Планирование инноваций. Планирование инновационной деятельности организации Особенности планирования инновационной деятельности организации

Планирование представляет собой процесс определения объемов и структуры конечного продукта путем распределения факторов производства.

При планировании необходимо учитывать как общие, так и специфические для инновационной деятельности принципы. К ним относятся:

• - научная обоснованность в выборе инновационных решений;
• - комплексность -- реализуется путем охвата планированием всех стадий инновационного процесса;
• - системность -- учет в планировании результатов осуществления инновационных планов разной целевой направленности;
• - доминирование стратегии над тактикой в принятии инновационных решений -- отражает своеобразие объекта планирования, инновационный характер конкурентной борьбы;
• - гибкость в реагировании на потребности рынка;
• - непрерывность -- обеспечивается разработкой планов разной продолжительности.

Для осуществления инновационного процесса необходима разработка планов по разным направлениям. Классификация инновационных планов отражена в табл. 7.1.

Планирование инновационной деятельности имеет особенности, связанные с ее повышенной неопределенностью, гибкостью, сложностью.

Инновационная деятельность включает стадии как научно-исследовательского, проектно-технологического характера, так и, в завершении, производственного характера. Перечень стадий инновационного процесса определяется видом инновации (базовая, улучшающая, псевдоинновация).

Таблица 7.1 Классификация инновационных планов

Особенности планирования инновационной деятельности определяются рядом факторов:

• - видом инноваций;
• - продолжительностью инновационного цикла;
• - полнотой стадий инновационного цикла;
• - особенностями организации инновационной деятельности (в малой инновационной организации, в крупной корпорации, финансово-промышленной группе, в технопарковых структурах, в государственном научном центре и т.д.; в организации, предприятии, основной целью которых является производство продукции, работ или услуг);
• - степенью риска и неопределенности результатов.

Объектами планирования могут быть:

1) научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы по инновационному проекту в инновационной организации с последующей их передачей производящему предприятию;

Под инновационным проектом понимают:

• а) выполнение исследований и разработок, направленных на решение актуальных теоретических и практических задач, имеющих техническое, социально-культурное, народно-хозяйственное, информационное, экологическое значение;
• б) перечень научно обоснованных технических, экономических или технологических решений;
• в) состав технической (конструкторской, технологической) документации, разработанной в соответствии с законодательством Российской Федерации и действующими нормами и стандартами;
• г) научное исследование или разработка, направленные на решение конкретной научно-технической задачи, в результате выполнения которых создается наукоемкая продукция, реализуемая как на внутреннем, так и на внешнем рынке. (Источник: «Порядок формирования, финансирования и выполнения инновационных научно-технических программ и проектов». Утвержден приказом Госкомвуза России от 28 декабря 94 г. № 1717).
• 2) разработка и производство новой или усовершенствованной продукции (продукт-инновация);
• 3) техническое перевооружение с освоением новой технологии, материалов (процесс-инновация) производственного предприятия.

Для первого объекта планирование осуществляется с использованием сетевых методов, в основе которых графическое изображение плана (сетевого графика). На графиках наглядно отражаются работы, необходимые для достижения поставленной цели инновационного проекта, их технологическая и логическая связь. Методы сетевого планирования представляют собой совокупность определенных приемов, позволяющих с помощью сетевого графика (сетевой модели) рационально, с минимальными затратами времени и ресурсов, выполнить все работы по инновационному проекту.

Использование метода сетевого планирования инноваций дает возможность:

• - наглядно графически представить как организационную, так и технологическую последовательность выполнения операций по инновационному проекту;
• - четко скоординировать операции по проекту различной степени сложности, важности, сосредоточить внимание на своевременном выполнении каждой из операций;
• - обеспечить минимизацию времени осуществления операций по проекту за счет возможного их параллельного выполнения;
• - определить последствия задержек в выполнении работ и направить максимальные усилия на устранение критических для проекта задержек;
• - эффективно использовать необходимые денежные и материальные ресурсы.

Применение методов сетевого планирования инновационными проектами позволяет:

• - обеспечить непрерывность и комплексность планирования;
• - оптимизировать затраты времени, материальных и финансовых ресурсов;
• - обеспечить координацию работ и контроль над их выполнением, оценку выполнения инновационного проекта;
• - определять степень выполнения плана по времени и ресурсам для каждого из исполнителей проекта.

Несмотря на то что область использования сетевого планирования широка, часто из-за необходимости использования математического аппарата теории графов и системного подхода для отображения и алгоритмизации комплексов взаимосвязанных работ оно не находит применения в практике, особенно на предприятиях, основной целью которых является производство продукции, работ или оказание услуг. Для этих случаев планирование осуществляется в форме бизнес-плана.

МОРДОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ИМЕНИ Н.П. ОГАРЁВА

Факультет Рузаевский институт машиностроения (филиал)

Кафедра Производственного менеджмента

КУРСОВАЯ РАБОТА

по планированию на предприятии

ПланИРОВАНИЕ ИННОВАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ НА ПРЕДПРИЯТИИ

Специальность 080502

Экономика и управление на предприятии

(в машиностроении)

Руководитель работы Е.И. Дуданов

Введение

Развитие организаций происходит путем освоения разнообразных инноваций. Эти инновации могут затрагивать все сферы деятельности организации. Следует отметить, что любые достаточно серьезные инновации в одной сфере деятельности организации, как правило, требуют незамедлительных изменений в сопряженных участках, а иногда и общей перестройки организационных структур менеджмента.

Инновациями являются любые технические, организационные, экономические и управленческие изменения, отличные от существующей практики в данной организации. Они могут быть известны и использоваться в других организациях, но для тех организаций, в которых они еще не освоены, их внедрение является новым делом и может привести к немалым трудностям. Организации обладают различной восприимчивостью к инновациям. Их инновационный потенциал существенно зависит от параметров организационных структур менеджмента, профессионально-квалификационного состава, промышленно-производственного персонала, внешних условий хозяйственной деятельности и других факторов.

Инновации находятся, с одной стороны, в противоречии, со всем консервативным, направленным на сохранение существующего положения, с другой стороны, - нацелены, в пределах стратегии изменений, на значительное повышение технико-экономической эффективности деятельности организации.

Инновация - элементарная составляющая предпринимательства, всегда присущая рыночной экономике. Но она является равным образом сочетанием рациональности и иррациональности. Творчество служит двигателем инновации, оно является "первичным ресурсом" предпринимательства при рыночной экономике.

К объектам инновации относятся:

1) продукция (виды, качество);

2) материалы;

3) средства производства;

4) технологические процессы;

5) человеческий фактор (развитие личности);

6) социальная сфера (изменение поведения сотрудников организации);

7) организационное развитие организации.

Инновационная деятельность носит творческий характер, она плохо сочетается с жесткой регламентацией работ и централизацией принятия решений, трудно вписывается в формализованные организационные структуры менеджмента. Для последних характерны тенденции поддержания стабильных отношений и процедур менеджмента, противодействия инновациям, активное сопротивление любым новым формам и методам менеджмента.

Инновационный потенциал организаций во многом предопределяется разнообразием и степенью производственно-технологического единства входящих в их состав производственных единиц. Чем более активную роль играют организации в воспроизводственном процессе и чем больше степень интеграции их основных производств, тем выше инновационный потенциал.

Цель курсовой работы - выявить сущность планирования инновационной деятельности на предприятии. Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1) определить роль инноваций в деятельности организации;

2) сформировать систему планирования инноваций на предприятии;

3) обосновать эффективность инновационной программы.

Методы исследования включают в себя сбор информации, касающейся инновационной деятельности предприятия; обработку данных и формулирование рекомендаций по рассматриваемому вопросу.

В данной курсовой работе содержится описание процесса планирования инновационной деятельности предприятия, рассмотрена роль инноваций в современных рыночных условиях и в условиях конкурентной борьбы.

1. Планирование инновационной деятельности на предприятии

1.1 Прогнозирование инноваций и его роль в деятельности организации

В современных условиях, когда динамично и непредсказуемо изменяется внешняя среда организации, прогнозирование инноваций становится жизненно необходимым. Именно она позволяет организации не только увидеть свое будущее и наметить цели, но и разработать программу действий по их достижению. Наличие такой программы облегчает использование ресурсов организации и выбор наилучших средств для достижения цели, значительно снижает опасность, исходящую он внешней среды. Это положительно сказывается на результаты деятельности организации и способствует созданию здорового морально-психологического климата в организации, что также оказывает положительное влияние на эффективность. И напротив, отсутствие такой программы сопровождается колебаниями и отклонениями в развитии организации в нужном направлении. Непродуманность и непоследовательность действий чреваты тяжелыми отрицательными последствиями. Прежде всего, неэффективно используются ресурсы организации. Ресурсы организации (а они всегда ограничены) часто направляются не туда, куда нужно, и не на то, на что нужно. В итоге мероприятия по решению назревших проблем не выполняются и потребности потребителей не удовлетворяются. Все это отрицательно сказывается на положении дел, снижает эффективность, создает социальную напряженность в организации. Увеличивается возможность возникновения всякого рода конфликтов, возрастает текучесть кадров и т.п. Эти процессы также негативно влияют на деятельность всей организации.

Под прогнозом понимается научно обоснованное суждение о возможных состояниях организации и ее среды в будущем, об альтернативных путях и сроках его осуществления. Процесс разработки прогнозов называется прогнозированием.

Прогнозирование является важным связующим звеном между теорией и практикой в жизни каждой организации. Оно имеет две различные плоскости конкретизации: собственно предсказательную (дескриптивную, описательную) и другую, сопряженную с ней, относящуюся к категории управления, - предсказательную (перспективную, предписательную). Предсказание подразумевает описание возможных или желательных перспектив, состояний, решение проблем будущего. Помимо формального прогнозирования, основанного на научных методах, к предсказанию относятся предчувствие и предугадывание. Предчувствие - это описание будущего на основе эрудиции, работы подсознания и интуиции. Предугадывание использует житейский опыт и знание обстоятельств.

Предсказание есть собственно решение этих проблем, использование этих проблем, использование информации о будущем в целенаправленной деятельности. Таким образом, в проблеме прогнозирования различают два аспекта: теоретико-познавательный и управленческий, связанный с возможностью принятия управленческих решений на основе полученного знания.

Маркетинговые стратегии продвижения инноваций. Стратегическое планирование инновационной деятельности Выбор стратегии является залогом успеха инновационной деятельности. Таким образом стратегическое планирование является необходимым элементом процесса стратегического управления это составная часть процесса разработки стратегии деятельности организации. С выбором стратегии связана разработка планов проведения исследований и разработок и других форм инновационной деятельности.

