Модель компетенций продавца консультанта. От мотивации к компетенции

Анализ кадровой политики в большинстве российских компаний показывает, что при отборе и оценке кандидатов на должности руководителей подразделений учитываются преимущественно профессиональные знания и навыки, а на качества менеджера и лидера чаще всего не обращают внимания.

Например, менеджеры по продажам должны обладать не только профессиональными компетенциями в продажах, ориентацией на высокие результаты и достижения, но и компетенциями лидерства, клиентоориентированности, работы в команде, коммуникабельности.

Анализ публикаций посвященных разработке моделей компетенций, показывает большое разнообразие подходов к понятию компетенции. Существуют различные точки зрения на классификацию компетенций, количество компетенций в эффективной модели, определение уровней в модели компетенций и т. д.
Но сходятся в одном, компетенция — это основная характеристика человека, которая причинно связана с эффективной работой.

Рассмотрим модель компетенции руководителя отдела продаж.

Уровни оценки проявления компетенции у сотрудника:

Уровень	Краткое описание
1 -Начальный уровень	Не достаточно знаний по данной компетенции. Поведение не соответствует компетенции. Требует обучение/коррекцию/развитие правильного поведения.
2 — Уровень развития	Есть значительные пробелы в знаниях и навыках. Активно обучается и перенимает опыт. Поведение легко корректируется обучением.
3 — Уровень опыта	Сотрудник демонстрирует достаточный уровень знаний по данной компетенции. Сотрудник демонстрирует владение данной компетенции на основе своего опыта. В деятельности в основном опирается только на собственный опыт.
4- Уровень мастерства	Сотрудник демонстрирует профессиональный уровень знаний по данной компетенции. Сотрудник демонстрирует профессиональное владение компетенцией. Сотрудник делится знаниями и опытом коллегам.
5 — Уровень эксперта	Сотрудник демонстрирует экспертный уровень знаний по данной компетенции. Сотрудник демонстрирует образец профессионального владения компетенцией. Сотрудник активно передает знания и опыт коллегам.

Профильная модель компетенций руководителя отдела продаж

На основе анализа профессиональной деятельности, трудовых функций, необходимых знаний и навыков была составлена карта компетенций руководителя отдела продаж.

Выбраны 10 важных компетенции для руководителя:

1. Лидерство.
2. Принятие решений.
3. Организация работы.
4. Ориентация на достижения.
5. Клиентоориентированность.
6. Работа в команде.
7. Мотивация и развитие сотрудников.
8. Аналитическое мышление.
9. Коммуникабельность.
10. Лояльность.

Рассмотрим уровни развития по каждой компетенции.

1. Лидерство.

Способность влиять на поведение, убеждения и мотивацию команды.

Уровень, баллы	Краткое описание уровня
1 -Начальный уровень	Избегает ситуаций, в которых он вынужден выполнять роль лидера. Проявляет низкую активность в ситуациях, требующих мобилизации группы. В общении с подчиненными держится формально, недостаточно активен. Не способен оказывать влияние мнение и поведение подчиненных. Старается «продавить» подчиненных. Привносит деструктивность в коллектив. Часто общается на повышенных тонах. Применяет авторитарный стиль управления.
2 — Уровень развития	Демонстрирует личный пример. Пытается лидировать. При конкуренции уступает роль неформальному лидеру. Воздействует на подчиненных, опираясь исключительно на свои административные полномочия. Не умеет преодолевать сопротивление. Может влиять на новых сотрудников и лояльных подчиненных.
3 — Уровень опыта	Является лидером в команде. Мобилизует команду. Улаживает конфликты в команде. Прививает команде цели и задачи развития организации. Убеждает подчиненных в необходимости выполнения стоящих перед ними задач. Передает команде свой опыт и методы, но не развивает. Чаще применяет демократический стиль управления.
4- Уровень мастерства	Является лидером в команде. Сохраняет уверенность команды в успехе даже в критических ситуациях. С готовностью берет ответственность за группу и за себя. Успешно оказывает влияние на окружающих. Воодушевляет подчиненных, пробуждает в них инициативность, стремление к достижениям. Обучает и развивает каждого члена команды. Чаще применяет демократический стиль управления.
5 — Уровень эксперта	Безусловный лидер. Формирует учебно-карьеристскую команду. Команда ориентирована на развитие и достижение высоких результатов. Создает атмосферу развития, взаимопомощи и сотрудничества в коллективе. Умеет применять разные стили управления, в зависимости от ситуации.

2. Принятие решений.

Способность руководителя принимать эффективные решения и готовность брать за них на себя ответственность.

1 – Начальный уровень	Не способен принимать решения самостоятельно. Не проявляет инициативу. Не принимает во внимание обстоятельства. Не согласовывает свои действия с действиями других лиц. Не защищает свои решения перед подчиненными и руководством. Часто меняет решение и соглашается с мнением большинства. Не берет ответственность за выдвинутые решения. Ответственность перекладывает на подчиненных. Не готов к риску.
2 – Уровень развития	Пытается анализировать случившиеся события, в особо сложных ситуациях тянет с решением. Слабая инициатива. Нет видения развития ситуации после принятых решений. Чаще решение принимает, посоветовавшись с более опытным коллегой. Не достаточно понимает необходимость согласовывать свои решения со связанными подразделениями. Не способен аргументировано отстоять свои решения перед руководством и подчиненными. Ответственность за принятые решения стремится разделить ее между всеми членами коллектива. Принимает решения на основе предыдущего опыта. Следует заранее установленным процедурам принятия решений.
3 – Уровень опыта	Собирает и использует всю информацию, необходимую для принятия решений. Регулярно пересматривает и согласовывает пределы принятия решений в соответствии со своей ролью. Делегирует решения другим, если это воз­можно. Принимает решения самостоятельно, только при уже имеющимся опыте принятия похожих решений. Редко рискует. На собственном опыте понимает необходимость согласовывать свои действия с действиями других лиц для эффективного принятия решений, но делает это регулярно.
4- Уровень мастерства	При необходимости готов к риску. Понимает необходимость согласовать свои действия с действиями других лиц, старается это делать регулярно. В отсутствии руководителя способен самостоятельно принимать решения и нести за них ответственность. Использует понятные аргументы при отстаивании своих решений, способен убедить руководителей, увлечь за собой коллектив. Организует взаимодействие между своими подчиненными, контролирует их деятельность, напоминает о сроках, об условиях, о которых забыли сотрудники, проявляя тем самым чувство ответственности. Ищет различные варианты выполнения ре­шений. Берет ответственность за принятие решений на себя. Отстаивает свои принятые решения, убеждая руководителей тем, что опыт в решении данных задач у него уже имеется. Берет ответственность за определенный участок работы.
5 – Уровень эксперта	Составляет комплексные планы, проводит комплексный анализ. Использует разнообразные аналитические методы и находит возможные решения, которые затем сравнивает с точки зрения их ценности. Всегда рассматривает альтернативные варианты перед принятием решений, анализирует риски и последствия. Тщательно анализирует новые события и их возможные последствия. Принимает стратегические решения. В любых ситуациях умеет принимать правильные решения. Доказывает необходимость поддержки исполнения решений на всех уровнях менеджмента. Принимает непопулярные решения, если этого требует ситуация. Высокая эффективность принятых решений.

3. Организация работы

Способность эффективно планировать выполнение поставленных задач ВТП, способность правильно делегировать им задачи, эффективно мотивировать и грамотно осуществлять контроль выполнения задач.

