättningar och kriterier för att ta fram en affärsplan fastställs); organiserad (deadlines, sekvens, ansvariga medarbetare och avdelningar för utveckling av enskilda sektioner och affärsplanen som helhet har fastställts); motiverad (ett system för betalning och andra former av motivation för affärsplansutvecklare har utvecklats); kontrolleras (redovisning, analys och kontroll av framstegen och resultat av arbetet med att ta fram en affärsplan genomfördes).

Efter att ha bestämt organisationens mål kommer tiden att bestämma framtida tillstånd, trender och utsikter för utvecklingen av förvaltningsobjektet, samt sätt och medel för att uppnå organisationens mål, genomförda planera. Dess innehåll består av att identifiera och utvärdera sätt att uppnå mål; i utformningen av uppgifter, vars lösning gör det möjligt att uppnå dem och fastställa arbetssekvensen; i att utveckla regler och metoder för att utarbeta och genomföra planer; i att analysera resurser och utveckla en budget för planens genomförande; i väntan på eventuella konsekvenser baserat på riskbedömning och efterföljande justering av planer. Prognoser, modellering, programmering används som förstorade steg i planeringsprocessen. Som ett resultat av planeringsfunktionen dyker olika planer upp . Planeringens innehåll (graden av utarbetande och detaljer i element och stadier, dess resultat) beror på många faktorer, av vilka de viktigaste är följande: typ av plan(allmänt - grundläggande, företagets koncept; strategiskt; taktiskt - på medellång sikt; operativt (specifika åtgärder på kort sikt); ämne för planering, hans kvalifikationer och professionalism; planeringsobjekt (vilket verksamhetsområde och vad som planeras period (villkor) för planering av principer, metoder, tekniker och planeringsverktyg (persondatorer, lokalt internt PC-nätverk, Internetplaneringsteknik);

Planeringsfunktionen genomsyrar alla aspekter av en chefs verksamhet: ledningen börjar med en handlingsplan som gör det möjligt för en att förutse resultatet, formulera ett program och fastställa de medel som krävs för dess genomförande.

För att genomföra planer bestäms skyldigheter och ansvar, befogenheter och kompetenser etableras, "ledningen är organiserad och organisationen styrs." Fungera organisationer smälter samman med alla ledningsfunktioner, genomsyrar dem och hela ledningsprocessen, samtidigt fungerar det också som ett förvaltningsobjekt: det finns ingen verksamhet utan organisation, och ledningsaktivitet i detta avseende är inget undantag. Organisationsprocessen är upprättandet av den rumsliga-temporala strukturen av komponenter av olika karaktär (arbete, produktionsmedel, material, information) och skapandet av villkor för deras interaktion för att erhålla maximala kvalitativa och kvantitativa resultat på kortast tid och med minimala resursutgifter. Ledningsorganisationen bygger på medarbetarnas funktioner, deras uppgifter, ansvar, befogenheter och kompetenser. Genom att definiera planering som kärnan i ledningen kan vi med rätta hävda att organisationen är dess drivkraft.

Organisation är bildandet av en struktur, skapandet, bevarandet eller utvecklingen av lämpliga organisationsformer, den vertikala och horisontella uppdelningen av produktionselement och ledningsorgan. Vertikal uppdelning bestäms av antalet ledningsnivåer, samt underordnings- och direktivförhållanden. Ledningsnivån är en uppsättning ledningsnivåer som ligger lika långt från den översta länken i organisationsstrukturen. Horisontell uppdelning sker längs branschlinjer genom avdelningsfördelning (gruppering av relaterade funktioner och huvudtyper av arbete som leder till bildandet av strukturella divisioner).

Organisation som skapandet av förutsättningar för ett effektivt genomförande av mål, oavbruten och kontinuerlig funktion av systemet är: samordning i arbetet med alla länkar i produktionen och det ekonomiska systemet (PES) genom att upprätta rationella förbindelser (kommunikationer) mellan dem; bildandet av en intern kultur i PCS, känslig för förändringar och innovationer; skapa förutsättningar som uppmuntrar anställda att uppnå prestationsresultat; fördelning av rättigheter, skyldigheter och befogenheter; utbildning och placering av personal i operationer, arbetspaket, funktioner; fördelning av olika typer av resurser i enlighet med utfört arbete. Upprättandet av kopplingar mellan strukturella element (reglering) utförs genom deras konsolidering i organisatoriska och reglerande akter - förordningar, standarder, instruktioner, regler, förfaranden. I organiseringsprocessen utvecklas organisatoriska relationer: influenser, interaktioner och reaktioner under skapandet, omorganiseringen och avslutandet av verksamheten hos organisatoriska objekt.

Organisationens funktion utgör grunden för organisatorisk praktik, aktiverar medlen (resurserna) för att implementera den avsedda idén och säkerställer dess konkreta genomförande.

När man genomför planerade åtgärder letar chefen efter sätt att uppmuntra sig själv och andra att effektivt uppnå sina mål – han använder motivation. Motivering - uppmuntran av den anställde att arbeta. "Förmågan att få människor att göra bra ifrån sig och med entusiasm vad som behöver göras." Meningsfull teorier om motivation bygger på att fastställa behov, identifiera individuella motiv och avslöja Vad uppmuntrar människor att agera på ett eller annat sätt. A. Maslow föreslår att man överväger en hierarki av mänskliga behov, vars nivåer motsvarar sju huvudkategorier: fysiologi- behov av vatten, mat, värme, tak över huvudet, sex, sömn, hälsa, renlighet; säkerhet- personlig säkerhet, stabilitet, självförtroende, stark ekonomi, säkerhet, struktur, ordning, lagar, restriktioner, frihet från rädsla, ångest, kaos; behov av tillhörighet och kärlek- partnerskap, familj, vänner, grannar, mitt område, tillhörighet till en grupp, land, behovet av intimitet och tillgivenhet; självbekräftelse- behovet av självrespekt, självkänsla, extern bedömning, styrka, prestation, tillräcklighet, skicklighet och kompetens, självförtroende, oberoende, rykte, prestige, status, berömmelse, dominans, erkännande, uppmärksamhet, betydelse, värdighet, uppskattning, förståelse ; självuttryck- behovet av att lösa komplexa problem, fullt ut inse sina förmågor och talanger, uttrycka vad en person representerar eller borde representera; behöver veta och förstå- nyfikenhet, kunskap, förståelse; estetiska behov- behovet av skönhet, ordning, symmetri, systematik, struktur.

McClelland anser i sin trefaktorteori förvärvade behov som aktiverar mänsklig aktivitet: makt, framgång, engagemang. F. Herzberg delade in alla faktorer som påverkar mänsklig aktivitet i en produktionssituation i motiverande och faktorer" hälsa"(hygieniska faktorer).

Procedurmässigt motivationsteorier avslöjar Hur en person fördelar sina ansträngningar för att uppnå önskade resultat och för att tillfredsställa sina behov. D. McGregor - begreppet två typer av mänskligt beteende på jobbet och deras motsvarande ledning - teorierna X och Y. Porter-Lawler-modellen betraktar motivation som en funktion av den ansträngning som lagts ned, de uppnådda resultaten, de anställdas uppfattning om ersättning (rättvis- orättvist), och graden av tillfredsställelse.

Ledningen ses som en oändlig process med hög grad av osäkerhet under påverkan av en dynamisk yttre miljö, vilket tvingar produktionssystemet att anpassa och ändra planer. Uppnåbarheten av mål, närvaron av organisatoriska fel, riktigheten av fattade beslut fastställs genom kontroll. Kontrollera - säkerställa organisationens mål, jämföra faktiska indikatorer med de som fastställts i planer (standarder); aktiviteter för att fastställa kvaliteten och anpassa det arbete som utförs av anställda; förebyggande av krissituationer, återkopplingsprocess i organisationen. ”En av de främsta anledningarna till behovet av kontroll är att varje organisation måste kunna identifiera fel och rätta till dem innan de stör uppnåendet av dess mål. <…> Genom att jämföra de faktiska uppnådda resultaten med de planerade, identifierar organisationens ledning inte bara misslyckanden utan också tydliga framgångar. <…> Kontroll är en grundläggande del av förvaltningsprocessen. Planering, organisation och motivation går hand i hand med det. Faktum är att de alla är integrerade delar av det övergripande kontrollsystemet."