Поделитесь работой в социальных сетях

Если эта работа Вам не подошла внизу страницы есть список похожих работ. Так же Вы можете воспользоваться кнопкой поиск

Тема. Планирование инноваций

1. Стратегическое планирование инновационной деятельности

2. Классификации инновационных стратегий

1. Стратегическое планирование инновационной деятельности

Выбор стратегии является залогом успеха инновационной деятельности. Фирма может оказаться в кризисе, если не сумеет предвидеть изменяющиеся обстоятельства и отреагировать на них вовремя. Стратегию можно определить как процесс принятия решений.

Стратегия - это взаимосвязанный комплекс действий для укрепления жизнеспособности и мощи предприятия (фирмы) по отношению к его конкурентам. Это детальный, всесторонний, комплексный план достижения поставленных целей.

Во второй половине XX в. возрастает число новых управленческих проблем, которые невозможно предсказать на основе прошлого опыта. Расширяются географические рамки деятельности организации, что также осложняет управленческую деятельность. Основная нагрузка ложится на высшее звено управления, которое отвечает за разработку стратегий, формирование стратегических планов.

Все большее число компаний признает необходимость стратегического планирования и активно внедряет его. Это обусловлено растущей конкуренцией: нельзя жить только сегодняшним днем, приходится предвидеть и планировать возможные изменения, чтобы выжить и выиграть в конкурентной борьбе.

К началу 70-х гг. XX в. на Западе сложилась ситуация, которая ознаменовалась переходом от стратегического планирования к стратегическому менеджменту.

Стратегическое управление определяется как технология управления в условиях повышенной нестабильности факторов внешней среды и их неопределенности во времени. Деятельность по стратегическому менеджменту связана с постановкой целей и задач организации, с поддержанием системы взаимоотношений между организацией и окружением, которые позволяют ей добиваться своих целей, соответствуют ее внутренним возможностям и позволяют оставаться восприимчивой к внешним вызовам. В отличие от оперативного менеджмента, который служит для достижения конкретных тактических целей организации, стратегическое управление организацией призвано обеспечивать ее долгосрочные стратегические позиции.

Существенное различие между стратегическим планированием и стратегическим менеджментом характеризуется прежде всего тем, что первое, особенно на начальном этапе своего развития, фактически сводилось к стратегическому программированию, т. е. к формализации и детальной проработке существующих стратегий или стратегического видения. Поэтому эффективные стратегические изменения требуют прорыва за традиционные рамки и сложившиеся представления о конкретном бизнесе. В отличие от излишне формализованного стратегического планирования, стратегическое управление - это прежде всего синтез.

Таким образом, стратегическое планирование является необходимым элементом процесса стратегического управления, это составная часть процесса разработки стратегии деятельности организации .

С выбором стратегии связана разработка планов проведения исследований и разработок и других форм инновационной деятельности.

Разработка стратегии преследует две основные цели.

1. Эффективное распределение и использование ресурсов. Это «внутренняя стратегия» - планируется использование ограниченных ресурсов, таких как капитал, технологии, люди. Кроме того, осуществляется приобретение предприятий в новых отраслях, выход из нежелательных отраслей, подбор эффективного «портфеля»» предприятий.

2. Адаптация к внешней среде - ставится задача обеспечить эффективное приспособление к изменению внешних факторов (экономические изменения, политические факторы, демографическая ситуация и др.).

Разработка стратегии начинается с формулировки обшей цели организации , которая должна быть понятна любому специалисту. Постановка цели играет важную роль в связях фирмы с внешней средой, рынком, потребителем.

Общая цель организации должна учитывать:

Основное направление деятельности фирмы;

Рабочие принципы во внешней среде (принципы торговли;

Отношения к потребителю; ведение деловых связей);

Культуру организации, ее традиции, рабочий климат.

При выборе цели нужно учитывать два аспекта: кто является

клиентами фирмы и какие потребности она может удовлетворить.

После постановки обшей цели осуществляется второй этап стратегического планирования - конкретизация целей. Например, могут быть определены следующие основные цели:

1) прибыльность - добиться в текущем году уровня чистой прибыли 5 млн. у. е.;

2) рынки (объем продаж, доля рынка) - довести долю рынка до 20% или довести объем продаж до 40 тыс. ед.;

3) производительность - средняя часовая выработка на одного рабочего должна быть 8 ед. продукции:

4) финансовые ресурсы (размер и структура капитала; соотношение собственного и заемного капитала; размер оборотного капитала и др.);

5) производственные мощности, здания и сооружения - построить новые складские помещения площадью 4000 кв. м;

6) организация (изменения в организационной структуре и деятельности) - открыть представительство фирмы в определенном регионе и т.д.

Чтобы цель могла быть достигнута, при ее постановке должны быть учтены следующие требования:

Четкая и конкретная формулировка цели, выраженная в конкретных измерителях (денежных, натуральных, трудовых);

Каждая цель должна быть ограничена во времени, задан срок ее достижения.

Цели:

Могут быть долгосрочными (до 10 лет), среднесрочными (до 5 лет) и краткосрочными (до 1 года): они уточняются с учетом изменений обстановки и результатов контроля:

Должны быть достижимыми;

Не должны отрицать одна другую.

Стратегическое планирование опирается на тщательный анализ внешней и внутренней среды фирмы:

Оцениваются изменения, происходящие или возможные в планируемом периоде;

Выявляются факторы, угрожающие позициям фирмы;

Исследуются факторы, благоприятные для деятельности фирмы.

Процессы и изменения во внешней среде оказывают жизненно важное воздействие на фирму. Основные факторы, связанные с внешней средой, - это экономика, политика, рынок, технология, конкуренция. Особенно важным фактором является конкуренция. Поэтому необходимо выявить основных конкурентов и выяснить их рыночные позиции (доля рынка, объемы продаж, цели и т.д.). Целесообразно для этого провести исследования по следующим направлениям:

Оценить текущую стратегию конкурентов (их поведение на рынке, приемы продвижения товаров и т.п.);

Исследовать влияние внешней среды на конкурентов;

Попытаться собрать сведения о научно-технических разработках соперников и другую информацию, составить прогноз будущих действий конкурентов и наметить пути противодействия.

Тщательное изучение сильных и слабых сторон конкурентов и сравнение их результатов с собственными показателями позволят лучше продумать стратегию конкурентной борьбы.

Стратегия является отправным пунктом теоретических и эмпирических исследований. Организации могут различаться тем. насколько их руководители, принимающие ключевые решения, связали себя со стратегией использования нововведений. Если высшее руководство поддерживает попытки реализовать нововведение, вероятность того, что оно будет принято к внедрению в организации, возрастает. По мере вовлечения в процесс принятия решений высшею руководства значение стратегических и финансовых целей возрастает,

2. Классификация инновационных стратегий

Инновационная стратегия представляет собой средство достижения целей организации по отношению к внутренней среде организации. Инновационные стратегии подразделяются на следующие группы:

продуктовые - ориентированы на создание новых товаров, услуг, технологий;

функциональные - к ним относятся научно-технические, производственные, маркетинговые и сервисные стратегии;

ресурсные - элемент новизны вносится в ресурсное обеспечение (трудовые, материально-технические, финансовые, информационные):

организационно-управленческие - касаются изменения систем управления.

Основу выработки инновационной стратегии составляют проводимая фирмой научно-техническая политика, рыночная позиция фирмы и теория жизненного цикла продукта.

В зависимости от научно-технической политики выделяют три типа инновационных стратегий.

1. Наступательная - характерна для фирм, основывающих свою деятельность на принципах предпринимательской конкуренции; свойственна малым инновационным фирмам.

2. Оборонительная - направлена на то. чтобы удержать конкурентные позиции фирмы на уже имеющихся рынках. Главная функция такой стратегии - активизировать соотношение «затраты-результат» в инновационном процессе. Такая стратегия требует интенсивных НИОКР.

3. Имитационная - используется фирмами, имеющими сильные рыночные и технологические позиции: не являющимися пионерами в выпуске на рынок тех или иных нововведений. При этом копируются основные потребительские свойства (но необязательно технические особенности) нововведений, выпушенных на рынок малыми инновационными фирмами или фирмами-лидерами.

В настоящее время широко используются базовые (эталонные) инновационные стратегии. Они направлены на развитие конкурентных преимуществ, поэтому их называют стратегиями роста (рис. 5.2).

Базовые стратегии роста делятся на четыре группы:

1) стратегия интенсивного развития;

2) стратегия интеграционного развития:

3) стратегия диверсификации:

4) стратегия сокращения.

При осуществлении стратегии интенсивного развития организация наращивает свой потенциал путем лучшего использования своих внутренних сил и тех возможностей, которые предоставляет внешняя среда.

Известны три стратегии интенсивного развития:

«существующий товар на существующем рынке» - стратегия направлена на более глубокое проникновение с данным товаром на рынок;

«новый товар - старый рынок» - это продуктовая инновационная стратегия, при которой разрабатывается товар с новыми потребительскими свойствами и он реализуется на старом рынке;

«старый товар - новый рынок» - маркетинговая инновационная стратегия, направленная на реализацию известного товара в новых рыночных сегментах.

Есть три стратегии интеграционного развития:

Вертикальная интеграция с поставщиками;

Вертикальная интеграция с потребителями;

Горизонтальная интеграция (взаимодействие с отраслевыми предприятиями-конкурентами).

Выделяют также три стратегии диверсификации:

Конструкторская - продуктовая стратегия, направленная на поиск и использование дополнительных возможностей бизнеса; схема реализации стратегии: новый продукт - старая технология - старый рынок;

Конструкторская и технологическая стратегия - предполагает изменения в продукте и технологии: схема реализации стратегии: новый продукт - новая технология - старый рынок:

Конструкторская, технологическая и маркетинговая стратегия - используется по схеме: новый продукт - новая технология - новый рынок.

Стратегия сокращения проявляется в том, что организации выявляют и сокращают нецелесообразные издержки. Эти действия предприятия влекут за собой приобретение новых видов материалов, технологий, изменения организационной структуры.

Существует несколько видов стратегии сокращения:

Управленческая (организационная) - изменения в структуре предприятия и, как следствие, ликвидация отдельных структурных звеньев;

Локальная инновационная - управление себестоимостью, связанное с изменением отдельных элементов предприятия;

Технологическая - изменение технологического цикла в целях сокращения кадров и общих издержек.

Инновационная стратегия, выработанная на основе теории жизненного цикла продукта, учитывает фазы, в которых находится продукт. Иногда в жизненный цикл инновации включают несколько этапов: зарождение, рождение, утверждение, стабилизация, упрощение, падение, исход и деструктуризация.

1. Зарождение. Этот переломный момент характеризуется появлением зародыша новой системы в старой среде, что требует перестройки всей жизнедеятельности. Например, появление первой идеи (оформленного технического решения) или организация фирмы, специализирующейся на создании новых или радикальном преобразовании старых сегментов рынка, которая берется разрабатывать новую технику.