1 – Начальный уровень	Не считает нужным мотивировать подчиненных. Не контролирует процесс выполнения задания. Не использует принцип SMART при постановке задач. Встречи/планерки с коллективом не проводятся или носят хаотичный характер.
2 – Уровень развития	Во время встречи/планерок недостаточно четко ставит задачи подчиненным. Не указывает конкретных стандартов и параметров контроля. Не определяет действия по времени. Для мотивирования подчиненного использует исключительно методы материальной мотивации и административный ресурс. Плохо владеет техникой SMART.
3 – Уровень опыта	Во время встречи четко и конкретно ставит цели и задачи ВТП. При необходимости поясняет их смысл и суть. Дает четкие комментарии и рекомендации, чтобы задача была выполнена максимально качественно. Использует технику SMART при постановке задач. Периодически использует методы нематериальной мотивации.
4- Уровень мастерства	Заранее определяет промежуточные точки контроля выполнения задания. Продумывает механизмы выполнения поручений в непредвиденных ситуациях. Отлично владеет техникой SMART. Применяет методики или элементы управления проектами.
5 – Уровень эксперта	Знает и применяет различные методики управление проектами. Четкое планирование выполнения задач и результатов. Постоянный контроль и корректировка выполнения задач. Отлично владеет техникой SMART. Умеет управлять мотивацией сотрудников.

4. Ориентация на достижения.

— способность достижения максимально возможного необходимого результата путем правильной постановки целей/приоритетов;
— способность прилагать усилия и сохранять активность для достижения поставленных целей и задач;
— способность четко представлять конечный результат и стремиться к его достижению в процессе работы.

1 -Начальный уровень	Удовлетворен результатами, какие получаются. Выбор тактик реализации планов хаотичен. Полностью списывает ответственность за результат на внешние обстоятельства.
2 — Уровень развития	Создает собственные критерии качества для измерения результатов и сравнения их с собственными, а не заданными другими лицами стандартами. Желает добиться успеха. При столкновении с неудачами теряет настойчивость, заинтересованность и темп работы. Фокусируется на ошибках. Не всегда последователен в своих решениях.
3 — Уровень опыта	Непрерывно и постепенно повышает показатели эффективности своей работы; постоянно находит способы выполнения задач в области своих непосредственных обязанностей лучше, проще, быстрее и более качественно. Уверенно заявляет, что планирует достичь результата значительно больше запланированного. Адекватно корректирует его после пробных выборов. Работает с энтузиазмом в течение всего времени. Внимателен и сосредоточен. При столкновении с неудачами сохраняет настойчивость и темп работы. Говоря о неудачах, связывает их с собственными просчетами и ограничениями (неверный выбор тактики, недостаточность знаний, эрудиции, неумение «собраться» в стрессовой ситуации). Обеспечивает, чтобы цели были достижимы­ми в пределах согласованных обязательств. Находит корректные критерии успеха и оценки. Вскрывает и освещает вероятные обстоятель­ства при достижении целей.
4- Уровень мастерства	Ставит труднодостижимые цели — при этом принимает решения и расставляет приоритеты на основе точного расчета. Определяет и устанавливает ясные цели. Ставит цели выше текущих показателей. Применяет разные методики достижения целей. Постоянно оценивает собственную эффективность. Устанавливает критерии успеха и оценки деятельности. Учитывает поддержку других при достижении целей. Пересматривает цели и адаптирует их к изменяющимся условиям.
5 — Уровень эксперта	Выделяет значительные ресурсы и/или время (в ситуации неопределенности) для получения долгосрочных преимуществ и выгод. Ориентирует на цели организации, чтобы оценить и расставить задачи по приоритетам. Непрерывно оценивает достижение целей на всех уровнях. Разумно поручает задачи конкретным ис­полнителям. Развивает новые методы и практику претворения в дело новых идей. Оценивает реальность осуществления идей в бизнесе. Продвигает опережающие идеи с энергией и энтузиазмом.

5. Клиентоориентированность.

— понимание явных и неявных потребностей;
— усилия и время, затрачиваемые на удовлетворение этих потребностей;
— реагирование на пожелания и жалобы;
— установление и поддержание отношений с клиентами;
— ориентация на долгосрочное сотрудничество.

1 -Начальный уровень	Выражает негативное отношение к клиентам. Не умеет найти общий язык с клиентами. Проводит переговоры совместно с руководителем или коллегой. Ограничен в принятии решения работы с клиентом.
2 — Уровень развития	Сопровождает клиента (доводит до конца запросы клиентов, их требования и жалобы, но не проясняет неявные потребности, скрытые проблемы или вопросы клиента). Самостоятельно проводит переговоры с клиентом. Действует строго в установленных рамках ответственности. Согласовывает все действия с руководством. Поддерживает клиентскую базу.
3 — Уровень опыта	Полностью доступен для клиента (работает над явными и неявными запросами клиента). Уверенный переговорщик. Способен оказывать влияние на противоположную сторону. Поддерживает и активно развивает клиентскую базу.
4- Уровень мастерства	Применяет долгосрочную перспективу (работает на долгосрочные цели клиента, ведет поиск долгосрочных выгод для него. Способен проводить переговоры с ключевыми лицами, достигать договоренностей. Способен творчески решать значительные, сложные, нестандартные проблемы. Способен внедрять значительные улучшения в методы и процедуры продаж. Представляет убедительные и обоснованные аргументы. Убедительно излагает собственную точку зрения. Для достижения желаемых результатов адаптирует и развивает аргументы. Работает с глубинными потребностями клиента: Знает бизнес своего клиента и/или собирает информацию о том, что на самом деле нужно клиенту помимо того, что сформулировано изначально. Подбирает из имеющихся (или специально заказанных) товаров и услуг те, которые отвечают глубинным потребностям клиента.
5 — Уровень эксперта	Действует как доверенный советник клиента. Способен осуществлять взаимодействие с новыми потенциальными клиентами. Отлично разбирается со сложными ситуациями с клиентами. В переговорах стремится к достижению обо­юдовыгодного результата. Внедряет нововведения в методы взаимодействия с клиентами. Внедряет стратегические инициативы в данной компетенции. Использует долгосрочную перспективу: При решении проблем заказчика работает в долгосрочной перспективе. Может отказаться от немедленных выгод ради долгосрочных отношений Ищет долгосрочных выгод, также приносящих пользу клиенту. Действует как личный консультант, пользующийся доверием; включается в процесс принятия решений со стороны заказчика. Формирует собственное мнение о потребностях, проблемах и возможностях клиента. Действует, исходя из этого мнения (например, рекомендует подходы, отягчающиеся от тех, которые изначально предложил клиент).

6. Работа в команде.

Способность работать на общий результат, создавая общее информационное поле, ответственно выполнять
свои обязанности, уважать других членов команды и достигнутые между собой договоренности.

1 – Начальный уровень	Жестко отстаивает свои варианты. Пассивен, ее принимает участие в общей работе. Открыто конфликтует с другими участниками или их саботирует.
2 – Уровень развития	Кооперируется с коллегами при реализации только своих вариантов. Если возникают споры, либо ввязывается, либо отмалчивается. В представлении результата подчеркивает, что группа приняла неправильное решение, т.к. не прислушалась к его мнению.
3 – Уровень опыта	Кооперативен по отношению к остальным участникам – слышит иную точку зрения. Предлагает использовать лучшие идеи, рассматривает планы каждого. Дает возможность каждому участнику проявить себя – внести свой вклад. Вдохновляет коллег на внесение вклада в работу команды. Замечает и отдает должное вкладам других людей в команду. Делится опытом и информацией с коллегами.
4- Уровень мастерства	Легко работает в команде. Прогнозирует возможные разногласия и предпринимает меры по их недопущению. В случае разногласий взаимодействует, исходя из целей и задач компании. Выступает с инициативами, улучшающими командную работу. Вдохновляет всех членов команды вносить полезный вклад в обитую работу. Определяет, какая поддержка требуется членам команды, и оказывает такую поддержку. Положительно реагирует на вклад в команду коллег.
5 – Уровень эксперта	Использует знание сильных сторон, интересов и качеств, которые необходимо развивать у членов команды, для определения персо­нальных задач в общекомандной работе. Регулярно представляет обратную связь членам команды. Добивается понимания членами команды личной и коллективной ответственности.