Som en del av planerings- och organiseringsfunktionen, redan innan själva arbetsstarten, utförs arbeten preliminär kontroll: för strikt efterlevnad av regler och procedurer. Detta gör det möjligt att se till att allt går åt rätt håll. Inom området mänskliga resurser tillhandahålls preliminär kontroll genom att analysera de färdigheter som krävs för att utföra vissa arbetsuppgifter och välja ut kvalificerade kandidater, genomföra utbildning för att lära ut nya färdigheter. Preliminär kontroll utförs för att säkerställa överensstämmelse med tekniska standarder för inkommande material, såväl som tillgången på reserver av materialresurser på en nivå som gör det möjligt att undvika brist på material. Budgeten kontrolleras, vilket också är huvudmekanismen för planeringsfunktionen, i form av fastställda gränser för kontantutgifter, vilket hjälper till att förhindra situationer med överskridande av tillåtna utgifter.

Direkt under arbetsprocessen genomförs det strömkontroll. Att regelbundet kontrollera underordnades arbete och diskutera uppkommande problem och förslag till förbättring av arbetet hjälper till att förhindra avvikelser från planer som kan leda till allvarliga konsekvenser. Strömkontroll baseras på att mäta faktiska resultat efter utföra ett eller annat arbete relaterat till att uppnå önskade mål, med hjälp av feedback. ”I huvudsak kan ledningen ses som ett försök att upprätthålla organisationen som ett effektivt återkopplingssystem, d.v.s. som ett system som ger konstant produktion på en given nivå, trots påverkan av yttre och inre faktorer. Men som vi vet kan en bra chef inte begränsa sig till att behålla status quo och reagera på problem. Om en organisation inte strävar efter att anpassa sig och förbättra genom att anta en proaktiv attityd är det osannolikt att den förblir effektiv länge. I den löpande kontrollen används feedback allteftersom arbetet fortskrider, vilket gör att problem kan lösas innan de blir för kostsamma och i slutändan uppnår organisatoriska mål.

På slutlig kontroll Feedback används efter att arbetet är klart. Faktiska resultat jämförs med önskade resultat antingen direkt efter kontrollhändelser eller efter att en viss tid har gått." Denna typ av kontroll löser inte problemet vid tidpunkten för dess uppkomst, men tillhandahåller datahantering för framtida planering och gör att man kan bedöma genomförbarheten av tidigare planer. Baserat på de erhållna uppgifterna om prestationsnivån är det också möjligt att motivera personalen, vilket kommer att göra det möjligt att "bilda framtida förväntningar på människor angående det nära sambandet mellan faktiska resultat och ersättning" (W. Newman).

Kontrollprocessen har en viss teknik: fastställande av kriterier och standarder; jämförelse av verkliga resultat med dem; utföra korrigerande åtgärder.

Det första steget betonar det nära sambandet mellan funktionerna kontroll och planering. Standarderär specifika mål mot vilka framsteg mäts. De kännetecknas av tidsgräns Och särskilt kriterium som du kan jämföra det utförda arbetet med, till exempel få det till en viss tid N- nytt belopp. Ett specifikt kriterium och en specifik period kallas Resultatindikatorer. Vanligtvis sätts prestationsindikatorer för kvantiteter som kan kvantifieras (vinst, försäljningsvolym och materialkostnad). Det är dock viktigt att fastställa resultatindikatorer för organisatoriska mål som inte går att kvantifiera. ”Oförmågan att uttrycka en prestationsindikator i kvantitativ form kan inte - som ofta är fallet - fungera som en ursäkt för bristen på standarder och kontroll inom ett visst område. Även en subjektiv indikator, om man kommer ihåg dess begränsningar, är bättre än ingen indikator. Att inte ha en eller annan resultatindikator kan ledningen inte effektivt utföra kontrollfunktionen. Under sådana förhållanden blir ledningen oundviklig, vilket i själva verket inte kan kallas ledning - det är bara en instinktiv reaktion på en situation som redan är utom kontroll. Vissa mycket framgångsrika organisationer har stött på mycket allvarliga problem just för att de har misslyckats med att upprätta resultatindikatorer inom så svårmätbara områden som socialt ansvar och etik.”

Det andra steget i kontrollprocessen är att jämföra faktiska resultat med standarder. Det avgörs i vilken utsträckning de uppnådda resultaten motsvarar förväntningarna och vilka avvikelser från standarder som är acceptabla eller relativt säkra. Omfattningen av avvikelser fastställs och mäts

Organisatoriska mål, strategisk planering

Ett viktigt steg i planeringen är att välja mål.

Organisationens mål är de resultat som organisationen strävar efter att uppnå och som dess verksamhet syftar till.

Organisationens huvudsakliga målfunktion eller uppdrag identifieras, vilket bestämmer huvudinriktningarna för företagets aktiviteter.

Mission är huvudmålet för den organisation som det skapades för.

När man bestämmer organisationens uppdrag är det nödvändigt att överväga:

Redogörelse för organisationens uppdrag vad gäller dess produktion av varor eller tjänster, såväl som de viktigaste marknaderna och nyckelteknologierna som används i organisationen;
- företagets ställning i förhållande till den yttre miljön;
- Organisationskultur: vilken typ av arbetsklimat finns i denna organisation; vilken typ av arbetare som lockas till detta klimat; vad är grunden för relationen mellan företagets chefer och ordinarie anställda;
- vilka är kunderna (konsumenterna), vilka behov hos kunderna (konsumenterna) företaget framgångsrikt kan tillfredsställa.

En organisations uppdrag är grunden för att formulera dess mål. Mål ger utgångspunkten för planering.

Målen skiljer sig åt:

1. Efter verksamhetsskala: global eller allmän; lokalt eller privat.

2. Efter relevans: relevant (primär) och irrelevant.

3. Efter rang: major och moll.

4. Enligt tidsfaktorn: strategisk och taktisk.

5. Genom ledningsfunktioner: mål för organisation, planering, kontroll och samordning.

6. Efter delsystem i organisationen: ekonomiska, tekniska, tekniska, sociala, produktion, kommersiella, etc.

7. Efter ämne: personligt och grupp.

8. Genom medvetenhet: verklig och imaginär.

9. Genom att uppnå: verklig och fantastisk.

10. Genom hierarki: högre, mellanliggande, lägre.

11. Enligt relationer: interagerande, likgiltig (neutral) och konkurrerande.

12. Genom interaktionsobjekt: extern och intern.

Den strategiska planeringsprocessen är ett verktyg som hjälper företagets ledning att fatta rätt strategiska beslut och anpassa organisationens vardag i enlighet med dem.

Strategisk planering är en uppsättning beslut och åtgärder som utförs av ett företags ledning för att uppnå organisationens mål.

Strategisk planering inkluderar fyra huvudtyper av förvaltningsaktiviteter:

1. Tilldelning av resurser: tilldelning av tillgängliga medel, högt kvalificerad personal samt teknisk och vetenskaplig erfarenhet tillgänglig i organisationen.

2. Anpassning till den yttre miljön: åtgärder som förbättrar företagets relation till den omgivande yttre miljön, d.v.s. relationer med allmänheten, myndigheter, olika statliga myndigheter.

3. Intern samordning av arbetet på alla avdelningar och divisioner. Detta steg innebär att identifiera företagets styrkor och svagheter för att uppnå effektiv integrering av verksamheten inom organisationen.