2. Рождение. На этом этапе появляется новая система, сформировавшаяся в значительной степени по образу и подобию систем, ее породивших. Например, после оформления технического решения переходят к общему представлению нового вида техники (формулирование компоновочной схемы) или к преобразованию созданной фирмы в другую, работающую на узкий сегмент рынка и удовлетворяющую существующие на нем специфические потребности.

3. Утверждение. Здесь возникает и формируется система, которая начинает на равных конкурировать с созданными ранее. Например, появление первой идеи позволит перейти к практическому созданию первых образцов нового вида техники или преобразования предыдущей фирмы в фирму с ««силовой» стратегией, действующую в сфере крупного стандартного бизнеса.

4. Стабилизации. Перелом заключается во вступлении системы в такой период, когда она исчерпывает свой потенциал дальнейшего роста и близка к зрелости. Например, переход к практической реализации технических систем, пригодных к широкомасштабной реализации или выход фирмы на мировой рынок и образование на нем первого филиала.

5. Упрощение. На этом этане начинается «увядание» системы. Например, оптимизация созданной технической системы или образование из фирмы транснациональной компании (ТНК).

6. Падение. Во многих случаях отмечается снижение большинства значимых показателей жизнедеятельности системы, что и составляет суть перелома. На этом этапе начинаются усовершенствования ранее созданной технической системы на уровне рационализаторских предложений, распад ТНК на ряд обособленных фирм, осуществляющих средний и мелкий бизнес для удовлетворения местных потребностей.

7. Исход. На этом этапе жизненного цикла система возвращается к своему исходному состоянию и подготавливается к переходу в новое состояние. Например, изменение функций эксплуатируемой техники или гибель одной из отделившихся от ТНК фирм.

8. Деструктуризация. Здесь происходит остановка всех процессов жизнедеятельности системы, или она используется в другом качестве, или проводится ее утилизация. Фирма прекращает существование; как правило, это означает ее переспециализацию на выпуск другой продукции.

Согласно современной экономической науке, в каждый конкретный период времени конкурентоспособная производственная единица (фирма, предприятие), специализирующаяся на выпуске продукции для удовлетворения определенной общественной потребности, вынуждена работать над товаром, относящимся к трем поколениям техники - уходящему, господствующему и нарождающемуся (перспективному).

Каждое поколение техники проходит в своем развитии обособленный жизненный цикл. Например, фирма в отрезок времени от t 1 до t 3 работает над тремя поколениями техники - А, В, С, последовательно сменяющими друг друга (рис. 5.3). На стадии зарождения и начала роста выпуска продукта В (момент t 1 ) затраты на его производство еще велики, спрос же пока мал и объем производства незначителен (диаграмма a на рис. 5.3). В этот момент объем выпуска продукта А (предыдущего поколения) велик, а продукт С еще вообще не выпускается (диаграмма a на рис. 5.3).

На стадии стабилизации выпуска продукции поколения В (момент t 2 , этапы насыщения, зрелости и стагнации) его технология полностью освоена; спрос велик. Это период максимального объема выпуска и наибольшей совокупной прибыльности данного продукта. Выпуск продукта А упал и продолжает падать (диаграмма б на рис. 5.3.).

С появлением и развитием нового поколения техники (продукта С) начинается падение спроса на продукт В (момент t 3 ) - объем его производства и приносимая им прибыль сокращаются (диаграмма в на рис. 5.3), поколение же техники А не существует или используется лишь в качестве реликта.

Рис. 5.3. Диаграммы структуры выпуска продукции в различные моменты времени:
а - момент t 1 ; б - момент t 2 ; в - момент t 3

На рис. 5.3 видно, что стабильная величина совокупного дохода предприятия (фирмы) обеспечивается правильным распределением усилий между сменяющими друг друга продуктами (поколениями техники). Достижение такого распределения и является целью формирования и осуществления научно-технической политики фирмы. Оптимизация этой политики требует знаний о технических и технологических возможностях каждого из сменяющих друг друга (и конкурирующих между собой) поколений техники. По мере освоения того или иного технического решения его реальная способность к удовлетворению соответствующих потребностей общества и экономические характеристики изменяются, что, собственно, и обусловливает циклический характер развития поколений техники.

Однако определяющим в формировании конкурентоспособной научно-технической стратегии предприятия (фирмы) служит то обстоятельство, что средства в развитие и освоение продукта нужно вкладывать значительно раньше, чем будет получен реальный эффект в виде завоеваний прочных позиций на рынке. Поэтому стратегическое планирование научно-технической политики требует достоверного выявления и прогнозирования тенденций развития каждого поколения соответствующей техники на всех стадиях его жизненного цикла. Необходимо знать, в какой момент предлагаемое к освоению поколение техники достигнет максимума развития, когда к этой стадии придет конкурирующий продукт, когда целесообразно начать освоение, когда - расширение, а когда наступит спад производства.

3. Маркетинговые стратегии продвижения инноваций

Выбор стратегии осуществляется на основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояние фирмы, с учетом результатов анализа портфеля бизнесов, а также характера и сущности реализуемых стратегий.

В настоящее время крупные американские, японские, европейские компании с целью монополизации выпуска товаров по радикальным инновациям и снижения влияния венчурного бизнеса на конечные результаты идут по пути концентрации и диверсификации производства. Американские корпорации «General Motors Corporation», «Ford Motor Company». «General Electric», японские «Sony». « Toyota », шведская « Electrolux », германская « Siemens », южнокорейская « Samsung » и многие другие организации свои стратегии формируют на основе следующих принципов:

а) диверсификация выпускаемых товаров;

б) сочетание в портфеле товаров, совершенствуемых в результате внедрения различных видов инноваций:

в) повышение качества товаров и ресурсосбережение за счет углубления НИОКР и активизации инновационной деятельности;

г) применение по различным товарам, в зависимости от их конкурентоспособности, различных стратегий: виолентов, патиентов, коммутантов или эксплерентов (подробнее об этих стратегиях будет идти речь в гл. 6);

д) развитие международной интеграции и кооперирования;

е) повышение качества управленческого решения и др.

Если фирма выпускает несколько видов товара, то по ним она часто использует разные стратегии. В этом случае нивелируется риск в целом по фирме.

В целом анализ стратегий функционирования крупных фирм показывает, что с увеличением доли чистой конкуренции увеличивается доля эксплерентной стратегии.

Основой для выработки рекомендаций относительно инновационной стратегии и соответствующей ей инвестиционной политики (планирования вложений ресурсов) служит прогнозирование моментов развития и смены поколений техники (продукции).

Направления выбора инновационной стратегии с учетом рыночной позиции (контролируемая доля рынка и динамика его развития, доступ к источникам финансирования и сырья, позиции лидера или последователя в отраслевой конкурентной борьбе) показаны на рис. 5.4.

Выбор стратегии осуществляется по каждому направлению, выделенному при постановке целей.

Рыночная позиция	Сильная	Приобретение другой фирмой	Стратегия следования за лидером	Интенсивное НИОКР, технологическое лидерство
		Благоприятная	Рационализация		Поиск выгодных сфер приложения технологии
		Слабая	Ликвидация бизнеса	Рационализация	Организация «рискового» проекта
			Слабая	Благоприятная	Сильная
Технологическая позиция

Рис: 5.4. Направления выбора инновационной стратегии

Для выбора стратегии в зависимости от доли рынка и темпов роста в отрасли может быть использована матрица БКГ (Бостонской консультативной группы) (рис. 5.5). В соответствии с этой моделью фирмы, завоевавшие большие доли рынка в быстрорастущих отраслях («звезды»), должны выбирать стратегию роста. Фирмы, имеющие высокие доли роста в стабильных отраслях («дойные коровы»), выбирают стратегию ограниченного роста. Их главная цель - удержание позиций и получение прибыли. Фирмы, имеющие малую долю рынка в медленно растущих отраслях («собаки») выбирают стратегию «отсечения лишнего».

Рис. 5.5. Матрица БКГ

Для отображения и сравнительного анализа стратегических позиций различных бизнесов коммерческой организации используется матрица McKinsey . Она преодолевает такой существенный недостаток модели БКГ. как упрошенное построение горизонтальной и вертикальной осей ее матрицы.

Другие похожие работы, которые могут вас заинтересовать.вшм>
12251.		Стратегическое планирование инноваций в водохозяйственном производстве (на примере Управления ирригационных систем “БОЗ-СУВ”)	89.66 KB
	Влияние рыночной инфраструктуры на организационно-экономический механизм развития инновационной деятельности. Основные направления инновационной деятельности водохозяйственного предприятия. Управление знаниями и интеллектуальным ресурсом инновационного предприятия
1888.		АНАЛИЗ ЭФФЕКТИВНОСТИ ИННОВАЦИЙ	77.76 KB
	Сущность категорий эффекта и эффективности инноваций Показатели эффективности инноваций в производственной сфере Экономическая эффективность вложения капитала в инновацию Статистические методы оценки эффективности инноваций Эффективность инновационной деятельности с привлечением внешних источников финансирования Сущность категорий эффекта и эффективности инноваций Категории...
10759.		Оценка эффективности инноваций	19.41 KB
	Индекс рентабельности. Норма рентабельности. Индекс рентабельности инноваций Jr. В таких ситуациях рекомендуется проводить ранжирование всех имеющихся вариантов инноваций в порядке убывающей рентабельности.
4784.		Классификация инноваций и их сущность	15.99 KB
	Системами планов обычно представлена разделами: план производства и реализации продукции; план материально технического обеспечения; план капитальных вложений и капитального строительства; план по труду кадрам и заработной плате; план развития науки и техники; план повышения экономической эффективности производства; план социального развития коллектива предприятия; план по охране природы; финансовый план. Центральный раздел плана работы предприятия план производства и реализации продукции производственная программа...
16892.		Факторы, влияющие на развитие инноваций	13.09 KB
	Поскольку в России есть острейший социальный заказ на модернизацию экономического развития то чаще муссируется тема инноваций.Чиксентмихайи прав то в скором времени можно ожидать резкого повышения доли инноваций. Поэтому первым фактором влияющим на развитие инноваций является уровень экономического развития общества.
16375.		-денежной сфере Теория инноваций Й.	10.53 KB
	Москва Торможение инновационной экономики России в кредитно-денежной сфере Теория инноваций Й. Перспектива инновационной экономики в России связана с решением ряда проблем в финансовой и кредитно-денежной сфере. Готовность не готовность финансово-кредитной системы к переводу экспортно-сырьевой экономики к инновационной а именно: способность среды принять и распространить инновацию. Адаптация финансовой бюджетной и денежно-кредитной политики к сложившимся структурным деформациям в экономике находит отражение в анормальных развитию...
9811.		Определение и виды инноваций. Инновационный цикл	17.56 KB
	Выделяют следующие группы рисков: мегаэкономические риски риски связанные с функционированием мировой экономики в целом; макроэкономические риски риски экономической системы данного государства; мезоэкономические риски риски формируемые на уровне отдельных отраслей народного хозяйства; микроэкономические риски риски отдельных предпринимательских единиц которые условно могут быть названы внутрифирменными рисками 7. Внешними считаются риски возникающие во внешней среде мегаэкономические макроэкономические...
16278.		Качество инновационного проекта как основа эффективности инноваций	22.82 KB
	Как и предыдущие участники инновационного процесса они могут быть физическими и юридическими лицами. в финансировании процесса рождения инновационного продукта из инновационной идеи. д Запоздалое или наоборот преждевременное появление инновационного продукта на рынке.
11274.		Традиции гимназии № 122 как основа эффективного внедрения инноваций в педагогический процесс	7.47 KB
	Традиции гимназии № 122 как основа эффективного внедрения инноваций в педагогический процесс Позиции новизны в развитии гимназии заключаются в переходе на новый качественный уровень ее образовательного процесса. Педагогическим коллективом гимназии в содружестве с учеными были разработаны программные документы определившие новый этап в ее развитии такие как Концепция развития гимназии с гуманитарной и естественно математической направленностью Программа развития на 20062010гг. В декабре 2005 года в гимназии была...
17158.		Сущность и методы применения инноваций в системе образования Омской области	989.73 KB
	Необходимость развития образовательных учреждений их вхождение в единую систему непрерывного российского образования определяет потребность в инновационной деятельности. Цель работы – рассмотреть сущность и методы применения инноваций в системе образования Омской области. Для достижения цели работы необходимо решить ряд задач: 1 рассмотреть сущность инноваций; 2 определить основные виды инноваций; 3 описать значение инноваций; 4 охарактеризовать систему образования Омской области; 5 рассмотреть сферу применения инноваций в системе...