7. Мотивация и развитие сотрудников.

Теоретические знания и практические умения, заключающиеся в способности обучения сотрудников новым для них функциональным обязанностям и нормам корпоративной культуры свойственной для соответствующей должности.

1 – Начальный уровень	Не обладает желанием и способностью к обучению подчиненных и наставничеству. Не видит в этом никакого смысла. Не применяет инструменты мотивации сотрудников.
2 – Уровень развития	Обладает желанием наставлять сотрудника, но не имеет теоретических знаний и практических умений, как это эффективно осуществить либо имеет обыденные представления как процедуре обучения сотрудника на рабочем месте. Пытается мотивировать сотрудников.
3 – Уровень опыта	Имеет желание и хорошие теоретические знания механизма наставничества, но не умеет достаточного практического опыта для его эффективного ведения. Либо, наоборот, имеет достаточный практический опыт введения сотрудника в должность/профессию/ корпоративную культуру, но он не структурирован и не обоснован системой теоретических знаний современной системы «управления персонала». Выстраивает собственное знание об организации, ее людях и службах. Ищет возможности развития собственных навыков. Позитивно относится к обратной связи. Регулярно анализирует и совершенствует планы личного развития. Мотивирует ограниченными видами мотивации.
4- Уровень мастерства	Дает сотрудникам задания или предоставляет обучение для развития их рабочих качеств. При выявлении возможностей развития учитывает реальные потребности бизнеса в своем подразделении. Обладает высоким уровнем теоретических знаний и практических умений, обуславливающих процесс наставничества: эффективно и в отведенный срок обучает сотрудника функциональным обязанностям, нормам корпоративной культуры, существующим формальным и неформальным коммуникационным каналам. Согласовывает и внедряет планы действий по развитию персонала по стандарту SMART. Стремится установить и предоставить поло­жительную обратную связь. Поддерживает людей в их желании внедрить в практику полученные знания. Регулярно оценивает прогресс в личном развитии. Умеет управлять мотивацией сотрудников.
5 – Уровень эксперта	Организует систему долгосрочного наставничества или обучения, ищет возможности для расширения и развития способностей других сотрудников, предоставляет дополнительные задания или обучение, нацеленные на развитие навыков и способностей других; при выявлении возможностей развития учитывает реальны? потребности бизнеса во всей организации и в долгосрочной перспективе Обеспечивает, чтобы планы обучения и развития вносили полезный вклад в бизнес. Обеспечивает, чтобы процессы и процедуры деятельности вдохновляли персонал на обучение. Запрашивает ресурсы для поддержки обучения на всех уровнях организации. Успешно применяет материальную и нематериальную мотивацию сотрудников

8. Аналитическое мышление.

Способность анализировать проблемы и выделять составляющие их элементы, делать систематизированные и логичные выводы, основанные
на правильно отобранной информации.

1 – Начальный уровень	Разделяет проблемы на ряд более простых задач или действий, не устанавливая порядок их важности. Составляет перечень задач, не устанавливая при этом определенного порядка или степени приоритетности. Выделяет лишь наиболее очевидные факторы, характеризующие внешнюю среду. Не учитывает, как его решения или действия скажутся на работе. Оперирует отдельными фактами, не увязывает их между собой. Не замечает взаимосвязи явлений.
2 – Уровень развития	Устанавливает причинно-следственные отношения между двумя аспектами ситуации. Может разделять эти элементы на две категории: «за» и «против». Определяет как очевидные, так и менее очевидные факторы, описывающие внешнюю среду организации. При этом учитывает не всю важную информацию. Не учитывает работу конкурентов. Ограничено видит влияние своих решений и действий на деятельность компании (переносит ответственность на внешние обстоятельства (надежда на окончание сложной экономической ситуации, невозможность что-либо изменить в имеющихся условиях). При анализе ситуации выделяет и сопоставляет однородную информацию. Устанавливает наиболее очевидные причинно-следственные связи между явлениями.
3 – Уровень опыта	Учитывает при анализе всю совокупность внешних факторов, которые могут определить будущее организации. Знает зону ответственности каждого сотрудника, его вклад в достижение целей. Не перекладывает ответственность за снижение объемов на внешние обстоятельства – кризис и пр. Прогнозирует влияние своих действий на работу филиала (обучение сотрудников, нематериальная мотивация, разработка клиентов). Анализируя ситуацию, сопоставляет разноплановую информацию, выявляет все значимые причинно-следственные связи, увязывая факты в единую систему.
4- Уровень мастерства	Выделяет множественные причинно-следственные связи; видит несколько потенциальных причин явления, несколько последствий действия. Анализирует отношения между компонентами проблемы, способен предвидеть препятствия, рассчитывая на несколько ходов вперед. В условиях дефицита информации определяет звенья, недостающие до полной картины. Предвидит изменение целей и функционала других подразделений и с учётом этого выстраивает свою работу. Готов встраиваться в изменение стратегии и действовать в условиях ограниченности ресурсов. Эффективно структурирует и систематизирует большие объёмы разнородной информации. Делает верные выводы на основе неполных и/ или противоречивых данных.
5 – Уровень эксперта	Выделяет множественные причинно-следственные связи; видит несколько потенциальных причин явления, несколько последствий действия. Анализирует отношения между компонентами проблемы, способен предвидеть препятствия, рассчитывая на несколько ходов вперед. Составляет комплексные планы, проводит комплексный анализ. Использует разнообразные аналитические методы и находит возможные решения, которые затем сравнивает с точки зрения их ценности. Оценивает риски каждого решения.

9. Коммуникабельность.

1 – Начальный уровень	Мало и на невысоком профессиональном уровне общается с клиентами Демонстрирует слабые навыки презентации Не может оказать влияние на клиента.
2 – Уровень развития	Развивает профессиональный уровень общения с клиентами. Демонстрирует развитие навыков презентации. Пытается оказать влияние на клиента.
3 – Уровень опыта	Общается с клиентами на профессиональном уровне. Обладает навыками презентации. Имеет навыки ведения переговоров.
4- Уровень мастерства	Правильно формулирует и передает информацию. Отстаивает интересы компании Умеет презентовать компанию, продукт, себя. В переговорах демонстрирует навыки влияния и убеждения.
5 – Уровень эксперта	Ясно и четко формулирует мысли. Умело ведет переговоры с клиентом, аргументирует свою точку зрения. В спорных ситуациях ищет взаимовыгодные решения. Влияет на результат переговоров. Умеет работает с отказами. Способен создавать новые коммуникационные каналы и эффективно передавать информацию. Устойчив к эмоциональному давлению.

10. Лояльность.

Способность и готовность сотрудника выстраивать свое поведение в соответствии с потребностями, приоритетами и ценностями компании.

1 – Начальный уровень	Игнорирует или упорно не принимает правила компании. Предпринимает минимум усилий, чтобы соответствовать нормам компании или выполняет минимум, чтобы удержаться на работе. Требует постоянного надзора.
2 — Уровень развития	Прилагает усилия, чтобы соответствовать нормам и правилам. Одевается соответствующим образом и уважает нормы компании. Моделирует правила поведения в компании.
3 — Уровень опыта	Понимает и активно поддерживает миссию и цели компании. Выстраивает свои действия и приоритеты в соответствии с потребностями компании. Осознает необходимость сотрудничать, чтобы достичь крупных целей компании.
4- Уровень мастерства	Приносит личные или профессиональные жертвы. Ставит потребности компании выше своих собственных. Приносит во имя удовлетворения нужд компании личные жертвы, связанные с профессиональным самоопределением и предпочтениями, а также семейным делам.
5 — Уровень эксперта	Транслирует подчиненным миссию и цели компании. Формирует корпоративную культуру ориентированную на лояльность, развитие и достижение высоких результатов.