4. Medvetenhet om organisatoriska strategier. Detta tar hänsyn till erfarenheten av tidigare strategiska beslut, vilket gör det möjligt att förutsäga framtiden för organisationen.

Det strategiska planeringsschemat består av steg:

Implementering av den strategiska planen, målstyrning.

Efter att ha utvecklat organisationens strategi börjar skedet av dess implementering.

De viktigaste stadierna av strategiimplementering är: taktik, policyer, procedurer och regler.

Taktik är kortsiktiga handlingsplaner som är i linje med den strategiska planen. Till skillnad från strategi, som ofta utvecklas av högre ledning, utvecklas taktik av mellanchefer; taktik är mer kortsiktig än strategi; Resultaten av taktik visar sig mycket snabbare än resultaten av strategi.

Policyutveckling är nästa steg i genomförandet av den strategiska planen. Den innehåller allmänna riktlinjer för åtgärder och beslutsfattande för att underlätta uppnåendet av organisationens mål. Politiken är långsiktig. Policyn är utformad för att undvika avvikelser från huvudmålen för organisationen när man fattar dagliga ledningsbeslut. Den visar acceptabla sätt att uppnå dessa mål.

Efter att ha utvecklat organisationens policyer, utvecklar ledningen rutiner baserade på tidigare erfarenhet av beslutsfattande. Proceduren används när situationen inträffar ofta. Den innehåller en beskrivning av de specifika åtgärder som måste vidtas i en given situation.

Där fullständig avsaknad av valfrihet är lämpligt, utvecklar ledningen regler. De används för att säkerställa att anställda utför sina uppgifter korrekt i en specifik situation. Regler, till skillnad från en procedur som beskriver en sekvens av upprepade situationer, tillämpas på en specifik enskild situation.

Ett viktigt steg i planeringen är att ta fram en budget. Det representerar ett sätt att mest effektivt allokera resurser, uttryckt i numerisk form och som syftar till att uppnå vissa mål.

En effektiv förvaltningsmetod är målstyrningsmetoden.

Den består av fyra steg:

1. Formulera tydliga och koncisa mål.

2. Utveckla de bästa planerna för att uppnå dessa mål.

3. Uppföljning, analys och utvärdering av arbetsresultat.

4. Anpassning av resultat enligt planer.

Utvecklingen av mål sker i fallande ordning genom hierarkin från högsta ledningen till efterföljande ledningsnivåer. Den underordnade chefens mål måste säkerställa att hans överordnades mål uppnås. I detta skede av att utveckla mål krävs feedback, det vill säga ett tvåvägsutbyte av information, vilket är nödvändigt för att samordna dem och säkerställa konsekvens.

Planering avgör vad som behöver göras för att uppnå ett givet mål. Flera stadier av planeringen kan särskiljas:

Bestämma de uppgifter som behöver lösas för att nå målen.
- fastställa sekvensen av operationer, skapa en kalenderplan.
- Förtydligande av personalens befogenheter att utföra varje typ av verksamhet.
- bedömning av tidskostnader.
- fastställa kostnaderna för resurser som behövs för att genomföra verksamheten genom att ta fram en budget.
- justering av handlingsplaner.

Företagets organisationsstruktur

Beslutet att välja en organisationsstruktur tas av organisationens högsta ledning. Mellan- och lägre ledningsnivåer tillhandahåller initial information och erbjuder ibland sina egna alternativ för strukturen för de enheter som är underordnade dem. Den bästa strukturen i en organisation anses vara en som gör att den kan interagera optimalt med den externa och interna miljön, möta organisationens behov och mest effektivt uppnå sina mål. Organisationens strategi ska alltid avgöra organisationsstrukturen och inte tvärtom.

Processen för att välja en organisationsstruktur består av tre steg:

Dela upp organisationen i förstorade block horisontellt, i enlighet med verksamhetsområdena;
- upprättande av maktbalansen för positioner;
- fastställande av arbetsansvar och tilldelning av deras genomförande till specifika individer.

Typer av organisationsstrukturer:

1. Funktionell (klassisk). Denna struktur innebär att organisationen delas upp i separata funktionella element, som var och en har en tydlig, specifik uppgift och ansvar. Denna struktur är typisk för medelstora företag eller organisationer som producerar ett relativt begränsat utbud av varor, verkar under stabila yttre förhållanden och där standardiserade ledningsbeslut oftast är tillräckliga.

2. Divisionell. Detta är uppdelningen av en organisation i element och block efter typ av varor eller tjänster, eller efter konsumentgrupper eller efter regioner där varor säljs.

3. Livsmedel. Med denna struktur överförs befogenheten att producera och sälja vilken produkt som helst till en chef. Denna struktur är mest effektiv för att utveckla, bemästra produktionen och organisera försäljningen av nya produkter.

4. Regionalt. Denna struktur ger den bästa lösningen på problem som är förknippade med att ta hänsyn till särdragen i lokal lagstiftning, såväl som traditioner, seder och konsumentbehov. Strukturen är främst utformad för att marknadsföra varor till avlägsna regioner i landet.

5. Kundorienterad struktur. Med denna struktur förenas alla divisioner kring vissa grupper av konsumenter som har liknande eller specifika behov. Syftet med en sådan struktur är att tillgodose dessa behov så fullt som möjligt.

6. Design. Detta är en tillfälligt skapad struktur för att lösa ett specifikt problem eller för att genomföra ett komplext projekt.

7. Matris. Detta är en struktur som erhålls som ett resultat av att lägga en designstruktur ovanpå en funktionell, och antar principen<двойного>underställning (till både funktionschefen och projektledaren).

8. Konglomerat. Det innebär sammankoppling av olika divisioner och avdelningar som arbetar funktionellt, men är fokuserade på att uppnå målen för andra organisationsstrukturer i konglomeratet. Oftast används denna struktur i stora nationella och internationella företag.

Graden av centralisering av organisationsstrukturen spelar en viktig roll. I en centraliserad organisation är alla ledningsfunktioner koncentrerade till högsta ledningen. Fördelen med denna struktur är en hög grad av kontroll och samordning av organisationens aktiviteter. I en decentraliserad organisation flyttas en del av ledningsfunktionerna till dess filialer, avdelningar m.m. Denna struktur används när den yttre miljön präglas av stark konkurrens, dynamiska marknader och snabbt föränderlig teknik.

Personalens motivation

För mer effektivt arbete av personal i en organisation är dess motivation obligatorisk.

Motivation är processen att motivera andra människor att agera för att uppnå organisatoriska mål.

Moderna teorier om motivation delas in i två kategorier: innehåll och process.

Innehållsteorier om motivation bygger på definitionen av behov. Behov är en persons känsla av brist, frånvaron av något. För att motivera en anställd till handling använder chefer belöningar: externa (monetära, karriäravancemang) och interna (känsla av framgång). Processteorier om motivation bygger på element av psykologi i mänskligt beteende.

Kontrollera

Kontroll är processen för att säkerställa att ett företag uppnår sina mål. Kontroll kan delas in i: förkontroll, strömkontroll, slutkontroll.

Generellt sett består kontroll av att sätta standarder, mäta uppnådda resultat och göra justeringar om resultat uppnås som skiljer sig från de fastställda standarderna.

Preliminär kontroll genomförs innan organisationen påbörjar arbetet. Det används i tre branscher: mänskliga resurser (rekrytering); materialresurser (val av råvaruleverantörer); ekonomiska resurser (bildning av företagets budget).

Den aktuella kontrollen utförs direkt under organisationens arbete och dagliga verksamhet, och innebär regelbunden kontroll av underordnad personal, samt diskussion om uppkommande problem. Samtidigt är återkoppling mellan avdelningarna och företagets högsta ledning nödvändig för att säkerställa dess framgångsrika verksamhet.