Реализация плана стратегической и текущей деятельности требует разработки комплекса мер, обеспечивающих инновационное развитие. Для этого оставляется план инноваций. Инновационные идеи на стадии стратегического планирования являются главным обоснованием реальности намеченных направлений развития.

Планирование инноваций и инвестиций направлено на выбор и обоснование целей эффективного развития предприятия и подготовку решений, необходимых для их безусловного достижения. План должен учитывать вероятность ожидаемых результатов, масштабность реализации и долговременный характер последствий.

Процесс инновационного и инвестиционного обновления производства включает ряд этапов - от выявления возможности нововведения до выхода с ним на широкий рынок. Оценка целесообразности инноваций и инвестиций производится на основе специального документа - бизнес-плана нового проекта.

В бизнес-плане нового проекта определяются возможности предприятий по увеличению объемов выпускаемой продукции и улучшению ее качества, техническому и организационному совершенствованию производства, отражаются достижения научно-технического прогресса, передовой отечественный и зарубежный опыт, анализируются внутренние резервы производства. Если речь идет о потенциальном инвесторе, то, как минимум, в бизнес-плане ему надо показать:

• - коммерческую эффективность проекта;
• - возможные риски и предоставляемые гарантии;
• - маркетинговые перспективы;
• - собственность и юридическую форму организации бизнеса;
• - вопросы управления персоналом;
• - организацию производства, снабжения сырьем и материалами;
• - график финансирования проекта и возврата денежных средств.

На современном предприятии структура затрат на инновации должна включать проведение научно-исследовательских и маркетинговых исследований, опытно-конструкторских работ, приобретение машин и оборудования, технологий, программных средств, подготовку производства, обучение персонала.

Укрупнено инновационные мероприятия можно сгруппировать в следующие основные разделы:

• 1) освоение новой, конкурентоспособной продукции и прогрессивной технологии ее производства;
• 2) обновление и модернизация основных фондов, внедрение механизации и автоматизации производственных процессов;
• 3) совершенствование управления, организации производства, труда.

На эффективность инноваций при освоении новой, конкурентоспособной продукции и прогрессивной технологии ее производства влияет совокупность экономических, юридических, технических, рыночных факторов: актуальность продукции, потребности рынка, степень обновления базового ассортимента, конкурентоспособность нового товара, соответствие товарной линии и профилю предприятия, уровень риска принятия нового потребителями.

Изобретения (идеи, замыслы), лежащие в основе рыночной инновации, предлагают решение практической проблемы: социальной, экологической, технологической. Рыночные принципы стимулируют к инновационной деятельности при определенных условиях. Новый товар и технология могут рассчитывать на позитивное принятие рынком, если предполагается более эффективное решение какой-либо задачи по сравнению с применяемыми способами, это новшество необходимо потребителю и существует потенциальная возможность получения им реальной выгоды, а инициатором внедрения - высокой прибыли. Иначе внедряемые идеи не будут востребованы.

Потребителя трудно заинтересовать в приобретении новой продукции, если ее реальные потребительские свойства уступают или хотя бы не равноценны уже существующей на рынке. Примером являются попытки внедрения на рынок разработок многочисленных продуктов из молочной сыворотки. Между тем, при определенных условиях изделия из побочного (сопутствующего) сырья могут стать так называемыми продуктами лайфстайл, более ценными для потребителя, чем обычные, из-за диетических свойств, экологичности и т. п.

При наличии нескольких взаимозаменяемых вариантов предпочтение отдается тем, которые вызовут повышение спроса, легче вписываются в действующий технологический процесс. Технологические инновации призваны обеспечить освоение рынка, продукции повышенного качества и ликвидацию брака, более высокие технико-экономические показатели, особенно увеличение размера прибыли.

Источниками новых инновационных идей являются маркетинговые исследования и инициатива персонала предприятия. Уже на этой стадии обновления важна четкая формулировка цели инноваций. Необходимы объективная оценка спроса и возможностей нововведений с учетом финансовых, кадровых и технических ресурсов и формирование системы целей инновационной деятельности. Цели инноваций должны быть измеримыми, ориентированными и достижимыми во времени.

При планировании создания нового товара или совершенствования выпуска в рамках целостной структуры управления инновациями необходим обоснованный прогноз затрат на производство и реализацию, размера требуемых инвестиций, сроков получения первой прибыли и окупаемости затрат. Анализируются конкурентоспособность нового товара на рынке, сильные и слабые стороны конкурентов и их вероятное поведение при вводе нового товара.

Целесообразно заранее понять, что является содержанием товара с точки зрения потребителя, что отражают те признаки, которые существенны для данного товара. Это предмет или явление, которые представляют другой предмет? Поэтому йогурт “Danissimo” представляется символом статуса и желания одновременно, а кофе в “Кофейне на паях” - “не просто кофе”.

Успех нового товара во многом определяют его физические характеристики, которые представляют собой трансформацию физиологических и эмоциональных потребительских предпочтений в фактурные параметры продукта. Фактурой товара является все, что может быть воспринято органами чувств: внешний вид, дизайн и цвет, конструктивные особенности, упаковка, размер, количество, вес, вкус, запах.

Для материального воплощения нового товара определяются количество и тип материалов, время на освоение производства, размеры, форма и прочие характерные признаки товаров. В процессе создания товара надо учитывать, что, например, пищевые продукты требуют проверки и заключения соответствующих компетентных органов (здравоохранения, санитарно- эпидемиологических и других организаций).

В первую очередь исследуются функции и назначение товара. Затем рассматривается функциональное качество, т. е. способность товара выполнять свое назначение. Далее необходимо сформулировать и предоставить потребителю доказательства и свидетельства качества, выгоды и пользы от использования продукта. Для коммерческого успеха на рынке точность в деталях важна даже для вспомогательных параметров. Надо сравнить предлагаемые преимущества с аналогичными товарами и оценить ожидания покупателя относительно назначения, качества и потребления товара.

По характерным выигрышным признакам, закладываемым в товар в процессе его совершенствования, можно достаточно точно программировать степень удовлетворения от использования товара.

Разработка эффективного дизайна важна не менее самого товара. Упаковка должна буквально кричать о товаре, тесно ассоциироваться с требованиями покупателей и их представлениями о товаре. Если этого не происходит, то товар ждет неудача. Компания Philips выпустила в середине 1980-х гг. микроволновую печь с необычным дизайном, который должен был привлечь внимание потребителя. Однако случилось непредвиденное: внешний вид товара ассоциировался у потребителя с атомной электростанцией, подобие которой, помня печальные последствия Чернобыля, мало кто хотел иметь на своей кухне.

Для программирования качества продукции применяют систему общих показателей, в которую входят:

• - доля принципиально новых (полученных в результате инновационной деятельности) изделий в объеме выпускаемой продукции;
• - коэффициент обновления ассортимента продукции (связанный с эффективностью инновационной деятельности на предприятии);
• - доля рекламаций или производственного брака.

При создании нового товара повышение его качества является основой формирования конкурентных преимуществ. Специалисты при оценке каждого изделия должны установить, насколько важен товар клиентам, которые его купили, и почему они это сделали, как воспринимается товар теми, кто его еще не купил. Надо понимать, чем вызвано предпочтение, отданное другим изделиям, все ли возможности предприятия были применены с позиции используемой технологии, техники.

Для инновационного технологического совершенствования важную роль играют методы фракционирования и модификации пищевого сырья, комбинированных продуктов питания с применением животного и белкового растительного сырья, использование других современных способов обработки.

Инновации в технологии производства представляют собой: новшества, заменяющие периодические процессы непрерывными, многостадийные - одностадийными; интенсификацию режимов обработки; организацию безотходного производства; обеспечение соответствия современным правилам и стандартам. Так, эффективны экологически безопасные защитные покрытия нового поколения на основе полимеров; применение достижений биотехнологии, ферментных препаратов с высокой активностью, с заданными свойствами, что открывает новые возможности интенсификации технологических процессов.

Значительные резервы эффективного развития предприятий - внедрение технологий комплексной и безотходной переработки сырья, промышленное использование вторичных пищевых сырьевых ресурсов, содержащих белки, углеводы, жиры, минеральные вещества, витамины. Например, полная переработка вторичных ресурсов молочной промышленности страны позволяет направить на пищевые цели дополнительно 120 тыс. т молочного белка, что равноценно по питательности 1 млн т мяса.

Из вторичных сырьевых ресурсов, образующихся в АПК, в хозяйственный оборот вовлекаются 92-93%. Однако перерабатывается значительно меньше: в мясном производстве - 60-61%, в молочном - 7 2- 7 3, в спиртовом - 10 -11, в сахарном производстве -16-17%, что недопустимо для современного предприятия.

Необходимо осваивать производство комбинированных мясопродуктов с различными белковыми компонентами животного и растительного происхождения, отвечающих современным требованиям диетологии. Экономично применение отечественных пищевых добавок для повышения водосвязывающей способности мясного фарша. Эффективно внедрение инновационных технологий производства вареных колбас с увеличенным сроком годности (до 45 суток).

Перспективными методами переработки вторичных сырьевых ресурсов являются применение биотехнологических методов (ферментативного гидролиза, электро диализа, обратного осмоса), позволяющих повысить извлечение ценных компонентов из исходного сырья. Эффективны продукты, содержащие микроорганизмы-пробиотики (бифидобактерии, ацидофильную молочную палочку и др.), а производство фитопродуктов может стать альтернативой медикаментозного лечения.