Результаты ранжирования и определение веса компетенций для должности начальника отдела продаж.

Попарно сравниваем компетенции и выявляем зависимость уровня развития компетенции на сравниваемую компетенцию.

0 баллов – уровень компетенции не влияет на уровень сравниваемой компетенции.

1 балл – умеренная зависимость и влияние на успешность.

2 балла – компетенция сильно влияет на выраженность сравниваемой компетенции.

Преимущества создания и применения модели компетенций для организации и сотрудника:

Для сотрудника:

— понимание требований к своим компетенциям;

— вхождение в кадровый резерв.

— мотивация на развитие и достижение высоких результатов.

Для организации:

— оценка сотрудников;

— требования для подбора и ротации кадров;

— планирование развития персонала;

— формирование кадрового резерва;

— мотивация персонала;

— создания модели KPI.

Сфера торговли всегда отличалась высокой текучестью кадров, и сегодня, когда основная часть продавцов принадлежит к поколению Y, в чьи приоритеты верность компании не входит, можно ожидать, что текучесть будет только возрастать. Но есть проверенные способы повысить лояльность молодых сотрудников и удержать их в компании. О них читайте в материале.

Из статьи вы узнаете:

• Какие профессиональные категории установить для молодых сотрудников как показатели роста по горизонтальной карьере;
• Для чего проводится оценка квалификации молодых сотрудников;
• Как проводится оценка профессиональных и личностных компетенций продавцов-консультантов;
• Какие материальные и нематериальные стимулы используются для повышения эффективности работы и лояльности компании.

Оценка квалификации и потенциала молодых сотрудников

Оценочные мероприятия необходимо провести, чтобы достичь одновременно несколько целей. Во-первых, получить представление об уровне подготовки персонала и выяснить, насколько хорошо сотрудники работают сейчас. Во-вторых, определить имеющийся потенциал молодых сотрудников и выявить наиболее квалифицированных и перспективных из них. В-третьих, определить направление развития каждого молодого сотрудника.

Вместе с экспертами – руководителями магазинов служба по персоналу выбрала четыре ключевых компетенции, по которым можно судить о качестве и эффективности работы продавца. В модели компетенций (см. таблицу ниже) прописали характерные проявления каждой компетенции.

Таблица. Модель компетенций продавца-консультанта

Компетенция	Поведенческие проявления
Ориентация на клиента	Демонстрирует готовность к сотрудничеству, когда взаимодействует с клиентами. Учитывает потребности и запросы клиентов. Обеспечивает высокое качество обслуживания клиентов. Ориентирован на конструктивное взаимодействие. Эффективно работает с претензиями и жалобами клиентов. Конструктивно разрешает конфликты, согласовывает точки зрения, находит взаимовыгодные решения, исходя из интересов компании
Навыки презентации	Способен четко, структурированно и логично презентовать свои мысли/идеи/предложения. В ходе презентации учитывает особенности клиента, использует понятный и близкий клиенту стиль речи. Сохраняет уверенность и конструктивность при столкновении с критикой, вопросами или возражениями клиентов. Не теряется в сложной ситуации. Находит убедительные аргументы в поддержку своей позиции. Управляет вниманием клиентов, вовлекает в диалог
Стремление к развитию	Нацелен на саморазвитие. Точно оценивает зоны своего развития. Постоянно развивается как профессионал, изучает лучший опыт в своей предметной области и успешно применяет его в работе. Самостоятельно предпринимает конкретные шаги, направленные на развитие профессиональных навыков
Работа в команде	Сотрудничает с другими членами команды. Поддерживает баланс интересов. Активно координирует свою деятельность с сотрудниками других подразделений. Согласовывает с ними свою позицию. Инициативен в поиске способов оптимизации общей деятельности. Оперативно реагирует на запросы и просьбы коллег. При возникновении разногласий находит взаимовыгодные решения. Не позволяет недопониманию перерасти в конфликт. Берет на себя ответственность за результаты командной работы как в случае успеха, так и в случае неудачи

Оценивались компетенции по четырехбалльной шкале, где 1 – низший, а 4 – высший из возможных баллов.

Этапы оценки молодых сотрудников

Оценку молодых сотрудников можно провести в два этапа, в ходе первого оценить их знания и то, как они соблюдают стандарты работы, в ходе второго – компетенции. Примеры установленных в торговой организации стандартов работы можно скачать во вложенных файлах.

Имеющиеся у молодежи компетенции оценивали эксперты, в число которых вошли директора магазинов, HR-специалисты и приглашенные извне консультанты. Компетенции оценивались в пошаговом формате. Вначале с подчиненным беседовал непосредственный руководитель. Обсуждались итоги деятельности молодого сотрудника за последние три месяца, руководитель проверил, насколько хорошо экзаменуемый знаком с ассортиментом товаров по группам и торговым маркам. По результатам беседу руководитель писал характеристику, которая направлялась в аттестационную комиссию. Молодой сотрудник самостоятельно заполнял опросник и оценивал сам себя. Затем ему нужно было пройти интервью по компетенциям и решить кейсы. После этого проходило собрание, на котором присутствовали все эксперты. Каждый сотрудник оценивался ими, по результатам оценки заполнялся сводный чек-лист, рассчитывался итоговый балл.

Оценивал сотрудников на знание стандартов работы менеджер по персоналу. Он появлялся в торговом зале под видом обычного покупателя и наблюдал, как его обслуживают продавцы-консультанты. По итогам проверки заполнялся чек-лист и выставлялись оценки. Материалы передавались в аттестационную комиссию.

Решение кейсов проходило как в индивидуальном, так и групповом формате. Поскольку много писать молодые сотрудники не любят, рабочие ситуации просто проигрывались и эксперты оценивали то, насколько верно поведет себя сотрудник, насколько его действия будут профессиональны и эффективны. Групповые кейсы позволили оценить компетенцию «Работа в команде». Участие в общем обсуждении показало, как ведет себя каждый сотрудник, умеет ли он соотносить свои желания с предложениями, высказываемыми другими. Эксперты оценивали, способен ли каждый из них слышать остальных, находить компромиссы в спорных решениях.

Результаты оценки молодых сотрудников

По результатам оценки все участвующие были разделены на три категории в зависимости от продемонстрированного уровня компетенций. Самому высокому уровню соответствовало буквенное обозначение А, среднему – В и низшему – С. Какой балл соответствовал той или иной категории показано в таблице.

Таблица. Соответствие набранных баллов и компетенций в каждой из трех категорий

Итоговый уровень развития компетенций (диапазон в баллах)
	А – полное соответствие требованиям должности. Знания и навыки в полной мере обеспечивают эффективное выполнение задач на занимаемой должности	Удержание и развитие
	В – частичное соответствие требованиям должности, знания и навыки в большинстве случаев обеспечивают эффективное выполнение рабочих задач на занимаемой должности	Требуется обучение
	С – слабое соответствие требованиям должности, знания и навыки не обеспечивают эффективное выполнение рабочих задач на занимаемой должности	Смена должности или увольнение

Эти категории, по своей сути, то же самое, что и разряды у рабочих. Каждый сотрудник, благодаря им, понимает, в каком направлении ему нужно развиваться, какие знания и навыки приобретать, чтобы перейти на следующую ступень в карьере. Таким образом, у продавцов появилась не только горизонтальная карьера, но и стимул к обучению и развитию.