Slutbesiktning utförs efter avslutat arbete. Den ger information till företagets chef för mer optimal planering och genomförande av liknande uppgifter i framtiden.

Kontrollorienterat medarbetarbeteende ger effektivare resultat. Belönings- och straffmekanismer måste dock finnas på plats. Samtidigt är det nödvändigt att undvika överdriven kontroll, vilket kan irritera anställda och personal. Effektiva kontroller måste vara strategiska, spegla företagets övergripande prioriteringar och stödja organisationens verksamhet. Det slutliga målet med kontroll är inte bara förmågan att identifiera ett problem, utan också att framgångsrikt lösa de problem som tilldelats organisationen. Kontrollen måste ske i tid och flexibel. Kontrollens enkelhet och effektivitet och dess kostnadseffektivitet är mycket relevanta. Närvaron av ett informations- och ledningssystem i en organisation hjälper till att öka effektiviteten i kontrollen och planeringen av företagets aktiviteter. Ledningsinformationssystemet ska innehålla information om organisationens förflutna, nutid och framtid. Denna information gör att företagets ledning kan fatta optimala beslut.

Klassificering av organisatoriska mål

Mål i en organisation sätter och bestämmer alla dess andra parametrar, ett exempel på dessa är den utökade klassificeringen av olika typer och grupper av organisationsmål, uppdelade enligt 11 klassificeringskriterier (tabell 2.2).

En organisations mål definieras ofta som de riktningar i vilka dess verksamhet ska utföras. Ett exempel på att strukturera enskilda grupper av organisatoriska mål utformade för olika tidsperioder presenteras i tabell. 2.3.

Organisationens nyckelmål formas av chefer för nyckelresurser (professionella chefer) i enlighet med deras värdesystem. Högsta ledningen är en av nyckelresurserna, så värdesystemet för högsta ledningen påverkar målstrukturen, samtidigt som det uppnår integration av värderingarna för företagets anställda och aktieägare.

Denna ökade uppmärksamhet på denna fråga förklaras av möjligheten att leda en organisation genom att uppnå och utvärdera resultat i enlighet med de mål som den på ett adekvat och fullt sätt förverkligar.

Tabell 2.2. Generaliserad klassificering av mål

Tecken på målklassificering	Grupper och typer av mål
1. Innehåll	Ekonomisk; teknisk; social; vetenskaplig; organisatorisk; miljö; politiska osv.
II. Etableringstid	Strategisk; taktisk; operativ
III. Prioritet	Särskilt prioriterat; prioritet; Övrig
IV. Mätbarhet	Kvantitativ; kvalitet
V. Intressens art (miljö)	Extern; inre
VI. Repeterbarhet	Ständigt upprepande; en gång
VII. En tidsperiod	Kortsiktigt; medellång sikt; långsiktigt
VIII. Genom funktionellt fokus	Finansiell; innovativ; marknadsföring; produktion; administrativ
IX. Efter steg i produktens livscykel	På design- och skapandestadiet; i tillväxtstadiet; på mognadsstadiet; i slutet av livscykelstadiet
X. Hierarki	Mål för hela organisationen; mål för enskilda enheter (projekt); medarbetares personliga mål
XI. Skala	Allmänt företag; internt; grupp; enskild

Tabell 2.3. Strukturen för enskilda grupper av organisatoriska mål utformade för olika tidsperioder

Typer av mål	Kortsiktigt	Medellång sikt	Långsiktigt
Finansiell	Vinst för varje månad; nivå på fasta och rörliga utgifter; belopp av utdelningar; likviditet	Ökning i vinst jämfört med föregående period; lönsamhetsnivå; likviditet; belopp av utdelningar; kapitalstorlek och struktur	Vinstvolym per år; kapital och dess struktur; lönsamhetsnivå; likviditet; utdelningsbelopp
Organisatorisk	Efterlevnad av arbetsbeskrivningar av anställda; anställdas motivation; personalutveckling; fylla i strukturen (rekrytera anställda)	Makrostruktur; funktionsdiagram; sammansättning av anställda; kravprofiler; motivering; Träning	Makrostruktur och dess förändringar
Marknadsföring	Försäljningsvolym per månad (uppdelad efter produktgrupper, kundgrupper); antalet attraherade kunder för perioden för varje kategori; mål för att attrahera specifika (med namn) kunder; utöka försäljningsvolymerna med gamla kunder; försäljningsplaner och resultatindikatorer för anställda	Ökning av försäljningsvolym jämfört med föregående period (uppdelat på produktgrupper, kundgrupper); marknadsandel; försäljningsplaner och resultatindikatorer per anställd/avdelning; räckvidd; kundstruktur	Försäljningsvolym per år (uppdelat på produktgrupper, kundgrupper); marknadsandel; räckvidd; kundstruktur

I den vetenskapliga litteraturen särskiljs följande generaliserade system för organisatoriska mål:

Överlevnad i en konkurrensutsatt miljö;

Undvika konkurser och stora finansiella misslyckanden;

Ledarskap i kampen mot konkurrenter;

Prismaximering;

Bildskapande;

Tillväxt av ekonomisk potential;

Ökning av produktions- och försäljningsvolymer;

Intäktsmaximering;

Minimera kostnader;

Lönsamhet osv.

Den vanligaste tesen är att en organisation ska verka på ett sådant sätt att man säkerställer maximala intäkter, vilket är förknippat med lönsam drift, vinsttillväxt och kostnadsminskning. Utgångsförutsättningen för detta tillvägagångssätt: vilket företag som helst existerar för att maximera vinsten (vi talar om vinst ur perspektivet av inte engångsvinst utan långsiktigt mottagande), men eftersom det i praktiken är omöjligt att uppnå ett sådant maximum, begreppet ”normal” vinst används, d.v.s. vinster som passar företagare. Lönsamheten för olika typer av produktion kan variera avsevärt, vilket dock inte orsakar alla affärsmäns önskan att samtidigt ändra sin verksamhet till en mer lönsam.

En annan teoretisk tankeriktning är ståndpunkten att grunden för verksamheten i alla organisationer och ledningar är önskan att öka produktions- och försäljningsvolymerna. Detta motiveras av att företagets storlek i större utsträckning än lönsamheten avgör chefers status och ställning (löner, roll i samhället) och organisationens ledarskap.

Inom ramen för denna teori används andra formella kriterier för att bestämma det grundläggande målet för organisationen, i synnerhet används indikatorn "inkomst per aktie" för att utvärdera verksamheten i företaget som helhet; För att bedöma investeringarnas effektivitet kan indikatorn "avkastning på investerat kapital" användas.

En variant av denna teori är "Intressent-teorin" med följande utgångspunkt: syftet med ett företags funktion är att harmonisera de motstridiga målen för juridiska personer och individer som är direkt eller indirekt relaterade till detta företag - aktieägare, anställd ledning personal, anställda, motparter, statliga organ. Därför bör till exempel en organisation inte bara sträva efter att maximera vinsten, utan också ta hand om sina anställdas sociala status, miljöskydd osv.

Chefernas huvuduppgift är att säkerställa en balans mellan ägares (aktieägares), anställdas, borgenärers multiriktningsmål och intressen, mellan organisationens strategiska och nuvarande, externa och interna mål.

(SITELINK-S90)Klassificering och sortering(/SITELINK)

Metod för att ställa in SMART -mål - kanske den mest kända inom målsättning. Låt oss ta reda på vad det är, på vilka sätt det kan användas och i vilka fall och vilka personer det är lämpligt för.

Men först lite historia. Översatt från engelska betyder "smart" "intelligent" med en klang av "slug", "kunnig". I vårt fall är detta ord en akronym som introducerades av Peter Drucker 1954. SMART innehåller 5 kriterier för att sätta upp mål:

Specifik - specifik;
Mätbar - mätbar;
Achievable - achievable;
Realistisk - realistisk;
Tidsinställd - bestäms av tid.