Необходимо снижать потери, которые например при хранении мяса составляют более 100 тыс. т, а при охлаждении и замораживании - до 15 тыс. т в год. Если учесть, что специалисты в области питания рекомендуют потреблять взрослому человеку 70 кг мяса в год, то нетрудно подсчитать, сколько людей можно было обеспечить при снижении потерь.

При обновлении и модернизации основных фондов, внедрении, механизации и автоматизации производственных процессов нужно учитывать стратегическую задачу каждого современного производства-стать предприятием современной индустрии.

Механизация труда на многих предприятиях нередко не превышает 40-60%, более 50% трудоемких операций выполняется вручную. Положение усугубляется тем, что свыше трети парка машин и оборудования отработало два и более амортизационных сроков. Обновление парка оборудования часто не превышает 3~4% вместо необходимых 8-10% в год.

Недостаток технического оснащения является основной причиной отставания по производительности труда (в 4-5 раз) и неудовлетворительного уровня выработки продукции с 1 т исходного сырья в сравнении с аналогичными предприятиями развитых стран.

Учитывая это, инновационные мероприятия должны включать замену физически изношенного и морально устаревшего оборудования, его модернизацию, ликвидацию “узких мест”, повышение гибкости производства, рост производственных мощностей, повышение механизации и автоматизации производственных процессов, сокращение трудоемкости, материальных и энергозатрат, снижение загрязнения окружающей среды.

В целях обеспечения безаварийной работы планируют периодичность ремонта оборудования и соответствующие сметы затрат, рассчитанные по действующим источникам финансирования и нормативам.

Совершенствование управления, организации производства и труда включает мероприятия по использованию экономичных форм и методов управления, позволяющих снизить численность персонала и затраты на его содержание. В этих целях предусматриваются совершенствование структуры предприятий, внедрение внутреннего коммерческого расчета, ликвидация излишних звеньев и перераспределение функций аппарата управления, упрощение учета и отчетности, улучшение условий труда.

Разрабатываются мероприятия по совершенствованию кооперирования и концентрации производства при организации энергетического, транспортного и ремонтного обслуживания, материального обеспечения. Планируются мероприятия, направленные на улучшение использования трудовых ресурсов, создание более благоприятных санитарно-гигиенических и психофизиологических условий труда.

При разработке планов предприятия особое значение имеет планировние мер, обеспечивающих повышение качества продукции и выполняемых работ.

В планах предприятий важно закладывать меры по внедрению системы управления качеством в соответствии с требованиями международных стандартов ISO, включающими:

• - использование партнерами сертифицированной системы качества по нормам ISO;
• - максимальную открытость всех хозяйственных действий для заинтересованных сторон;
• - применение сертификата качества в рекламных целях;
• - страхование качества продукции.

Основной целью создания стандартов серии ISO является разработка требований в виде стандартов, выполнение которых позволяет производить продукцию в точном соответствии с требованиями клиентов. Стандарты содержат наиболее приемлемые для каждого предприятия требования. Система менеджмента качества выстраивается им в соответствии с целями и задачами, спецификой внешнего окружения и особенностями деятельности.

Набор документов, регламентирующих основные аспекты деятельности предприятия, должен описывать прежде всего те процессы, которые существенно влияют на качество производимой продукции. Документальное описание ключевых процессов деятельности обеспечивает их контроль, четкое понимание, управление и постоянное улучшение.

Основой системы менеджмента качества является разработка на предприятии специального документа “Политика качества”, содержащего цели и обязательства, которые предприятие поставило перед собой. Политика качества предполагает, что предприятие готово выполнять обязательства и следовать им в полном объеме, несмотря на любые обстоятельства.

Применительно к товарам и услугам требования стандартов ISO должны включать:

• - возможность любого контроля и испытаний;
• - порядок проверки надежности качества поставщика;
• - точки контроля и испытаний по ходу производственного процесса;
• - перечень контролируемых характеристик, тестируемого оборудования и квалификации персонала;
• - порядок тестирования качества потребителем продукции (услуг) предприятия;
• - порядок испытаний для подтверждения качества работ;
• - порядок внешнего аудита;
• - порядок сертификации ресурсов, производства и управления;
• - порядок контроля подтверждения работоспособности системы;
• - выходные данные.

Концепция внутренних стандартов деятельности предприятия описывается в виде ряда взаимосвязанных процессов, управляя которыми, оно совершенствует свою деятельность. Каждый процесс должен иметь исполнителя, который несет ответственность, отслеживает эффективность, отвечает за его корректировку.

Выстраивание системы позволяет снизить затраты предприятия на обнаружение и исправление дефектов, а также внешние и внутренние потери, сократить затраты на управление: документированность ключевых процессов обеспечивает их лучшую управляемость; контроль, анализ и пересмотр обеспечивают непрерывное совершенствование процессов; распределение полномочий и ответственности дает механизмы контроля исполнения и меры предупреждения отрицательных результатов.

Система менеджмента качества предполагает вовлечение персонала в деятельность по повышению качества, что дает возможность более полно и эффективно использовать способности, знания, умения сотрудников. Система стимулирования должна повышать удовлетворенность сотрудников и позитивно влиять на результаты деятельности.

Как показывает практика, ключевой составляющей успеха проекта по внедрению системы менеджмента качества являются личное желание каждого и стремление администрации, контроль руководства, выделение требуемых ресурсов, мониторинг системы с целью анализа эффективности ее функционирования и разработки мер совершенствования.

Для того чтобы уменьшить сопротивление персонала изменениям, нередко сопровождающее процесс разработки системы, необходимо обучать и стимулировать сотрудников действовать в соответствии с регламентами системы менеджмента качества и обеспечить мотивацию сотрудников при общей экономии ресурсов и укреплении внутрикорпоративных связей (например, в рабочих группах, объединяющих формальных и неформальных лидеров).

Планирование эффективной системы управления качеством невозможно без изменения идеологии предприятия. Важно сформировать веру сотрудников в эффективность системы на базе реальных, даже незначительных позитивных фактов, представляемых в свете управления качеством.

Неформальный подход к внедрению систем управления качеством, лидерство высшего руководства, вовлечение персонала и привлечение квалифицированных специалистов в области качества позволяют предприятиям максимально полно использовать возможности, которые заложены в требованиях международных стандартов ISO.

Для эффективного управления качеством применяются также принципы ХАССП (русская аббревиатура англ. Hazard Analysis and Critical Control Points). Система ХАССП представляет собой совокупность организационной структуры, документов, производственных процессов и ресурсов, необходимых для реализации принципов ХАСПП. Она предусматривает:

• - выявление условий возникновения потенциальных рисков (опасных факторов) при производстве и продажах продукции;
• - их идентификацию на всех этапах - от поступления сырья до конечного потребления товара для установления необходимых мер по их контролю;
• - идентификацию рисков в виде критических контрольных точек в производственном процессе для устранения или минимизации возможности проявления сбоев в производстве;
• - установление предельных значений параметров для критических контрольных точек;
• - разработку системы мониторинга критических контрольных точек и системы профилактических корректирующих действий;
• - оценку эффективности функционирования системы;
• - документирование процедур и способы регистрации данных.

Для разработки системы ХАССП необходима исходная информация о самой продукции, ее производстве и методах продаж.

Информация о продукции должна содержать:

• - перечень нормативно-технической документации (НТД), по которой она производится;
• - состав основного сырья, добавок, упаковки, их происхождение и перечень НТД, по которым выпускается продукция;
• - указанные в НТД требования к безопасности продукции;
• - идентификационные признаки продукции;
• - условия хранения и сроки годности продукции;
• - возможные варианты использования продукции не по назначению, рекомендации и показания в ее применении различными группами потребителей и связанные с этим опасности.

Информация о производстве и продажах должна содержать схемы соответствующих производственных процессов и планы помещений, где они протекают. При этом необходимо выявить и оценить все виды опасности (биологические, микробиологические, химические, физические), которые могут себя проявить в процессе производства и продаж.

Под опасностью в системе ХАССП понимается потенциальный источник вреда здоровью человека или негативные явления. Опасный фактор - вид опасности с конкретными признаками. По каждому потенциально опасному фактору проводят анализ риска с учетом вероятности его проявления и степени тяжести последствий и составляют перечень (операции, продукция), по которому риск превышает допустимый уровень.

По каждому опасному фактору определяют критические, контрольные точки, систему наблюдений, измерений и анализа.

После внедрения системы ХАССП должны проводиться внутренние проверки не реже одного раза в год и во внеплановом порядке. Программа проверки включает:

• - анализ претензий, жалоб, рекламаций, если нарушается безопасность продукции;
• - оценку соответствия фактически выполняемых процедур утвержденным регламентам;
• - анализ результатов мониторинга критических точек;
• - порядок выполнения и проверку результатов проведенных предупреждающих, корректирующих действий;
• - оценку эффективности системы ХАССП и составление рекомендаций по ее улучшению.

Подтверждением того, что предприятие внедрило систему ХАССП, создало необходимые условия для выпуска и продаж безопасной продукции, служит ее сертификация. Сертификация системы ХАССП гарантирует, что все виды деятельности предприятия, которые могут влиять на качество и безопасность продукции, определены, документированы и эффективны.

По каждому из планируемых мероприятий определяют сроки, объем внедрения, высвобождение численности и ожидаемый рост прибыли с момента внедрения до конца года (табл. 7.1).

Таблица 7.1

План мероприятий инновационного развития производства

Развитие организаций происходит путем освоения разнообразных инноваций. Эти инновации могут затрагивать все сферы деятельности организации. Следует отметить, что любые достаточно серьезные инновации в одной сфере деятельности организации, как правило, требуют незамедлительных изменений в сопряженных участках, а иногда и общей перестройки организационных структур менеджмента.

Инновациями являются любые технические, организационные, экономические и управленческие изменения, отличные от существующей практики в данной организации. Они могут быть известны и использоваться в других организациях, но для тех организаций, в которых они еще не освоены, их внедрение является новым делом и может привести к немалым трудностям. Организации обладают различной восприимчивостью к инновациям. Их инновационный потенциал существенно зависит от параметров организационных структур менеджмента, профессионально-квалификационного состава, промышленно-производственного персонала, внешних условий хозяйственной деятельности и других факторов.

Инновации находятся, с одной стороны, в противоречии, со всем консервативным, направленным на сохранение существующего положения, с другой стороны, - нацелены, в пределах стратегии изменений, на значительное повышение технико-экономической эффективности деятельности организации.

Инновация - элементарная составляющая предпринимательства, всегда присущая рыночной экономике. Но она является равным образом сочетанием рациональности и иррациональности. Творчество служит двигателем инновации, оно является "первичным ресурсом" предпринимательства при рыночной экономике.