Материальное и нематериальное стимулирование молодых сотрудников

По результатам оценки для каждой категории, кроме самой низкой, была установлена надбавка, причем, для категории А предусматривались дополнительные нематериальные стимулы. Продавцу категории С выплачивался только базовый оклад, после того, как он повышал свою категорию до В, ему устанавливалась надбавка 10%. Продавцы категории А получали 20% к окладу. Все применяемые материальные стимулы были прописаны в локальном нормативном акте - Положении о квалификационных надбавках для торгового персонала.

Для категории А предусматривалось нематериальное стимулирование, чтобы у молодых сотрудников не возникало ощущение, что дальше расти им уже некуда. Нематериальная стимуляция, в частности, заключалась в том, что перспективные молодые сотрудники включались в «золотой резерв» компании, получали роль наставника для новичков.

Кроме того, сотрудники, перевыполняющие план продаж и соблюдающие стандарты работы, получали баллы, на которые могли купить себе развлечения по специальному прайсу, представленному в таблице.

Мероприятие		Стоимость (в баллах)
Абонемент в тренажерный зал (1 месяц / 12 посещений)	Поддерживать здоровый дух в здоровом теле
Посещение салона красоты (абонемент на 1 посещение на 1500 руб.)
Сумасшедшая поездка на картах (картинг-центр) (не менее 3 человек, 1 час)	Зарядиться порцией адреналина!
Посещение скалодрома (не менее 3 человек, 2 часа)	Научиться покорять вершины и забраться на свой маленький Эверест
Посещение кафе с коллегами (оплата счета на 800 руб./чел., не менее 3 человек)	Вкусно и весело провести время с коллегами
Вечер боулинга (не менее 3 человек, 2 часа игры)	Посоревноваться в количестве выбитых страйков
Профессиональная фотосессия (командой, семьями)	Оставить красивые воспоминания о своем успехе
Билет в кинотеатр (не менее 3 человек, 1 киносеанс)	Оценить новый шедевр Голливуда в мягком кресле и 3D очках

Система материальной и нематериальной мотивации, возможность дальнейшего профессионального и личностного роста способствовали повышению вовлеченности и лояльности молодых сотрудников, что положительно сказалось на качестве работы и позволило сократить текучесть кадров.

Рассмотрим понятие «компетентность». Термин употребляется в самых разных контекстах и понимается по- разному, как в отечественной (А.П. Журавлев, Н.Ф. Талоцина, Р.К. Шакуров, А.И. Щербаков), так и в зарубежной литературе (Дж. Мериль, И. Стевик, Д.Юл). В толковых словарях термин «компетентность» трактуется как обладание знанием, позволяющим судить о чем- либо, осведомленность, правомочность, полноправность. Н.В Кузьмина считает, что компетентность является одним из субъективных факторов продуктивной деятельности наряду с типом направленности личности уровнем способностей.

Исследования, посвященные профессиональной компетентности представлены очень широко Б.С. Гершунским, Е.В. Бондаревской, И.А. Колесниковой, А.К. Марковой. В исследованиях специалистов ведущих зарубежных стран происходит смещение акцента к требованиям с формальных факторов его квалификации и образования к социальной ценности его личностных качеств. В исследованиях авторов Дж. Мериля, Д. Юла, И. Стевика предприняты попытки выделить индивидуально- психологические составляющие профессиональной компетентности специалиста, куда входят дисциплинированность, самостоятельность, коммуникативность, стремление к развитию.

Также существуют другие определения компетентности:

Компетенция -- это способность применять знания, умения и практический опыт для успешной деятельности в определенной области;

Компетенция -- совокупность юридически установленных полномочий, прав и обязанностей конкретного органа или должностного лица; определяет его место в системе государственных органов (органов местного самоуправления);

Общая компетенция -- способность успешно действовать на основе практического опыта, умения и знаний при решении задач общего рода деятельности;

Профессиональная компетенция -- способность успешно действовать на основе практического опыта, умения и знаний при решении задач профессионального рода деятельности.

Проанализировав результаты исследований, можно определить профессиональную компетентность как интегральную профессионально- личностную характеристику, определяющую способность и готовность выполнять профессиональные функции в соответствии с принятыми в социуме в конкретно- исторический момент нормами, стандартами и требованиями.

Е.В. Бондаревская и Е.Н. Юрина выделяют следующие виды профессиональной компетентности:

профессионально - педагогическая. В качестве основных показателей приняты: знание педагогической культуры, умение ставить и развивать задачи, владение вариативной методикой работы, умение анализировать личностный опыт.

коммуникативная - способность всесторонне и объективно воспринимать человека, вызывать у него доверие.

социально - психологическая как важнейшее направление педагогической отрасли акмеологии.

психолого - педагогическая является одним из системных проявлений профессионализма, традиционно при анализе педагогической компетентности используют категории общей психологии - деятельность, общение, личностное развитие.

аутопсихологическая - в области достоинств и недостатков собственной деятельности и личности.

научная - знание науки, представителем которой является специалист. Так как в работе используется междисциплинарный подход и требуется знание различных научных сфер. Сюда же входят навыки и умения применять научные знания на практике в той области, которую наука исследует.

Немного с другой стороны к этому вопросу подходит Н. В. Харитонова, которая рассматривает подструктуры профессиональной компетентности с точки зрения сформированности у специалиста определенного комплекса умений. В данном случае автор выделяет:

Проектировочную компетентность - умения для определения тактических и стратегических задач, через достижение которых реализуется профессиональный процесс;

Информационную и прогностическую компетентность - конструктивные умения композиционного упорядочения знаний;

Организаторскую компетентность - умения руководства деятельностью;

Коммуникативную компетентность - коммуникативные умения воздействия на субъектов профессионального процесса;

Аналитическую компетентность - умения адекватно оценивать уровень собственной деятельности.

Различают также следующие виды профессиональной компетентности:

- специальная компетентность - владение собственно профессиональной деятельностью на достаточно высоком уровне, способность проектировать свое дальнейшее профессиональное развитие;

- социальная компетентность - владение совместной (групповой, кооперативной) профессиональной деятельностью, сотрудничеством, а также принятыми в данной профессии приемами профессионального общения; социальная ответственность за результаты своего профессионального труда;

- личностная компетентность - владение приемами личностного самовыражения и саморазвития, средствами противостояния профессиональным деформациям личности;

- индивидуальная компетентность -- владение приемами самореализации и развития индивидуальности в рамках профессии, готовность к профессиональному росту, способность к индивидуальному самосохранению, неподверженность профессиональному старению, умение организовать рационально свой труд без перегрузок времени и сил, осуществлять труд ненапряженно, без усталости и даже с освежающим эффектом.

Названные виды компетентности означают по сути дела, зрелость человека в профессиональной деятельности, в профессиональном общении, в становлении личности профессионала, его индивидуальности. Названные виды компетентности могут не совпадать в одном человеке. Человек может быть хорошим узким специалистом, но не уметь общаться, не уметь осуществлять задачи своего развития. Соответственно у него можно констатировать высокую специальную компетентность и более низкую социальную, личностную.

Выделяют некоторые общие виды компетентности, необходимые для человека независимо от профессии. Это некоторые ключевые профессионально важные качества и типы профессионального поведения, являющиеся основой широкого круга профессий и не теряющие своего значения при изменениях в производстве, в социальной практике.

Можно сказать, что каждый из описанных выше видов компетентности включает в себя общие межпрофессиональные компоненты:

В специальной компетентности -- способность к планироанию трудовых процессов, умения работать с компьютером, с оргтехникой, чтение технической документации, ручные навыки;

В личностной компетентности -- способность планировать свою трудовую деятельность, контролировать и регулировать ее, способность самостоятельно принимать решения; способность находить нестандартные решения (креативность), гибкое теоретическое и практическое мышление, умение видеть проблему, способность самостоятельно приобретать новые знания и умения;

В индивидуальной компетентности -- мотивация достижения, успеха, стремление к качеству своей работы, способность к самомотивированию, уверенность в себе, оптимизм

По мнению А.К. Марковой, существует еще один вид межпрофессионального компонента, который можно назвать «экстремальной профессиональной компетентностью» - готовность к работе во внезапно усложнившихся условиях. Люди, владеющие этим и близкими этому качествами, более, чем другие готовы к смене профессии, к переучиванию, им меньше грозит безработица.