Därefter sammanställde olika författare andra metoder relaterade till målen. Som ett resultat av detta justerades kraven på mål till förkortningen SMART. Och andra avkodningar av dessa fem bokstäver uppstod (andra SMART-avkodningar). Vi kommer inte att röra dem nu.

Hur använder man SMART målsättningsteknik?

Alla mål måste kontrolleras mot de fem beskrivna kriterierna:

1. Specifik. Målet måste vara tydligt och specifikt. Om målet innehåller orden "mer", "tidigare", etc., se till att ange med hur mycket (rubel, minuter, procent, etc.).

2. Mätbar. Resultatet av att uppnå målet måste vara mätbart. "Att bli lycklig" är ett svårt att mäta resultat (och inte heller specifikt). Men "att gifta sig" är ganska mätbart; En blick på ditt pass räcker.

3. Uppnåeligt. Du måste kunna uppnå detta mål, åtminstone potentiellt. Måste ha resurserna (externa och interna) för att uppnå det, eller kunna förvärva dessa resurser.

4. Realistisk. Du måste realistiskt bedöma dina resurser för att uppnå ditt mål. Det betyder inte att målet inte ska vara ambitiöst, snarare tvärtom. Om ett mål inte är realistiskt, dela upp det i flera realistiska mål. Det måste också vara förenligt med andra mål och inte motsäga dem. Genom att sätta upp ett mål att gå upp tidigare måste vi gå och lägga oss tidigare för att få tillräckligt med sömn, eller leta efter andra sätt att säkerställa vår fullständiga återhämtning.

5. Tidsinställd. Det måste finnas tydliga deadlines för att nå målet. Utan deadlines finns det inget specifikt mål.

Ett exempel på att rita upp ett SMART mål

Låt oss omvandla målet "Tjäna mer" i enlighet med kriterierna, som i denna form bara motsvarar ett eller två.

1. För att göra målet konkret, låt oss bestämma att du vill tjäna, säg, 20 000 rubel mer i månaden. Eller ännu bättre, lägg till anteckningen "mer än".

2. Är det möjligt att mäta redan? Säkert!

3. Uppnåeligt? Troligtvis ja, om du läser dessa rader.

4. Hur realistiskt är det? Är det möjligt att öka arbetstiden? Är det möjligt att öka kostnaderna för arbetstid? Är det möjligt att organisera och öka passiv inkomst? Kanske finns det andra sätt? Om svaret är "ja", gå vidare. Kommer den valda metoden att skada något annat? Till exempel familjeliv? Eller behov av vila? Hur kan jag göra det utan att skada det? Finns det något sätt? Bra!

5. Vid vilket datum är det planerat att uppnå målet? Låt oss säga om 3 månader. Vad slutar vi med?

"Senast den 28 april 2011 har jag ökat min inkomst med mer än 20 000 rubel per månad samtidigt som jag behåller min nuvarande arbetstid."

Sätt att använda SMART-teknik

Om du vill uppnå något måste du sätta en avsikt. Det bästa stället att börja är skriftligt. För att göra detta, tillämpa en SMART-kontroll på avsikten. Så du omedelbart upptäck några av fallgroparna, vilket kan störa förverkligandet av avsikter.
Att omarbeta målet i enlighet med SMART-kriterier är ett sätt att fokusera på rätt avsikt. På så sätt är du redan inställd på önskad våg. Som ett resultat kan du inte bara komma på sätt att uppnå ett mål, utan också "attrahera" de nödvändiga händelserna och till och med uppnå målet utan att "göra" något för det.
Specifikationer och sätt att mäta uppnåendet av resultat hjälper dig att bättre förstå vad du verkligen vill ha. Detta gör att du kan skilja dina mål från de påtvingade.
Det praktiska med att kontrollera realism ligger också i att förstå sambandet mellan det aktuella målet och dina andra mål, målen för människor nära dig, etc.
SMART-teknik kan användas för att kontrollera råd, rekommendationer, förslag etc. som fåtts från andra personer. (till exempel vid möten).
När du arbetar med ett stort antal mål låter SMART-tekniken dig sålla bort de "dåliga" målen och lämna de "bra".

När är tekniken lämplig och när inte?

Datum för att uppnå mål måste vara aktuella. Långsiktig planering enligt SMART är inte meningsfull i en snabbt föränderlig situation, när målen blir irrelevanta innan deadline. Detta gäller även för alternativet när en person har "sju fredagar i veckan."
Det finns situationer då det inte är ett specifikt resultat som är viktigt, utan rörelse i en viss riktning. I det här fallet måste du tillämpa SMART-metoden med vissa reservationer.
Tekniken innebär att man vidtar åtgärder för att uppnå ett mål. Om frånvaron av någon åtgärd är avsiktligt planerad, är teknikens effektivitet låg.
Vissa människor är bättre lämpade för spontan planering.

3. Målsättningssystem. Målträd

För att korrekt formulera målen för studien och ytterligare formulera kriterier, är det tillrådligt att konstruera och analysera ett målträd.

Dess konstruktion kan göras på olika sätt:

generera mål för objektet och vart och ett av dess element, med hjälp av information om förekomsten av problemet, innehållsbeskrivningsdata och en hierarkisk modell av objektet (systemträd); sätta mål på papper; kontrollera målen för entydig förståelse (terminologi måste komma överens med kunden, målen måste förstås entydigt av alla);
sätta mål i enlighet med elementen i den hierarkiska modellen för objektet (fördelning av mål över hierarkinivåer och systemelement); i detta fall är den översta nivån i målträdet nivån för systemet som helhet. Antalet nivåer bestäms av uppgiftens särdrag och mängden tillgänglig information;
identifiera grupper av ömsesidigt beroende mål för varje nivå i hierarkin sekventiellt från botten till toppen, dvs. skapa horisontella kopplingar mellan mål; använda riktade pilar för att fastställa beroendet av mål inom gruppen;
fastställa med riktade pilar beroenden mellan målen för olika nivåer i hierarkin (rita vertikala linjer), medan för målen för två angränsande nivåer bör målen för den lägre nivån vara målorsaker, och målen för den övre nivån bör vara mål-effekter. På så sätt kommer ett träd av systemmål att byggas, bestående av flera sammankopplade buskar;
analysera det resulterande trädet av mål för dess möjliga förenkling (minska antalet mål).

II. Bildande av nya kunskaper, färdigheter och förmågor. Att sätta upp mål och mål för lektionen.

Processen med ledningsaktivitet är alltid förknippad med målsättning. I produktionsstyrning innehåller varje mål dolda kriterier för slutresultatet.

Syftet med en organisation förstås som de önskade resultaten som en grupp människor som arbetar i ett företag strävar efter att uppnå. Mål planeras av ledningen och kommuniceras till anställda i organisationen så att de vet vad de ska sträva efter. Olika typer av organisationer har olika mål. Om en organisation är i verksamhet fokuserar den på att skapa specifika varor eller tillhandahålla tjänster. Målen här är hög lönsamhet och produktivitet. Stora organisationer tenderar att vara mångsidiga. Deras slutmål är att säkerställa lönsamhet. Ideella organisationer (statliga organ, utbildningsinstitutioner, sjukhus) strävar inte efter att göra vinst, och deras mål är inriktade på att minska kostnader och budgetutgifter. Men gemensamma för alla företag är mål som säkerställer en rationell organisation av produktionsprocessen, dess effektiva ledning, utveckling av teknik och teknisk bas och effektiv användning av mänskliga resurser. Mål ligger till grund för ledningsarbetet i produktionen.