К объектам инновации относятся:

1) продукция (виды, качество);

2) материалы;

3) средства производства;

4) технологические процессы;

5) человеческий фактор (развитие личности);

6) социальная сфера (изменение поведения сотрудников организации);

7) организационное развитие организации.

Инновационная деятельность носит творческий характер, она плохо сочетается с жесткой регламентацией работ и централизацией принятия решений, трудно вписывается в формализованные организационные структуры менеджмента. Для последних характерны тенденции поддержания стабильных отношений и процедур менеджмента, противодействия инновациям, активное сопротивление любым новым формам и методам менеджмента.

Инновационный потенциал организаций во многом предопределяется разнообразием и степенью производственно-технологического единства входящих в их состав производственных единиц. Чем более активную роль играют организации в воспроизводственном процессе и чем больше степень интеграции их основных производств, тем выше инновационный потенциал.

Цель курсовой работы - выявить сущность планирования инновационной деятельности на предприятии. Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1) определить роль инноваций в деятельности организации;

2) сформировать систему планирования инноваций на предприятии;

3) обосновать эффективность инновационной программы.

Методы исследования включают в себя сбор информации, касающейся инновационной деятельности предприятия; обработку данных и формулирование рекомендаций по рассматриваемому вопросу.

В данной курсовой работе содержится описание процесса планирования инновационной деятельности предприятия, рассмотрена роль инноваций в современных рыночных условиях и в условиях конкурентной борьбы.

1. Планирование инновационной деятельности на предприятии

1.1 Прогнозирование инноваций и его роль в деятельности организации

В современных условиях, когда динамично и непредсказуемо изменяется внешняя среда организации, прогнозирование инноваций становится жизненно необходимым. Именно она позволяет организации не только увидеть свое будущее и наметить цели, но и разработать программу действий по их достижению. Наличие такой программы облегчает использование ресурсов организации и выбор наилучших средств для достижения цели, значительно снижает опасность, исходящую он внешней среды. Это положительно сказывается на результаты деятельности организации и способствует созданию здорового морально-психологического климата в организации, что также оказывает положительное влияние на эффективность. И напротив, отсутствие такой программы сопровождается колебаниями и отклонениями в развитии организации в нужном направлении. Непродуманность и непоследовательность действий чреваты тяжелыми отрицательными последствиями. Прежде всего, неэффективно используются ресурсы организации. Ресурсы организации (а они всегда ограничены) часто направляются не туда, куда нужно, и не на то, на что нужно. В итоге мероприятия по решению назревших проблем не выполняются и потребности потребителей не удовлетворяются. Все это отрицательно сказывается на положении дел, снижает эффективность, создает социальную напряженность в организации. Увеличивается возможность возникновения всякого рода конфликтов, возрастает текучесть кадров и т.п. Эти процессы также негативно влияют на деятельность всей организации.

Под прогнозом понимается научно обоснованное суждение о возможных состояниях организации и ее среды в будущем, об альтернативных путях и сроках его осуществления. Процесс разработки прогнозов называется прогнозированием.

Прогнозирование является важным связующим звеном между теорией и практикой в жизни каждой организации. Оно имеет две различные плоскости конкретизации: собственно предсказательную ( дескриптивную, описательную) и другую, сопряженную с ней, относящуюся к категории управления, - предсказательную (перспективную, предписательную). Предсказание подразумевает описание возможных или желательных перспектив, состояний, решение проблем будущего. Помимо формального прогнозирования, основанного на научных методах, к предсказанию относятся предчувствие и предугадывание. Предчувствие - это описание будущего на основе эрудиции, работы подсознания и интуиции. Предугадывание использует житейский опыт и знание обстоятельств.

Предсказание есть собственно решение этих проблем, использование этих проблем, использование информации о будущем в целенаправленной деятельности. Таким образом, в проблеме прогнозирования различают два аспекта: теоретико-познавательный и управленческий, связанный с возможностью принятия управленческих решений на основе полученного знания.

В зависимости от степени конкретности и характера воздействия на ход исследуемых процессов различают три формы предвидения: гипотезу (общенаучное предвидение), прогноз, план.

Гипотеза характеризует научное предвидение на уровне общей теории. Прогноз в сравнении с гипотезой имеет большую определенность, поскольку основывается не только на качественных, но и на количественных параметрах и потому позволяет характеризовать будущее состояние организации и ее среды также и количественно.

План представляет собой постановку точно определенной цели и предвидение конкретных, детальных событий в исследуемой организации и ее внешней среде. В нем фиксируются пути и средства развития в соответствии с поставленными задачами, обосновываются принятые управленческие решения. Его главная отличительная черта - определенность и директивность заданий. Таким образом, в плане предвидение получает наибольшую конкретность и определенность.

Восприимчивость организаций к инновациям сокращается по мере возрастания производства и развития организационных структур, преобладания крупносерийного и массового типов производства. Чем больше объем производства, выше уровень выпускаемой продукции, тем труднее производство поддается перестройке.

НТП, как правило, сдерживается в рамках массового, узкоспециализированного производства и получает большие перспективы при производстве мелкосерийных высокоспециализированных быстросменяемых изделий.

Наибольшую восприимчивость к инновациям имеют небольшие узкоспециализированные организации. Они специализированы на удовлетворении конкретных запросов потребителей и обладают способностью гибко перестраиваться в зависимости от характера и темпов развития промышленного производства. Их организационные структуры менеджмента оказываются наиболее мобильными и чувствительными к современным научно-техническим тенденциям и организационно-экономическим новшествам.

Внедрение технических, организационных и экономических инноваций требует адекватных изменений в действующих формах и методах организации менеджмента. Внедрение обусловливает необходимость непрерывности управленческих инноваций. Последнее становится все более важным условием повышения эффективности деятельности организаций.

1.2 Сущность планирования инноваций

Планирование составляет один из основных элементов системы внутрифирменного управления инновационной деятельностью организации. Как элемент системы менеджмента планирование представляет собой относительно самостоятельную подсистему, включающую совокупность специфических инструментов, правил, структурных органов, информации и процессов, направленных на подготовку и обеспечение выполнения планов. Планирование инноваций это система расчетов, направленная на выбор и обоснование целей инновационного развития организации и подготовку решений, необходимых для их безусловного достижения. В рамках интегрированной системы менеджмента подсистема планирования выполняет следующие семь частных функций:

Целевая ориентация всех участников. Благодаря согласованным планам частные цели отдельных участников и исполнителей ориентированы на достижение генеральных целей инновационной программы или организации в целом.

Перспективная ориентация и раннее распознавание проблем развития. Планы всегда ориентированы в будущее и должны базироваться на обоснованных прогнозах развития ситуации.

План намечает желаемое в будущем состоянии объекта и предусматривает конкретные меры, направленные на поддержку благоприятных тенденций или сдерживание отрицательных.

Координация деятельности всех участников инноваций.

Координация осуществляется как предварительное согласование действий при подготовке планов и как согласованная реакция на возникающие помехи и проблемы при выполнении планов. В процессе планирования инноваций используются четыре основные формы координации: распорядительная, инициативная,

программная и бюджетная. Распорядительная форма координации выражается в директивном утверждении плановых документов, обязательных для исполнения всеми участниками инновационных процессов.

Инициативная форма координации выражается в добровольном и осознанном согласовании действий менеджеров и всех участников в пределах делегированных им полномочий и общих плановых ограничений. Программная координация осуществляется в форме установленных каждому участнику частных плановых заданий в соответствии с общим планом работ по инновационной программе. Бюджетная форма координации осуществляется при разработке планового бюджета в виде ограничений по материальным, трудовым и финансовым ресурсам, выделяемым каждому участнику.

Подготовка управленческих решений. Планы представляют собой наиболее распространенные в инновационном менеджменте управленческие решения. При их подготовке проводится глубокий анализ проблем, выполняются прогнозы, исследуются все альтернативы и производится экономическое обоснование наиболее рационального решения. Планирование вносит высокий уровень экономической обоснованности и рациональности в систему менеджмента в организации.

Создание объективной базы для эффективного контроля.

Планы устанавливают желаемое или требуемое состояние системы на определенный период времени. Их наличие позволяет производить объективную оценку деятельности организации путем сравнения фактических значений параметров с планируемыми по принципу "факт - план". При этом контроль становится предметным, направленным на обеспечение целевого со стояния системы.

6. Информационное обеспечение участников инновационного процесса. Планы содержат важную для каждого участника информацию о целях, прогнозах, альтернативах, сроках, ресурсных и административных условиях проведения инновации.

Устойчивость системы планирования позволяет обеспечивать эффективную актуализацию информации благодаря своевременным контролю и корректировкам плановых заданий.

7. Мотивация участников. Успешное выполнение плановых заданий, как правило, является объектом особого стимулирования и основанием для взаимных расчетов, что создает действенные мотивы для продуктивной и скоординированной деятельности всех участников. Значимость отмеченных частных функций подсистемы планирования делает се важнейшей составляющей системы менеджмента в организации.

В процессе планирования осуществляются обоснованный выбор основных направлений инновационной деятельности для организаций в целом и для каждой структурной единицы; формирование программ исследований, разработок и производства инновационной продукции; распределение программ отдельных заданий по отдельным отрезкам времени и закрепление за исполнителями; установление календарных сроков проведения работ по программам; расчет потребности в ресурсах и распределение их по исполнителям на основе бюджетных расчетов.

1.3 Система внутрифирменного планирования инноваций

Система планирования инноваций в организациях включает комплекс различных планов, направленных на осуществление основных функций и задач планирования, взаимодействующих друг с другом. Наиболее существенными факторами, определяющими состав и содержание

этого комплекса, выступают организационная структура и профиль инновационной деятельности организации, состав осуществляемых инновационных процессов, уровень кооперации при их проведении, масштабы и постоянство инновационной деятельности.

Виды планов различаются по целям, предмету, уровням, содержанию и периодам планирования. Принципиальная схема классификации видов планирования инноваций приведена на рисунке 1.

Рисунок 1 - Виды внутрифирменного планирования инноваций

По целевой ориентации различают стратегическое и оперативное планирование инноваций.

Стратегическое планирование как элемент стратегического управления инновациями заключается в определении миссии организации на каждой стадии ее жизненного цикла, формировании системы целей деятельности и

стратегии поведения на рынках инноваций. При этом проводятся глубокие маркетинговые исследования, масштабные прогнозные разработки, оценки сильных и слабых сторон организации, рисков и факторов успеха, Стратегическое планирование, как правило, ориентировано на период пять и более лет. Оно направлено на создание нового потенциала успеха организации.

Оперативное планирование инноваций имеет своей задачей поиск и согласование наиболее эффективных путей и средств реализации принятой стратегии развития организации. Оно предусматривает формирование продуктово-тематического портфеля организации, разработку календарных планов, составление бизнес-планов по отдельным программам, выполнение расчетов потребности ресурсов, средств и источников их покрытия и пр. Оперативное планирование инноваций имеет своей задачей реализацию потенциала организации в форме достигнутой прибыли, доходов, объемов реализации и др. Стратегическое и оперативное планирование находятся в диалектическом взаимодействии и содержательно дополняют друг друга в едином процессе инновационного менеджмента.