М.А. Дмитриева предложила использовать три градации профессиональной компетентности: нижний уровень был обозначен как «номинальный», далее - «потенциальный» (или «перспективный»), наконец, высший - «оптимальный» [Дмитриева, Крылов, Нафтульев, 1979].

Внутри каждого из этих уровней (ступеней) для количественной оценки возможно выделение, по крайней мере, трех градаций (или подуровней) профессиональной компетентности. Тогда в пределах основной системы оценивания компетентности возникает достаточно дифференцированная девятибалльная шкала оценки уровня сформированности профессионализма.

Обозначив уровни компетентности, далее необходимо определиться с критериями оценки и вытекающими из них показателями уровня компетентности. Причем эти показатели должны быть количественно измеримыми (с помощью прямых или косвенных методов).

А.К. Маркова подчеркивает, что компетентность может быть описана через соотношение мотивационной сферы человека (профессиональные ценности, цели, самооценка и уровень притязаний, мотивы) и операциональной сферы (профессиональные способности, обучаемость, приемы и технологии как составляющие профессионального мастерства и творчества и т.д.) [Маркова, 1996]. Для нас важно также и то, что компетентность проявляется как в высоких результатах деятельности, так и в состояниях человека. Поэтому будем выделять две группы критериев эффективности [Дмитриева, Дружилов, 2001]: 1) внешние (объективные) критерии, ориентирующие на оценку результативности выполнения профессиональной задачи и 2) внутренние, психологические критерии оценки деятельности.

Первую группу критериев могут характеризовать такие показатели результативности, как количество и качество произведенной продукции, производительность и др.

Вторую группу критериев оценки уровня компетентности характеризуют следующие показатели:

Профессионально значимые свойства (ПВК);

Профессиональные знания, умения и навыки;

Профессиональная мотивация;

Профессиональная самооценка и уровень притязаний;

Возможности саморегуляции и стрессоустойчивость;

Особенности профессионального взаимодействия;

Общая физическая тренированность.

Возможно использование и дополнительных показателей, отражающих специфику изучаемой профессии. Остановимся более подробно на показателях, отнесенных ко второй группе, прежде всего на профессионально значимых свойствах и на профессиональных знаниях.

Перечисленные признаки профессионализма могут развиваться неравномерно, в зависимости от индивидуальных особенностей профессионала, - с одной стороны, от требований профессиональной среды - с другой. Например, знания и навыки могут достигнуть высокого уровня при некотором отставании в области профессионального взаимодействия или несовершенной структуре самооценки.

При изменениях, возникающих в профессиональной среде или при перемене деятельности в рамках данной профессии, возникают не только задачи перестройки системы навыков, но и задачи сохранения и развития уровня компетентности. Перестройка структуры профессионально значимых свойств, мотивации, самооценки может вызвать не меньшие трудности, чем хорошо известная интерференция навыков.

Рассмотрим, что же является движущими силами развития, побуждающими человека к движению от более низкого уровня компетентности - к более высокому уровню. При этом будем исходить из общего для отечественной психологии принципа исследования развития как процесса самодвижения, самопорождения внутренних движущих отношений и противоречий.

Ранее приводились признаки (или условия) профессиональной компетентности (по Марковой, Горчаковой и др.). В дальнейшем мы также исходим из того, что профессиональная компетентность является необходимым компонентом профессионализма человека.

При оценке уровня сформированности профессиональной компетентности конструктивным является применение обобщенной модели профессионального обучения (обучения в широком смысле этого слова). Данная модель связывает уровень осознания (или неосознания) человеком наличия (или отсутствия) у него необходимых для данной деятельности знаний, умений и навыков с уровнем его профессиональной компетентности.

В обобщенной модели обучения можно выделить четыре стадии, характеризующие процесс профессионального обучения, начиная от стадии первоначального знакомства с новым материалом (профессиональными знаниями, концепциями, навыками и др.) и заканчивая стадией сформированной профессиональной компетентности.

1. Первая стадия - «Неосознаваемая» некомпетентность - у человека пока нет необходимых знаний, умений, навыков, и он не знает об их отсутствии или вообще о возможных требованиях к таковым для успешного осуществления деятельности. Когда человек осознает недостаток знаний, умений, навыков, необходимых для данной профессиональной деятельности, он переходит на вторую стадию. Первая стадия характеризуется следующей профессиональной самооценкой субъекта: «Я не знаю, что я не знаю». Здесь акцент делается на непонимании человеком того, чего (т.е. каких знаний, умений, навыков) ему недостает. Отсюда следует, что в конструктивном своем развитии первая стадия уже содержит элементы осознания недостатка знаний, умений навыков.

Навык -- неосознанная компетентность - активное применение знания в практической деятельности приводит к тому, что навык включается в число устойчивых поведенческих действий. Это означает, что он выполняется на неосознанном уровне, т. е. автоматически, и не требует сознательного контроля. В этом случае мы говорим о мастерском владении навыком. Это означает, что при выполнении действия сознание свободно для решения других задач или приобретения нового навыка. Мастерское владение методом завершения сделки проводится легко, без напряжения сознания. Сознание не загружено, и теперь есть возможность попутно отслеживать, например, невербальные проявления клиента, что позволяет получить массу дополнительной информации о состоянии покупателя и при необходимости внести коррективы в свои действия. Появляется возможность услышать подспудные намерения и желания клиента, увидеть настроение и состояние других участников переговоров. Наконец, появляется возможность для принятия наиболее оптимальных действий в ходе переговоров.

Вот это уже новый уровень работы, который дает и совершенно новый уровень продаж. И цель любого обучения состоит в формировании устойчивого навыка продаж. Как построить такое обучение? Что необходимо для формирования неосознанной компетентности?

В процессе формирования устойчивого навыка продаж необходимы три компонента (рис. 1):

Рисунок 1. Процесс формирования устойчивого навыка продаж

Процесс формирования навыка -- это четко организованный процесс, в результате которого должны быть разработаны критерии для проверки навыка и возможность корректировать его с учетом реальных условий продажи.

2. Вторая стадия - Осознаваемая некомпетентность - человек осознает, что ему не хватает необходимых профессиональных знаний, умений, навыков.

На данной стадии возможно два исхода: a) конструктивный (как форма проявления личностной и профессиональной активности) и б) деструктивный (форма профессиональной и социальной пассивности).

Конструктивный путь означает, что осознание человеком своей профессиональной некомпетентности способствует повышению его мотивации на приобретение недостающих профессиональных знаний, умений, навыков.

Деструктивный исход может приводить к возникновению чувства неуверенности в своих силах, психологического дискомфорта, повышенной тревожности и др., которые мешают дальнейшему профессиональному обучению.

Для второй стадии характерна следующая профессиональная рефлексия субъекта: «Я знаю, что я не знаю». Сознательный мысленный контроль вызывает дополнительное напряжение у продавца, которое передается партнеру по переговорам. У покупателя в итоге возникает сомнение в квалификации продавца и шансы продавца на удачное завершение сделки падают.

3. Третья стадия - Осознаваемая компетентность - человек знает, что входит в структуру и составляет содержание его профессиональных знаний, умений и навыков, и может их эффективно применять. Для третьей стадии характерна профессиональная самооценка субъекта в следующей форме: «Я знаю, что я знаю».