De särskiljer organisationens huvudmål, på grundval av vilka mål sätts för produktionsenheter för varje specifik period av produktion och marknadsföring av varor till konsumenten. Både taktiska och strategiska lösningar utvecklas för att eliminera hinder för att uppnå huvudmålet. Inom dessa organisatoriska mål sätts specifika mål upp för varje produktionsenhet. De allmänna målen är: ständigt införande av nya, modernare produkter i produktionen; konstant minskning av kostnaderna per produktionsenhet; förbättra kvaliteten och sänka priserna för tillverkade produkter; minskning av kostnader i alla delar av produktions- och hushållscykeln. Vid val av mål och mål beaktas organisationens nuvarande situation. Att sätta ett taktiskt nuvarande mål för den närmaste framtiden är en specifik utvecklingsnivå för ett ledningsbeslut, baserat på företagets särdrag och kapacitet. Även i organisationen bestäms generella eller globala mål i processen att leda organisationen. Allmänna mål speglar det långsiktiga perspektivet för organisationens utveckling och resursengagemang. Till exempel är målen: säkerställa optimal lönsamhet; säkerställa marknadens hållbarhet; utveckling av nya verksamheter. Det generella målet följer av marknadsrelationerna, men varje ledningsnivå får sitt eget mål.

Ledningsprocessen innebär utveckling av specifika mål som tas fram inom ramen för ett generellt mål. Bland de specifika målen upptas förstaplatsen av fastställandet av lönsamheten för varje enskild division. Huvudmålen är tillverkning och leverans av produkter; förbättra produktkvaliteten; forma användningen av resurser; vetenskaplig och teknisk utveckling av produktionen; social utveckling av arbetskraften; miljöskydd; förbättring av produktionsorganisation och ledning. I praktiken används även kortsiktiga mål om de uppnås inom ett år, och om det krävs mer än tre år används långsiktiga mål. Vid behov kan medelfristiga mål sättas mellan långsiktiga och kortsiktiga mål. Kortsiktiga mål kännetecknas av större specificitet och detaljerade frågor (vem ska göra vad och när). De är underordnade långsiktiga mål och representerar uppgifter som specifika utförare ska lösa i sitt dagliga arbete (inom ett år, ett halvt år, månad). I stora organisationer med flera strukturella uppdelningar och ledningsnivåer utvecklas en hierarki av mål från en högre nivå till en lägre nivå. För att uppnå sådana mål används metoden ”målträd”, d.v.s. Mål bestäms från den högsta nivån i ledningen, där huvudmålet är satt, till den lägre nivån, där huvudmålen för delsystemen bestäms. Om målhierarkin är korrekt konstruerad, ger varje division av företaget det nödvändiga bidraget för att uppnå målen. Enligt kraven för att definiera mål med hänsyn till hierarkin ska de vara uppnåeliga, mätbara, kompatibla, specifika till innehåll, acceptabla och djupa. För att hantera mål på företaget tillämpas följande principer:

Sätta mål:

Nyckelsteg: Det är nödvändigt att formulera långsiktiga mål och strategiska planer; fastställa specifika uppgifter för hela organisationen och uppgifter för varje avdelning och varje anställd.

Eventplanering innebär att man tar fram en handlingsplan.

Självkontroll – genomförande av korrigerande åtgärder.

Periodisk granskning inkluderar att bedöma i vilken utsträckning målen har uppnåtts; framtida prestanda; bedriva och stärka motivationen genom utbildning för egen förbättring av anställda, deras ersättning och planering av karriärtillväxt.

Målstyrning är alltså den främsta metoden för att ge ett mål en viss form och gör det möjligt att öka resultatet av individuellt arbete.

Under åren av övergången av vår ekonomi till marknadsprinciper för ekonomisk ledning, tillsammans med den vanliga frasen "ledning av en organisation eller ett företag", blev något annat vanligt: "ledning av en organisation eller ett företag." För närvarande används de oftast som identiska och utbytbara begrepp. Grunden för detta är samma essens av kategorierna som uttrycks av det ryska ordet "management" och det engelska ordet "management".

Ryska federationen, som en oberoende stat, har satt en kurs för att genomföra marknadsreformer som bör säkerställa välfärd och frihet för ryska medborgare, landets ekonomiska återupplivande och tillväxt och välstånd i den inhemska ekonomin. I detta avseende bildades huvudmålen och funktionerna för organisationens ledning.

Organisationens mål och deras klassificering.

Idén om betydelsen av en organisation eller ett företag utgör grunden för att fastställa målen för organisationen som helhet, dess divisioner och funktionella delsystem (marknadsföring, innovation, produktion, personal, ekonomi, ledning), som var och en sätter och implementerar sina egna mål, som logiskt följer av företagets övergripande mål.

Mål är sluttillstånden eller önskade resultat som arbetslaget strävar efter att uppnå. Mål kännetecknas av följande egenskaper och egenskaper:

Tydlig orientering till ett specifikt tidsintervall,

Specifik och mätbar

Överensstämmelse och överensstämmelse med andra mål och resurser,

Målbarhet och kontrollerbarhet,

Flexibilitet,

Tydlighet för artisten

Realism.

Som regel sätter och implementerar organisationer inte ett, utan flera mål som är viktiga för deras funktion och utveckling. Tillsammans med strategiska mål och mål måste de lösa ett stort antal nuvarande och operativa. Förutom ekonomiska, står de inför sociala, organisatoriska, vetenskapliga och tekniska uppgifter. Tillsammans med regelbundet återkommande, traditionella problem måste de fatta beslut om oförutsedda situationer etc. Målindelningen gör det möjligt att specificera målsättningsuppgiften och använda lämpliga mekanismer och metoder utvecklade för olika målgrupper.

Klassificering av mål

Klassificeringskriterier

Målgrupper

Etableringstid

Funktionell struktur

Prioritet

Mätbarhet

Repeterbarhet

Hierarki

Stadier i livscykeln

Strategiskt operativt

Taktisk

Ekonomisk Social

Organisationsteknisk

Vetenskaplig politisk

Marknadsföring Produktion

Innovativ finansiell

Personaladministrativ

Intern extern

Hög prioritet Övrigt

Prioritet

Kvantitativ kvalitativ

Permanent Engång

Organisationer av divisioner

Design Mognad av anläggningen

och skapa Completion-objektet

Livscykelobjekttillväxt

Hierarki av mål:

Efter nivå (nationell ekonomisk, sektoriell, territoriell, företag);

Efter giltighetstid (blivande, aktuell);

Efter problemets omfattning och handlingsskala (taktisk, strategisk).

Utöver allmänna ledningsmål kan specifika mål identifieras för organisationer av olika typer av verksamhet.

Ledningsmål för kommersiella organisationer:

Erhålla maximal vinst för den aktuella tidsperioden eller under marknadscykeln för en produkt, det erforderliga vinstbeloppet;

Att vinna en större marknadsandel;

Maximera aktiekursen

Ledningsmål för tillverkande organisationer:

Minimera kostnaderna för att producera en viss mängd produkter;

Maximera antalet producerade produkter;

Maximering av utrustningsbelastning;

Säkerställa enhetlig belastning av utrustning, med begränsningar av andra parametrar i produktionsprocessen (årlig drifttid för utrustning, underbelastning av utrustning, utrustningens genomströmning, etc.)

Målstyrningsprocessen består av fyra steg.

1. Mandat och ansvar för alla företagsledare bestäms;

2. Utveckling av ledningsmål genomförs inom ramen för fastställda ansvarsområden;

3. Verkliga planer upprättas för att uppnå målen;

4. Kontroll, mätning och utvärdering av varje chefs arbete och resultat genomförs.

Chefer gör inte bara planer, utan organiserar också deras genomförande genom att skapa strukturer, processer och metoder genom vilka ett samarbetande och effektivt arbete organiseras.

Administrativa funktioner.

Ledningens och chefernas mål och mål är utgångspunkten för att bestämma volymen och typerna av ledningsarbete som säkerställer att de uppnås. Vi talar om funktioner som är komponenter i vilken förvaltningsprocess som helst, oavsett egenskaper (storlek, syfte, ägarform etc.) hos en viss organisation. Därför kallas de generella och omfattar planering, organisation, samordning, kontroll och motivation.