Продуктово-тематическое планирование инноваций заключается в формировании перспективных направлений и тематики научных исследований и разработок, подготовке программ и мероприятий по обновлению продукции, совершенствовании технологии и организации производства в организациях. На производственной стадии инновационных процессов этот вид планирования предусматривает разработку и оптимизацию производственных программ организаций и подразделений.

Технико-экономическое планирование включает расчеты материальных, трудовых и финансовых ресурсов, необходимых для выполнения номенклатурно-тематических заданий, а также оценку экономических результатов и эффективности инновационной деятельности организации. Этот вид расчетов включает финансовое планирование, составление бизнес-планов, бюджетное планирование и т.п.

Объемно-календарное планирование инноваций заключается в планировании объемов работ, загрузки подразделений и исполнителей, построении календарных графиков проведения работ по отдельным программам и по всей совокупности планируемый работ, графиков загрузки оборудования и исполнителей, распределении работ по отдельным календарным периодам.

1.4 Обоснование инвестиций в инновационные программы

Одними из важнейших вопросов для инвестора при определении направления вложения инвестиций являются следующие:

1) в какую программу стоит вложить инвестиции?;

2) каков объем этих инвестиций будет нужен?;

3) когда вложенные инвестиции начнут приносить доход?;

4) сколько прибыли на вложенные инвестиции можно ожидать?;

5) каковы (хотя бы в общем виде) характеристики программы?;

6) из каких источников взять деньги для программы?

Именно эти вопросы и составляют суть работы по созданию концепции

программы. Разработка концепции программы состоит из следующих этапов: формирование инновационного замысла программы и исследование инновационных возможностей.

Каждый из этих этапов включает ряд стадий, содержание которых описано ниже.

Итак, как только появились идеи, отвечающие целям программы, инновационный менеджер должен провести предварительную экспертизу и исключить из дальнейшего рассмотрения заведомо неприемлемые. Понятно, что на этом этапе причины, по которым идея будет отклонена, носят весьма общий характер.

Цель организационного анализа - оценить организационную, правовую и административную обстановку, в рамках которой программа должна реализовываться и эксплуатироваться, а также выработать необходимые рекомендации в части: менеджмента; организационной структуры; планирования; комплектования и обучения персонала; финансовой деятельности; координации деятельности; общей политики.

В настоящее время получили распространение несколько компьютерных имитирующих систем, используемых для оценки эффективности инвестиционных программ. К ним относятся: COMFAR (Computer Model for Feasibility Analysis and Reporting), пакет "Альт-Инвест" (создан с использованием электронных таблиц МС Works или Excel и может работать в среде других распространенных табличных процессоров (Super Calc 4, fcotus 1-2-3, Quattro Pro)), Пакет ". Project Expert". Как и COMFAR, система представляет собой "закрытый" пакет.

Обоснование инвестиций является основным документом, обосновывающим целесообразность и эффективность инвестиций в рассматриваемую программу. В обоснование детализируются и уточняются решения, принятые на стадии предпроектных обоснований инвестиций - технологические, конструктивные, природоохранные; достоверно оценивается экологическая и эксплуатационная безопасность программы, а также ее экономическая эффективность и социальные последствия.

2. Расчёт технико-экономических показателей предприятия

2.1 Обоснование плана производства продукции

2.1.1 На основе исходных данных о рыночной потребности в изделиях составляем таблицу 2.1 расчетной части согласно варианту

Таблица 2.1 - Рыночная потребность в изделиях

Наименование изделия	Марка изделия	Рыночная потребность, штук

Итоговая рыночная потребность определяется путём суммирования значений рыночной потребности по всем видам изделий.

2.1.2 Заполняем таблицу 2.2 на основе исходных данных по технико-экономическим показателям изделий

Таблица 2.2 - Технико-экономические показатели изделий

нование изделия	Марка изделия	Оптовая цена изделий, р.	Трудоемкость изделий, н-ч	емкость изделий,	Полная себестоимость изделия, р.
						В т. ч. материа- льные затраты

Графы 3-5 заполняем на основе исходных данных (приложения 1, 2,3). Полная себестоимость (графа 6) определяется исходя из затрат на один рубль оптовой цены (приложение 4) путём умножения оптовой цены на затраты на один рубль оптовой цены. Значения графы 7 получаются на основе данных об удельном весе прямых затрат в себестоимости продукции (приложение 5).

2.1.3 Рассчитываем удельные показатели, значения которых сводим в таблицу 2.3

Таблица 2.3 - Удельные показатели

вание изделий	Марка изделий	Удельная трудоем	Удельная материало-		Рентабель-	Удельная стоимость обработки

Удельная трудоемкость (t уд) определяется по формуле

t уд = Т / Ц, (1)

где Т - трудоемкость изготовления, н-ч;

Удельная материалоемкость (М уд) определяется по формуле

М уд = М пр. изд. / Ц, (2)

где М пр. изд - прямые материальные затраты на одно изделие, р;

Ц - оптовая цена единицы изделия, р.

Рентабельность изделия (Р изд) рассчитаем по формуле

Р изд = Ц /С, (3)

где С - полная себестоимость изделия, р.

Удельная стоимость обработки (С обр. уд) определяется по формуле

С обр. уд = (С - М пр. изд) / Ц, (4)

2.1.4 Определяем количество установленного оборудования

Таблица 2.4 - Количество установленного оборудования

Данная таблица заполнена на основании исходных данных (приложение 6).

2.1.5 Рассчитаем количество оборудования ( N), соответствующее рыночной потребности

где С m - станкоёмкость изготовления одного изделия, чстанко-ч;

Q p - потребность рынка в изделиях, шт.;

Ф эф - эффективный фонд времени работы оборудования.

Эффективный фонд времени работы оборудования рассчитаем по формуле

Ф эф = Ф реж * (1 - П/100), (6)

где Ф реж - режимный фонд времени работы оборудования;

П - плановый процент простоя оборудования.

Режимный фонд времени работы оборудования определяется по формуле

Ф реж = (Д кал. - Д нераб) * t см * К см - r предпразд., (7)

где Д кал - количество календарных дней в году;

Д нераб - количество нерабочих дней в году;

t см - продолжительность смены (8 часов);

К см - количество смен (2 смены);

r предпразд - количество нерабочих часов в предпраздничные дни.

Ф реж = (365-116) *8*2-8*2=3968 ч.

Ф эф = Ф реж * (1 - П/100) = 3968* (1-6/100) =3729,92 ч.

Полученные данные сводим в таблицу 2.5

Таблица 2.5 - Расчет эффективного фонда времени работы оборудования

Определяем количество оборудования каждой группы, соответствующее рыночной потребности

N с1 ==

N с2 ==,

N с3 ==,

N к1 ==

N к2 ==,

N к3 ==,

N л1 ==,

N л2 ==,

N л3 ==,

N д3 ==

Полученные результаты заносим в таблицу 2.6

Таблица 2.6 - Количество оборудования, соответствующее рыночной потребности

	Марка изделия	Рыночная потреб- ность, шт.	Станкоем- кость продукции, с-ч.	Суммарная станкоем- кость продукции, с-ч.	времени работы дования, ч	чество станков, шт.

Графа 3 заполнена на основе данных таблицы 2.1., графа 4 - на основе приложения 3. суммарная станкоёмкость продукции (графа 5) определяется путём умножения значений графы 3 на значения графы 4. эффективный фонд времени работы оборудования (графа 6) - таблица 2.5, п.4.

Таким образом, для удовлетворения рыночной потребности предприятию необходимо иметь в распоряжении 3844 станка.

2.1.6 С целью наиболее обоснованного принятия решения по объему и номенклатуре выпускаемой продукции, рассчитаем средний коэффициент загрузки оборудования в механическом цехе предприятия

2.1.6.1 Рассчитаем программу механического цеха в приведенных единицах

Таблица 2.7 - Программа цеха в приведенных единицах

деталей для выпуска	Кол-во по программе, шт.	Суммарная трудоем- кость, н-ч.	Изделие-предста-	Коэф-т приве-	Кол-во изделий в приведен-ных единицах	Расчетная программа, шт.
Итого по г.1
Итого по г.2
Итого по г.3
Итого по г.4
Итого по программе

Графа 2 и графа 3 заполнены на основе данных приложения 7, графа 4 приложения 8.

Коэффициент приведения определили по формуле

К пр = ΣТ i / ΣТ пр, (8)

где ΣТ i - суммарная трудоемкость i-го изделия;

ΣТ пр - суммарная трудоемкость изделия-представителя.

Количество изделий в приведённых единицах (графа 6) определяется путём умножения коэффициента приведения (графа 5) на количество по программе (графа 2).

2.1.6.2 Определим средний коэффициент загрузки оборудования в механическом цехе

Таблица 2.8 - Расчет среднего коэффициента загрузки оборудования

Наименование оборудования	Количество оборудования, шт.	Эффективный фонд рабочего времени оборудования, ч.	Общий годовой фонд времени, ч.

Количество оборудования (графа 2) - исходные данные приложения 9. Эффективный фонд рабочего времени оборудования (графа 3) - таблица 2.5 пункт 4 по расчётам. Общий годовой фонд времени работы оборудования (графа 4) определили путём умножения количества оборудования на эффективный фонд времени.

Средний коэффициент загрузки оборудования представляет собой отношение суммарной трудоемкости по программе к общему годовому фонду рабочего времени оборудования

К загр = ΣТ прог / ЭФ рв, (9)

К загр = ΣТ прог / ЭФ рв = 432969/548298,2= 0,79 или 79%.

2.1.7 Обоснование планового объёма производства продукции в натуральном измерении

Для удовлетворения рыночной потребности предприятию необходимо 3833 станка. Фактически на предприятии установлено 3100 станков. Однако, принимать к объему производства 3100 станков было бы ошибочно, поскольку необходимо учесть возможный коэффициент загрузки оборудования в ведущем механическом цехе предприятия. По расчету средний коэффициент загрузки оборудования составляет 0,79. С учетом значения этого показателя в производственную программу принимается 3100 * 0,79 = 2449 станков.

Коэффициент соотношения количества оборудования принятого по плану и по рыночной потребности

К обр = (3100 * 0,79) / 3844= 0,64,

Среднерыночная рентабельность изделия

R = ΣR рен / 12, (10)

R = ΣR рен / 12 =15,653/12=1,304

Таблица 2.9 - Обоснование планового объема производства продукции в натуральном измерении

Наименова- ние изделия	Марка изде-	Рын. потреб- ность, шт	Кол-во обор. по рын. потр.	Коэф. Соот. Кол-ва обор. по плану и по рын. потр., в долях	Коэф. соот. фактич. и средне рен-ти изд., в долях	Кол-во оборуд. приня- того в плане	План по объе-	Объем пр-ва в% от рын. потр.