Сегодня достаточно четко определился перечень знаний, которыми должен владеть продавец. Этот перечень включает в себя знания по следующим вопросам: 1) знание предмета продажи; 2) практические приемы продажи; 3) телемаркетинг и продажа по телефону; 4) психология продажи; 5) формирование целей и технология достижения высоких объемов продажи.

Структура компетентности продавцов может выглядеть следующим образом (табл. 1).

Таблица 1. Структура компетентности продавцов

Виды деятельности	Выполняемые функции и умения
Поиск новых клиентов	1. Работа с источниками информации 2. Телемаркетинг, звонки по телефону 3. Умение выделить «своего» потенциального клиента
Вступление в контакт	1. Привлечение внимания к продукту 2. Привлечение внимания к фирме 3. Привлечение внимания к себе как личности 4. Создание доверительной атмосферы
Определение потребностей клиента	Использование техник определения потребностей
Представление товара	2. Приемы передачи информации
Работа с возражениями	1. Знание основных возражений 2. Применение техник работы с возражениями
Завершение сделки	1. Определение готовности клиента к принятию решения 2. Техники завершения продажи
Действия после продажи	Использование стандартов фирмы по удержанию клиентов

В предложенной таблице приведены основные виды деятельности и функции, которые должен выполнять продавец. Ясно, что в каждой фирме могут быть свои особенности продажи и таблица будет дополнена или, наоборот, сокращена. Приведенная таблица представляет собой пример для создания фирменной структуры компетентности.

4. Четвертая стадия - «Неосознаваемая» компетентность - профессиональные навыки полностью интегрированы, встроены в поведение; профессионализм становится свойством человека. «Неосознаваемая» компетентность характеризует уровень мастерства, тот уровень, когда многие действия выполняются на уровне высокоавтоматизированных навыков, интуиции. Человек зачастую не может объяснить, почему в данной конкретной ситуации он выполнил именно этот набор действий, приведших к эффективному результату.

Однако именно для этого этапа наиболее велика опасность профессиональной деформации.

Для формирования неосознанной компетентности продавца, т. е. устойчивого навыка продаж, прежде всего необходимы определенные знания. В последние годы ряды продавцов пополнились специалистами самых разных профессий. С одной стороны, это хорошо, поскольку чаще всего это люди с высшим образованием и наличие таких сотрудников повышает интеллектуальный уровень фирмы. Но есть и один очень серьезный минус: у нас мало где готовят профессиональных продавцов. А между тем профессия продавца, как и любая другая, требует определенных знаний и навыков.

Совмещая стадии профессиональной компетентности (по уровню их осознания субъектом) с уровнями индивидуального профессионализма, можно получить следующую шкалу (таблица 2).

Таблица 2. Сопоставление уровней профессионализма и сформированности профессиональной компетентности

Уровни и подуровни профессионализма	Уровни сформированности профессиональной компетентности
«Оптимальный» (или «перспективный»)		Осознаваемая компетентность («Я знаю, что я знаю»)
	Осознаваемая некомпетентность («Я знаю, что я не знаю»)
	(«Я не знаю, что я не знаю»)
«Основной» (или «нормативный»)		Осознаваемая компетентность («Я знаю, что я знаю»)
	Осознаваемая некомпетентность («Я знаю, что я не знаю»)
	Неосознаваемая некомпетентность («Я не знаю, что я не знаю»)
Начальный «Учебный» (или «потенциальный»)		Осознаваемая компетентность («Я знаю, что я знаю»)
	Осознаваемая некомпетентность («Я знаю, что я не знаю»)
	Неосознаваемая некомпетентность («Я не знаю, что я не знаю»)

Переход на более высокую ступень профессионализма невозможен без осознания того, в чем ты еще некомпетентен. А это осознание обусловлено наличием у человека развитой рефлексивной культуры.

Компетенции персонала придуманы для того чтобы при подборе персонала, ориентироваться на конкретные личностные особенности кандидата. Когда вы нанимаете сотрудника на работу очень важно чтобы он мог с ней справляться и не уволился через несколько месяцев. Для этого вы должны четко понимать какой кандидат вам нужен, важно определиться не только с профессиональными знаниями и навыками, но и с личностными компетенциями. Для этого часто используется .

Что такое компетенции

– это совокупность знаний, умений и навыков, которые сотрудник проявляет в процессе работы. Важно понимать, что компетенцией мы будем считать не просто то что сотрудник, умеет делать, а то что он делает. Делает значит демонстрирует компетенцию в жизненной ситуации.

В этом на самом деле и состоит вся сложность подбора персонала в целом и определения компетенций в частности. К примеру, подбираете вы продавца, и вы понимаете, что вам необходим сотрудник обладающий такой компетенцией как доброжелательность. Ведь очень важно чтобы сотрудник не хамил покупателям и терпеливо их выслушивал. Но вот как распознать наличие данной компетенции у продавца? Если спросить напрямую, то никто никогда не скажет, что он недоброжелателен, да и на собеседовании как правило кандидаты играют роль.

То есть мы сталкиваемся с ситуацией что нам важно определить применяет ли человек важные для вас компетенции в рабочих условиях. Определить это возможно только с имитировав условия, в которых продавец должен проявить необходимые компетенции. Такая оценка называется , но проводить её на собеседовании не представляется возможным.

Как определить компетенции продавца

На собеседовании у рекрутера или руководителя есть не так много времени чтобы выявить наличие компетенций у продавца. Поэтому очень важно подготовиться качественно к собеседованию. Прежде всего вы должны составить перечень компетенций, которые вы хотите видеть в кандидате, после этого необходимо придумать какими вопросами вы можете заставить соискателя применить, нужную вам компетенцию. Проще всего придумать несколько кейсов, нацеленных на то чтобы посмотреть, как кандидат справится с поставленной задачей. Очень часто . Это не сложное задание помогает определить наличие таких компетенций как находчивость, коммуникабельность и предприимчивость. А также оценить на сколько кандидат владеет техникой продаж.

Вот некоторые примеры кейсов, которые можно дать кандидату при собеседовании на должность продавца:

1. Успокоить покупателя. Клиенту не доставляют технику 2 недели, из-за ошибки вашего коллеги. Ваша задача поговорить с клиентом, успокоить его и убедить не расторгать договор купли продажи.
2. Как работать с клиентами. К вам одновременно обратилось два клиента, один готов сразу оформить мелкий заказ, и очень торопиться, а другой хочет купить дорогой товар и ему требуется грамотная консультация. Ваши действия.
3. Попросите продавца продолжить фразы:
   1. Главное в продаже это…
   2. В работе с клиентом это…
   3. Главное в продавце это…
   4. Успех сделки это…
   5. Ответственность это…
   6. Успех в презентации определяется …
4. Вы остались в магазине за старшего, у вас в распоряжении 2 продавца и кладовщик. Вечером приходит большая машина, с товаром которую необходимо принять, покупателей полный зал, а кладовщик один не справится с задачей. Как вы поступите, помощи и совета попросить не у кого.

Для того чтобы оценить компетенции продавца, вам необходимо придумать похожие кейсы. Главное понимать, что вам нужно смотреть именно на поведение кандидата.

Может и хочет

К сожалению, многие способные люде не добиваются успеха только потому что они не хотят его добиться. Часто сталкиваюсь с ситуацией, когда кандидат на собеседовании отлично себя проявил, но в работе не блещет. Это может происходить из-за того, что может, но просто не хочет.

Поэтому при выявлении компетенций очень важно понять хочет ли кандидат их применять. В продажи часто приходят люди, которые рассматривают эту работу как временную и не хотят напрягаться изначально, особенно студенты.

Поэтому старайтесь находить сотрудников, которым нравится эта работа и именно нравится проявлять нужные вам компетенции. Это самый надежный способ набирать таких людей, которые будут стараться развивать необходимые для вас компетенции.