Relationen dem emellan kan representeras av ett cirkeldiagram som visar innehållet i alla förvaltningsprocesser. Pilarna i diagrammet visar att förflyttning från planeringsstadiet till kontroll endast är möjlig genom att utföra arbete relaterat till att organisera processen och motivera arbetare. I mitten av diagrammet finns koordinationsfunktionen, som säkerställer koordinationen och samverkan mellan alla andra.

Inbördes samband mellan ledningsfunktioner.

Planera.

Planering är en typ av ledningsaktivitet i samband med att upprätta planer för en organisation och dess komponenter. Planerna innehåller en lista över vad som behöver göras, bestämmer sekvens, resurser och tid som krävs för att uppnå målen. Planeringen inkluderar därför:

Att sätta upp mål och mål;

Utveckla strategier, program och planer för att uppnå mål;

Bestämma de nödvändiga resurserna och deras fördelning enligt mål och mål;

Kommunicera planer till alla som ska genomföra dem och som ansvarar för att de genomförs.

I det kommandoadministrativa systemet fungerade företagsplanering som ett verktyg för att sätta uppgifter för avdelningar och fördela resurser mellan dem för att implementera mål strikt uppifrån. Det var också ett sätt att övervaka och utvärdera resultat och skapade grunden för att stimulera företagets anställdas arbete. Dess huvudsakliga karaktäristiska särdrag - direktivitet - återspeglade begreppet nationell ekonomisk planering som ett enhetligt system av planer, som var och en exakt måste utföra de uppgifter som den tilldelats och därigenom säkerställa en oavbruten funktion av hela den nationella ekonomiska mekanismen.

Under de nya ekonomiska förhållandena ges inte planer till företag från ovan företaget "utvinner" resurser självständigt, med fullt ansvar för utbud, kvalitet och resultat. Planen blir grunden för verksamheten i organisationer av alla former av ägande och storlek, eftersom det utan den är omöjligt att säkerställa konsekvens i avdelningarnas arbete, kontrollera processer, bestämma behovet av resurser och stimulera de anställdas arbetsaktivitet på företaget. Planeringsprocessen i sig låter dig tydligare formulera organisationens mål och använda ett system med resultatindikatorer som är nödvändiga för efterföljande resultatövervakning. Dessutom stärker planering interaktionen mellan chefer för olika tjänster i organisationen. Planering under nya förutsättningar är en kontinuerlig process av att använda nya sätt och medel för att förbättra organisationens verksamhet genom identifierade möjligheter, förutsättningar och faktorer. Därför kan planer inte vara föreskrivande, utan måste ändras efter den specifika situationen.

En organisk komponent i planeringen i detta fall blir utarbetandet av prognoser på lång och medellång sikt, som visar möjliga riktningar för den framtida utvecklingen av organisationen, betraktad i nära samverkan med dess omgivning.

Prognoser för framtiden ligger till grund för strategiska planer, som speglar de viktigaste kopplingarna för varje organisation mellan mål, resurser och miljöförmågor. I sin tur ligger strategiska planer till grund för nuvarande planer med hjälp av vilka företagets arbete organiseras.

Organisation.

Organisation är den andra ledningsfunktionen, vars uppgift är att bilda organisationens struktur, samt att tillhandahålla allt som behövs för dess normala drift - personal, material, utrustning, byggnader, fonder etc.;

Att organisera innebär att dela upp i delar och delegera utförande av en gemensam ledningsuppgift genom att fördela ansvar och befogenheter, samt att etablera relationer mellan olika typer av arbete.

I varje plan som upprättas i en organisation finns det alltid ett organisationsstadium, det vill säga skapandet av verkliga förutsättningar för att uppnå de planerade målen. Detta kräver ofta en omstrukturering av produktions- och ledningsstrukturen för att öka deras flexibilitet och anpassningsförmåga till kraven i en marknadsekonomi. För många organisationer (främst statliga) är denna uppgift ny, eftersom man under tidigare ekonomiska förhållanden använde standardledningsstrukturer, utvecklade centralt för olika branscher. På grund av det faktum att de var strikt kopplade till bemanningstabellen, försökte företagen inte ändra dem, vilket kunde leda till en minskning av personalstyrkan. För närvarande bildar organisationer ledningsstrukturer i enlighet med sina egna behov. Analyser av förändringar visar att många organisationer går bort från den funktionella principen att bygga strukturer, minskar den så kallade vertikala (hierarkin) av ledningen och delegerar befogenheter från topp till botten. Nya länkar införs i strukturen, inklusive de som är relaterade till behovet av att studera marknaden och utveckla en strategi för organisationsutveckling.

Den andra, inte mindre viktiga uppgiften för organisationens funktion, är att skapa förutsättningar för bildandet av en sådan kultur inom organisationen, som kännetecknas av hög känslighet för förändringar, vetenskapliga och tekniska framsteg och värderingar som är gemensamma för hela organisationen. Det viktigaste här är att arbeta med personal, utveckla strategiskt och ekonomiskt tänkande i chefers medvetande, stödja entreprenöriella medarbetare som är benägna till kreativitet, innovation och som inte är rädda för att ta risker och ta ansvar för att lösa företagets problem.

Motivering.

När man planerar och organiserar arbetet bestämmer chefen vad organisationen ska göra, när, hur och vem som enligt honom ska göra det. Om valet av dessa beslut görs effektivt, har chefen möjlighet att samordna många människors ansträngningar och gemensamt inse de potentiella kapaciteterna hos en grupp arbetare. Tyvärr tror chefer ofta felaktigt att om en viss organisationsstruktur eller en viss typ av aktivitet "fungerar" bra på pappret, så kommer det också att "fungera" bra i livet. Men detta är långt ifrån sant. En ledare måste, för att effektivt röra sig mot ett mål, samordna arbetet och tvinga människor att utföra det. Chefer kallas ofta verkställande ledare eftersom deras huvudsakliga syfte är att säkerställa att organisationens arbete blir gjort.

Ledare omsätter sina beslut till handling genom att omsätta de grundläggande principerna för motivation i praktiken. I detta sammanhang, dvs. När det gäller förvaltning kan följande definition ges:

Motivation är processen att motivera sig själv och andra att agera för att uppnå personliga eller organisatoriska mål.

Motivationsprocessen inkluderar:

fastställa eller bedöma (förstå) ouppfyllda behov;

Formulering av mål som syftar till att möta behov;

Bestämma de åtgärder som behövs för att tillfredsställa behoven.

Motiverande handlingar inkluderar ekonomisk och moralisk stimulans, berikning av själva innehållet i arbetet och skapandet av förutsättningar för att manifestera arbetarnas kreativa potential och deras självutveckling. För att utföra denna funktion måste chefer ständigt påverka faktorerna för effektivt arbete för medlemmarna i arbetslaget. Dessa inkluderar i första hand: mångsidigt arbete till innehåll, tillväxt och utvidgning av arbetstagarnas yrkeskvalifikationer, tillfredsställelse med de uppnådda resultaten, ökat ansvar, möjligheter att visa initiativ och utöva självkontroll, etc.

Kontrollera.

Kontroll är en ledningsverksamhet vars uppgift är att kvantitativ och kvalitativ bedömning och redovisning av resultaten av organisationens arbete. Det finns två huvudriktningar i det:

Övervakning av genomförandet av planerat arbete;

Åtgärder för att korrigera alla väsentliga avvikelser från planen.

De viktigaste verktygen för att utföra denna funktion är observation, kontroll av alla aspekter av aktivitet, redovisning och analys. I den allmänna förvaltningsprocessen fungerar kontroll som ett element av återkoppling, eftersom tidigare fattade beslut, planer och till och med normer och regler justeras enligt dess data. Effektivt genomförd kontroll ska ha ett strategiskt fokus, vara resultatinriktat, komma i tid och ganska enkelt. Det sista kravet är särskilt viktigt i moderna förhållanden, när organisationer strävar efter att bygga sitt arbete på principen om tillit till människor, och detta leder till behovet och möjligheten av en betydande minskning av de kontrollfunktioner som utförs. direkt av cheferna. Under dessa förhållanden blir kontrollen mindre sträng och mer ekonomisk.