Рыночная потребность (графа 3) - исходные данные таблицы 2.1 Количество оборудования по рыночной потребности (графа 4) - таблица 2.6 графа 7 по расчёту. Количество оборудования, принимаемое, в плане

определяем с учётом коэффициента соотношения количества оборудования

по плану и по рыночной потребности и с учётом коэффициента соотношения фактической и среднерыночной рентабельности изделий

Q р1 = 1367*0,64*1=869,Q р2 = 236*0,64*0,92=138,Q р3 =128*0,64*1,02=83,Q р4 = 620*0,64*0,95=375,Q р5 = 163*0,64*0,92=95,Q р6 = 25*0,64*1,08=17,Q р7 = 692*0,64*0,94= 414,Q р8 = 288*0,64*1,14= 209,Q р9 = 251*0,64*0,94= 150,Q р10 = 7*0,64*1,13= 5,Q р11 = 10*0,64*0,94= 6,Q р12 = 57*0,64*1,02= 37.

Проведём корректирующие действия, добавляя количество оборудования, чтобы в производственную программу принять число станков

с учётом коэффициента загрузки. Скорректированное количество станков заносим в таблицу 2.9

План по объёму производства изделий (графа 8) определяется по формуле

Графа 3 заполняется на основе данных графы 3 таблицы 2.10 Графы 4 и 6 - приложения 1 и 4 соответственно.

2.3.2 Рассчитаем прямые материальные затраты и стоимость обработки

Таблица 2.15 - Расчет прямых материальных затрат и стоимость обработки

вание изделий	Марка изделий	Объем пр-ва по плану, шт гр.3 таб.2.14	Прямые мат. затраты на единицу, р таб.2.2 гр.7	Общая ст-ть прямых мат. затрат, р	Стоим-ть обработки пр-ии, р.

Стоимость обработки продукции (графа 6) представляет собой разность между себестоимостью товарной продукции и прямыми материальными затратами в себестоимости товарной продукции.

2.3.3 Определим структуру себестоимости товарной продукции

Таблица 2.16 - Структура себестоимости товарной продукции

Значения элементов себестоимости, прямых материальных затрат и затрат стоимости обработки, представлены в таблице 2.15.

2.4 Расчет технико-экономических показателей предприятия

2.4.1 Рассчитаем технико-экономические показатели деятельности предприятия по проекту плана на год

Таблица 2.17 - Технико-экономические показатели

Прибыль от реализации продукции рассчитывается как разность между объёмом товарной продукции (в рублях) и себестоимостью товарной продукции.

Фондоотдача равна частному от деления объёма товарной продукции (в рублях) на стоимость основных производственных фондов.

Фондовооружённость труда - частное от деления стоимости основных производственных фондов на себестоимость товарной продукции.

Фондорентабельность - частное от деления прибыли от реализации на стоимость основных производственных фондов.

Выработка на одного работающего - частное от деления объёма товарной продукции (в рублях) на численность промышленно-производственного персонала.

Затраты на один рубль товарной продукции - частное от деления себестоимости товарной продукции на объём товарной продукции (в рублях).

Рентабельность продаж - частное от деления прибыли от реализации на объём товарной продукции (в рублях).

3. Совершенствование методики инновационного развития предприятия

Практическая значимость любых методических разработок состоит в том, что они могут быть широко использованы предприятиями в управлении хозяйственной деятельностью и должны обладать конкретным экономическим эффектом. Придерживаясь этого устоявшегося принципа, дадим рекомендации и раскроем возможности практического применения, а также покажем экономическую эффективность описанных разработок.

Раскрыть возможности использования методики применения новых технологий целесообразно на примере формирования стратегии инновационного развития для условного предприятия, выбор которого в качестве объекта практического применения результатов исследования обусловлен стремлением вне зависимости от конкретных факторов хозяйствования показать универсальность методики инновационного развития. Оценить экономическую эффективность разработок можно на основе анализа ожидаемых экономических результатов после их применения.

Исходным моментом разработки стратегии вовлечения новых технологий в хозяйственный оборот может стать оценка инновационного поведения предприятия. Для этого на этапе формирования стратегического поведения, в частности, при проведении анализа внешней среды на основе расчета группы показателей можно определить, как изменится положение предприятия во внешнем окружении, если оно изберет инновационный путь развития хозяйственной деятельности.

Оценка инновационной активности проводится наряду с анализом внутренней среды предприятия при формировании его стратегического поведения на рынке. Этот метод позволяет проанализировать состояние предприятия в сфере НИОКР с использованием экономических показателей и сравнить их с эталонными величинами. Проведение такого анализа

позволяет оценить накопленный опыт и возможности предприятия в инновационной сфере и сделать предварительный выбор его дальнейшего технологического развития. При этом основное внимание необходимо уделять оценке возможностей данного предприятия к освоению определенных видов нововведений - новых или улучшающих. Для этого из данных финансового учета и отчетности предприятия необходимо выделить и сгруппировать затраты, которые направляются им на осуществление инновационного развития производства.

Оценка и отбор инновационных проектов относятся не только к самым важным этапам процесса формирования стратегий инновационного развития предприятия, но и являются наиболее трудоемкими из них. Представление инновационных проектов в виде бизнес-планов также требует самой тщательной подготовки и профессионального исполнения. Для решения задач, связанных с экономической оценкой и отбором для внедрения новых или улучшающих технологий, выделяют те подразделения на предприятии, которые должны участвовать в инновационном проектировании. Это позволит рационально распределить деятельность по сбору и анализу аналитической информации между участниками проекта, а привлечение узко специализированных экспертов повысит качественный уровень принимаемых решений.

Прежде чем приступить к рассмотрению вопросов инновационного проектирования, важно изучить требования, предъявляемые к организации инвестиционного контроля. Речь идёт о методических подходах в бизнес-планировании, согласно которым всю информацию, относящуюся к предлагаемым проектам, необходимо подвергать контролю как со стороны самих разработчиков, так и с пользователями.

Крупные диверсифицированные компании могут одновременно реализовывать не одну, а несколько параллельных стратегий роста и развития, ориентированных на решение различных задач повышения

эффективности собственной хозяйственной деятельности. На практике ситуация иногда складывается таким образом, что одним стратегиям отдается предпочтение в ущерб другим. Для непрерывного и полноценного освоения новых технологий необходимо сформировать комплекс методических рекомендаций, направленных на эффективную интеграцию стратегий инновационного развития и других корпоративных планов предприятия. Здесь предстоит разработать способы установления взаимодействия между различными структурными подразделениями по оперативному управлению инновационным развитием. Механизмами, способными решить поставленные задачи, могут стать технологический контроль, стратегический мониторинг и инновационная политика. Управление инновационным развитием предприятия - это тема, которая только приобретает свою актуальность для экономической науки. Актуальность проблемы эффективного вовлечения новых технологий в хозяйственный оборот обусловлена категорией экономического развития и необратимостью НТП. Непрерывное появление все новых и новых технологий вызывает постоянное преобразование экономической системы. В какой-то момент уже невозможно управлять новой хозяйственной действительностью старыми методами. На современном этапе трансформации экономической среды одним из возможных способов повышения активности предприятий по вовлечению новых технологий в хозяйственный оборот может стать механизм интеграции стратегического и инновационного управления, основанный на учете типа и масштабов новых технологий.

Анализ теории и практики внедрения инноваций в условиях трансформации экономической среды позволяет утверждать, что сегодня управление этими процессами нуждается в создании новой методологической базы.

Заключение

В завершении работы следует отметить, что планирование инноваций представляет собой процесс выбора целей, ориентированных на конечные результаты (рост прибыли, расширение ассортимента продукции, выход на новые рынки), распределения ресурсов и определения сроков решения инновационных задач вплоть до освоения и распространения нововведений. При планировании инноваций выделяют научно-технические направления, научно-технические проблемы, темы и подтемы.

Научно-техническое направление охватывает все стадии и этапы от фундаментальных исследований до освоения и распространения новшеств. Оно разрабатывается усилиями смежных отраслей науки и производства. Научно-техническая проблема - часть научно-технического направления, которая включает задачи, решаемые научно-техническими организациями и производственными предприятиями (фирмами, компаниями) одной отрасли. Тема является частью научно-технической проблемы и разрабатывается в масштабе одной организации (в течение одного года или нескольких лет). Подтема - это часть научно-технической темы, разрабатываемая в масштабе одного или нескольких подразделений организации (в большинстве случаев в течение одного годового плана).

Планирование инноваций осуществляется на основе ряда принципов. Важным принципом является обеспечение перспективного характера планирования нововведений. Этот принцип соблюдается при условии, что система планирования основывается на прогнозах и включает перспективные, среднесрочные и годовые планы. К важнейшим принципам относится программно-целевой принцип планирования. Соблюдение этого принципа особенно важно при разработке крупных научно-технических проблем и инновационных проектов, когда конечные результаты во многом зависят от сложности и взаимообусловленности внутриотраслевых связей.

1. Аньшин В.М., Дагаев А.А. Инновационный менеджмент: Учебное пособие. - М.: Дело, 2003. - 528 с.

2. Бухалков М.И. Планирование на предприятии: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2005. - 416 с.

3. Владимирова Л.П. Прогнозирование и планирование в условиях рынка: Учебное пособие. - М.: Издательско-торговая корпорация “Дашков и К”, 2005. - 400 с.

4. Дуданов Е.И. Планирование на предприятии: Методические указания по выполнению курсовой работы. - Рузаевка: Рузаевский институт машиностроения, 2007. - 29 с.

5. Ильин А.И. Планирование на предприятии: Учебник. - Новое знание, 2003. - 635 с.

6. Медынский В.Г. Инновационный менеджмент: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2007. - 295 с.

7. Морозов Ю.П. Инновационный менеджмент: Учебное пособие для ВУЗов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. - 446 с.

Приложение 1

Оптовая цена изделий, р

Наименование изделия	Марка изделия

Приложение 2

Трудоёмкость продукции, нормо-ч

Наименование изделия	Марка изделия

Приложение 3

Станкоёмкость продукции, нормо-ч

Наименование изделия	Марка изделия

Приложение 4

Затраты на 1 рубль оптовой цены, коп

Наименование изделия	Марка изделия

Приложение 5

Удельный вес прямых материальных затрат в себестоимости продукции, %

Наименование изделия	Марка изделия

Приложение 6

Количество оборудования и его использование

Приложение 7

Количество изделий по программе механического цеха

Модель изделия	Количество по программе, шт	Суммарная трудоёмкость, нормо-ч.
Итого по группе 1
Итого по группе 2
Итого по группе 3
Итого по группе 4
Итого по программе

Приложение 8

Изделия-представители по группам

Группы оборудования