Менеджер по продажам - это человек, которому необходимо самостоятельно принимать решения, действовать быстро и адекватно реагировать на ситуацию. Набор компетенций зависит от конкретной позиции, от того, в какой компании человек работает и какие продукты предлагает.

Опыт компании MarksMan показывает, что специалист именно с таким набором компетенций наиболее эффективно выполняет работу, связанную с продажами. Менеджер по продажам - это человек, которому необходимо самостоятельно принимать решения, действовать быстро и адекватно реагировать на ситуацию.

Больше пяти ярко выраженных компетенций у человека быть не может, остальные если и присутствуют, то выражены в меньшей степени. Когда мы проводим интервью с кандидатом, то ставку делаем именно на три-четыре самые важные компетенции для определенной позиции. Набор компетенций зависит от конкретной позиции, от того, в какой компании человек работает и какие продукты предлагает.

Продажи бывают «быстрыми» и многоэтапными, но в любом случае ответственным за результат является человек, который инициирует продажу и ведет ее. Поэтому такие компетенции, как инициативность, способность принимать самостоятельные решения, - одни из важнейших для эффективной работы в данной области. Если менеджер по продажам безынициативен, то это значит, что его работа требует постоянного контроля и вмешательства со стороны руководства. Соответственно, руководитель теряет самое ценное - собственное время - на объяснение очевидных фактов.

Основной задачей в области продаж является умение убедить потенциального покупателя приобрести продукцию или услуги. Если менеджер не будет убедительным, то это незамедлительно скажется на объемах продаж, а для компании это будет означать убытки. Ведь отсутствие результата - это потерянная прибыль.

Продажи - это психологически некомфортная для большинства людей ситуация, поэтому устойчивость к стрессу для менеджера по продажам, безусловно, важна. Сейчас особенно высока конкуренция, потребитель имеет право выбирать из большого количества предложений, и соответственно шансы, что приобретут продукцию именно данной компании, не так велики. Конечно, отношение к продажам у монополистов совсем другое, так как их продукция уникальна на рынке, и поводов нервничать у них просто нет. Стресс - это постоянный спутник менеджера по продажам, потому что на разных этапах могут произойти форс-мажорные обстоятельства: может передумать заказчик, измениться конъюнктура рынка. Все это ставит под угрозу выполнение определенных планов, которые стоят перед человеком, а это, в свою очередь, является сильнейшим стресс-фактором. Если человек неустойчив к стрессам, то у работодателя существует риск, что специалист по продажам долго не проработает на конкретной должности. К тому же стресс необходимо как-то выплескивать, а это может повлечь за собой конфликтные ситуации с коллегами, руководством или - в самом плохом случае - с клиентом.

Умение продавать - это прежде всего умение понимать своего покупателя, создавать его доверие. Этот навык можно приобрести, если менеджер по продажам хорошо понимает специфику бизнеса покупателя того или иного продукта (особенно это важно для корпоративных продаж). Доверие покупателя к продавцу возникает именно на основе понимания общих целей. Для этого менеджеру необходимо уметь получать информацию, перерабатывать ее и выстраивать коммуникацию с клиентом. Ориентация на покупателя также немаловажная компетенция, так как это и есть непосредственно умение любить клиента. Только в этом случае менеджер по продажам может выстроить успешные и долгосрочные отношения с клиентом. Покупатель будет возвращаться именно к тому продавцу, который учитывает его потребности, а такой продавец может рассчитывать на повторные продажи.

Знания: — Образование значения не имеет. Необходимы знания отрасли, продукта, психологии, офисной орг. техники и т.д.

Личность: Тип тоже серьезной роли не играет, мне знакомы как холерики, так и полнейшие флегматики, успешно работающие в данной сфере. Главное это опыт и профессиональные навыки. Конечно, среди менеджеров по продажам намного чаще встречаются экстраверты, чем интроверты.

Мотивация: Менеджер по продажам - это работа, прежде всего, на результат. Классическая мотивация — % с продаж. За фиксированную заработную плату представители этой профессии работать не будет.

Таблица: Компетенции менеджера по продажам

Компетенция	Основные проявления в действии	Возможные вопросы
Инициативность Действия, нацеленные на достижение результата; действие для достижения результата более высокого, чем требуется; проактивность	Быстро отвечает Предпринимает самостоятельные действия Делает больше, чем требуется	Приведите пример того, когда вы сделали больше, чем от вас ожидали на вашей текущей работе в _____________ Какие шаги вы предприняли для того, чтобы улучшить вашу работу или развить навыки? Приведите пример этого Каково ваше основное достижение в __________? Что вы предприняли для того, чтобы достичь этого?
Способность продавать/ убедительность Использование подходящих стилей межличностного взаимодействия и инструментов общения для того, чтобы продукт, услуга или идея были приняты собеседником или клиентом	Задает вопросы и перефразирует Действует в соответствии со своей стратегией Достигает взаимопонимания Демонстрирует способность Добивается приверженности	Какова одна из лучших идей, которую вы представили, но не смогли продать менеджеру/супервайзеру/лидеру группы/коллеге/клиенту? Что вы использовали в этом процессе? Что не было успешным? Приведите пример, когда вам удалось достичь такой договоренности с клиентом, которая серьезно повысила использование вашего продукта или услуги. Что вы сделали? На каком уровне в организации клиента обычно находится ваша аудитория? Как часто вы продаете этому уровню? Какой самый высокий уровень иерархии, которому вам удалось что-нибудь продать? Расскажите мне
Устойчивость к стрессу Поддержание стабильного уровня работы под давлением или при оппозиции (например, давление сроков или неясности); управление стрессов в манере, приемлемой для других и организации	Сфокусирован Поддерживает отношения Эффективно справляется со стрессом	Бывало ли, что вы сталкивались с этическим конфликтом или конфликтом ценностей на вашей работе? Приведите пример, когда это с вами случилось. Как вы отреагировали? Работали ли вы когда-либо на работе с высоким уровнем неясности, двусмысленности? Приведите пример. Как вы себя вели? У нас всех бывают дни, когда мы чувствуем себя перегруженными работой. Приведите пример того, когда вы были перегружены на работе. Как вы реагировали?
Коммуникации Способность предоставлять и получать информацию, относящуюся к работе	Выражается ясно и точно Может впитывать новую информацию без труда Внимательно слушает всю информацию, данную в беседе Информирует соответствующих людей, использует подходящие каналы коммуникации (имейл, телефон, письмо, личный разговор) Пишет понятно о сложных вещах	Расскажите мне о времени, когда вам необходимо было впитать большое количество новой информации. Как вам это было? Что помогло вам в этой ситуации? Вам нравится слушать? Расскажите, когда в последний раз эти навыки помогли вам? Вам нравится делиться информацией? Расскажите мне о случае, когда информация, которой вы поделились, была полезна для выполнения задачи или проекта Как вы определяете, каким каналом коммуникации воспользоваться? Что вы предпочитаете? Как вы оцениваете ваши письменные навыки? Можете ли вы сейчас написать сообщение о вашем последнем отпуске, чтобы мы могли посмотреть на ваши письменные навыки
Ориентация на клиента Помощь другим в достижении их целей	Хорошо общается с клиентами Хорошо разбирается со сложными ситуациями с клиентами Постоянно старается удовлетворить клиентов Ищет и отслеживает обратную связь от клиентов	Что такое для вас сложный клиент? Приходилось ли вам когда-либо сталкиваться с клиентом, который был труднее других? Расскажите, пожалуйста, как вы общались с ним / ней? Расскажите мне о случае, когда вы столкнулись со сложной клиентской ситуацией. Что вы сделали? Важно ли для вас удовлетворять все нужды клиентов? Расскажите мне о случае, когда это было непросто. Что вы сделали? Что у вас получилось?