Några av en given organisations viktigaste kontroller kan vara dolda bland andra ledningsfunktioner. Till exempel, även om planering och skapande av organisationsstrukturer sällan betraktas som en kontrollprocedur, tillåter de som sådan preliminär kontroll över verksamheten i organisationen. Denna typ av kontroll kallas preliminär eftersom den utförs innan själva arbetet påbörjas.

Det huvudsakliga sättet att utföra preliminär kontroll är genomförandet (inte skapande, utan genomförande) av vissa regler, förfaranden och uppförandelinjer. Eftersom regler och policyer utvecklas för att säkerställa att planer genomförs, är strikt efterlevnad av dem ett sätt att säkerställa att arbetet fortskrider i önskad riktning. På samma sätt kommer att skriva tydliga arbetsbeskrivningar, effektivt kommunicera uppdragsbeskrivningar till underordnade och rekrytera kvalificerade personer till den administrativa personalen på avdelningen alla öka sannolikheten för att organisationsstrukturen kommer att fungera som avsett. I organisationer används förhandskontroll inom tre nyckelområden – i relation till mänskliga, materiella och ekonomiska resurser.

Det finns tre tydligt urskiljbara steg i kontrollproceduren:

utveckling av standarder och kriterier;

jämförelse av verkliga resultat med dem;

vidta nödvändiga korrigerande åtgärder. I varje steg genomförs en uppsättning olika åtgärder.

Samordning.

Samordning är en funktion av förvaltningsprocessen som säkerställer dess smidighet och kontinuitet. Samordningens huvuduppgift är att uppnå konsekvens i arbetet i alla delar av organisationen genom att upprätta rationella kopplingar (kommunikationer) dem emellan. Typen av dessa kopplingar kan vara mycket olika, eftersom det beror på de samordnade processerna. Därför, för att utföra denna funktion, kan alla typer av dokumentära källor användas (rapporter, PM, analysmaterial), såväl som resultaten av diskussioner om nya problem vid möten, möten, intervjuer etc. Tekniska kommunikationsmedel spelar en stor roll. roll i detta spel, hjälpa till att snabbt reagera på avvikelser i det normala arbetet i organisationen.

Med hjälp av dessa och andra former av kommunikation etableras interaktion mellan organisationens delsystem, resurser manövreras och enhet och samordning av alla led i ledningsprocessen (planering, organisation, motivation och kontroll), samt chefernas agerande säkerställs.

I förhållanden med ökande oberoende och ansvar för chefer på alla nivåer och utförare, finns det en ökning av så kallade informella kopplingar, som säkerställer horisontell samordning av det arbete som utförs på en nivå i ledningsstrukturen. Samtidigt minskar behovet av vertikal samordning när ledningsstrukturer blir ”platta”.

Grundläggande relationer mellan ledningens mål och funktioner.

En av ledningens huvuduppgifter är att upprätta en relation mellan ledningens mål och funktioner, vars uppnående formas, fungerar och utvecklas som ett integrerat system. Målsättning är utgångspunkten i en chefs verksamhet, som blir allt viktigare i en marknadsekonomi i utveckling.

Nästa viktiga punkt är att ledningens mål motsvarar dess funktioner och inte motsäger dem. Att uppnå mål bör inte gå utöver räckvidden för någon funktion.

Ledningens mål och funktioner är sammanlänkade. Alla ledningsfunktioner utförs inom ramen för en specifik målstruktur för ledningssystemet. En organisation, som ett ledningssystem, inkluderar ett komplex av sammankopplade mål- och funktionella delsystem som implementerar sätt att uppnå de mål som organisationen står inför.

Bibliografi

1. Maksimov M.M. Management.-M.: Unity, 1999.

2. Kabushkin N.I. Grunderna i förvaltningen. - M.: Econompress, 1998.

3. Ledning/redigerad av F.M. Rusinova.-M.: FBK-press, 1999.

4. Organisationsledning: Lärobok / red. A.G. Porshneva-M.: Infra-M, 1999.

5. Kuskov A.N., Chumachenko A.P. Ledning: lärobok.-M.: MGIU, 1999.

Företagets framgång och ekonomiska välbefinnande kommer att bero på hur kompetent denna process är formulerad och bestäms av förutsättningarna för deras genomförande på kort och lång sikt. För närvarande finns det flera klassificeringar enligt olika grunder. Låt oss titta på dem mer i detalj i den här artikeln.

Klassificeringen av organisatoriska mål efter aktivitetsskala är som följer:

privat;
lokal;
är vanliga;
global.

Organisationens mål för objekt kan vara:

hela organisationen som helhet;
mål för den eller de strukturella enheterna;
funktionella system (ekonomiska, vetenskapliga, tekniska, tekniska,
sociala, produktiva, administrativa, kontorsmål, marknadsföring);
specifika artister.

Den tredje klassificeringen särskiljs i enlighet med ledningsfunktioner:

analys;
beslutsfattande;
bedömningar;
kontrollera.

I enlighet med det utförande ämnet särskiljs grupp- och personliga mål för organisationen.

Klassificering utförs också:

genom medvetenhet (imaginär och verklig);
genom uppnåbarhet (fantastisk och verklig);
genom hierarki (lägre, mellanliggande, högsta);
genom relationer (konkurrerande, likgiltiga och interagerande);
av interaktionsobjekt (inre och yttre);
efter värde (funktion, tillväxt av organisationen - snabb, stabil, begränsad);
enligt tidsfaktorn (långsiktig, medellång sikt, taktisk).

Låt oss ta en närmare titt på den sista typen av klassificering. Den är baserad på en tidsperiod som är associerad med produktionscykelns varaktighet.

Organisationer. De måste uppnås i slutet och implementeras vanligtvis inom ett kalenderår. De kännetecknas av detaljer och specificitet i frågor om när, vad, vem och hur ska genomföras.

Medellång sikt mål för organisationen. De tjänar till att anpassa kort- och långsiktiga projekt och utvecklas vanligtvis efter behov.

Organisationens strategiska mål uppnås på fem eller fler år. Man måste komma ihåg att chefer som fokuserar sin uppmärksamhet endast på taktiska indikatorer och försummar långsiktiga planer ofta drabbas av ekonomiskt misslyckande. Till exempel kommer företag som kan sätta låga priser med ett strategiskt perspektiv på tillväxt att kunna uppnå en ledarposition över tid.

I ett sådant system är det inte att rekommendera att göra antaganden om att framtida nödvändigtvis måste vara bättre än tidigare. Faktum är att de strategiska målen för en organisation inkluderar en analys av företagets nuvarande framtidsutsikter, vars uppgift är att ta reda på trender, faror, möjligheter och så vidare.

Men du måste tänka på att långsiktig planering kan täcka ett verksamhetsområde på fem, tio eller fler år. Dessutom är denna indikator relativ. För det som anses vara långsiktigt för ett företag kan vara taktiskt för ett annat.

Vid formulering är en tydlig och genomtänkt definition av målets innehåll, dess tidsmässiga, kvantitativa och rumsliga egenskaper obligatorisk; personlig anslutning; hierarki och rangordning av mål; möjliga medel och sätt att uppnå dem. I vilket fall som helst är deras överensstämmelse med varandra nödvändig: kortsiktiga sådana bör fastställas som steg för att uppnå långsiktiga och justeras av medellång sikt.

Det finns bara en effektiv lag: ju mer specifika och tydligt målen är formulerade, desto mer realistisk kommer strategin för att uppnå dem att formaliseras.