Цели, задачи, функции и принципы бизнес-плана. Цели, принципы и этапы бизнес-планирования организации Сущность функции и принципы бизнес планирования

Активность деятельности компании на рынке в настоящей статье мы рассматриваем в контексте ее серьезной заявки об изменении расстановки сил на конкурентном поле. Обычно такое происходит, когда появляется новый игрок или у действующего оператора рынка возникает новое направление, способное создавать существенные денежные потоки и прибыль. Данные события предваряет специальная процедура – бизнес-планирование, пришедшее в 90-х годах к нам с Запада. В настоящий момент этот вид планировочной деятельности прочно занял свое место в менеджменте российских компаний.

Соотношение бизнес-планирования и проектной деятельности

В контексте миссии нашего сайта интерес представляет взаимосвязь таких явлений, как проект и бизнес-план. Проект-менеджер, принимая задачу к исполнению, опирается на ряд документов, предваряющих фазу планирования проекта: концепцию, ТЭО, устав и бизнес-план, который иногда заменяется бизнес-кейсом, если потребности в подробном предварительном планировании нет. Это говорит о том, что бизнес-планирование не является обязательным условием для реализации проекта, но крайне полезно.

Другой вопрос состоит в следующем: а вся ли совокупность задач бизнес-плана входит в ответственность проект-менеджера? Вовсе нет. Это касается и временных продолжительностей проекта, и бизнес-плана, и объема задач (обратите внимание на схему, показанную ниже). Для ответа на этот вопрос нам нужно выяснить понятие и содержательную сущность бизнес-планирования (БПЛ) как важной, неотъемлемой части современного менеджмента, составляющей один из двух разделов его функции планирования.

Бизнес-планирование на предприятии представляет собой процесс разработки комплексного плана деятельности на стратегическом или тактическом уровне с системным описанием бизнеса как целенаправленной деятельности по зарабатыванию прибыли. Данный вид планировочной деятельности основан на стратегии развития компании, охватывает бизнес полностью или его часть, служит проектированию бизнеса «с нуля» или его реорганизации. Бизнес-план, являясь результатом БПЛ, служит документом, благодаря которому формируется управление бизнесом и обеспечивается его жизнеспособность.

Схема пересечения бизнес-планов и проектов компании

• продукцией компании;
• работой, выполняемой компанией;
• реализуемыми услугами;
• техническими решениями;
• лоббированием интересов компании.

Понятие «бизнес-планирование» двусоставное, и его содержание соответствует, с одной стороны, служению бизнесу как особой форме общественно полезной деятельности для целей извлечения прибыли. С другой стороны, создается плановый документ, системно описывающий такого рода деятельность. Данный план как совокупность взаимосвязанных элементов включает результаты планирования в сферах:

• маркетинга;
• финансов;
• производства;
• закупа;
• продаж;
• организации;
• персонала;
• затрат и финансовых результатов;
• рисков и т.д.

Известно, что далеко не каждый проект несет в себе прибыль в явной, очевидной форме, хотя каждая подобная задача должна приносить выгоды. Например, возведение объектов социальной сферы (профилакториев, садиков, жилищно-коммунальных объектов) не приносит прибыль, а напротив, увеличивает расходы компании, то есть расходует финансовый результат основной деятельности. Поэтому значительная часть проектов компании планируется, но планы эти в понятие бизнес-планирования не помещаются.

Сущностные моменты БПЛ

Сущность и значение бизнес-планирования заложены в восприятии его результатов как базиса долгосрочного успеха деятельности компании. В идеальном случае хорошо выполненный бизнес-план формирует основную долю успеха в рациональном использовании финансовых ресурсов. Кроме того, достигается полноценное, но не избыточное обеспечение снабжения (в том числе трудовыми ресурсами), производства, продвижения компании и ее продукта. Таким образом, динамика роста объемов реализации и финансового результата носит устойчивый характер и соответствует прогнозам. Предприниматель в содержание планирования всегда вкладывает свою идеологию, которая отражает его отношение к бизнес-плану.

1. «Я бизнес-план делаю для себя, потому что вижу ценность для успеха».
2. «Я выполняю планирование для себя и моих партнеров (включая и моих сотрудников)».
3. «Мне бизнес-план нужен формально (для получения кредита, гранта, чтобы привлечь инвестора)».
4. «Мне бизнес-план не нужен, я и так все интуитивно вижу».

К сожалению, долгие годы, начиная с середины 90-х годов, в России превалировали две последние позиции в отношении деловых людей к бизнес-планам. И только последние годы все больше бизнесменов начинают осознавать ту полезность, которую несет в себе качественное БПЛ. Инвестиционная ментальность постепенно обретает черты зрелости, и не только внешние задачи мотивируют предпринимателей на вдумчивый подход к планированию.

Потребность в привлечении дополнительных инвестиционных источников исторически реализуется в направлениях:

• кредитования со стороны коммерческих банков;
• получения грантов, субсидий и других форм финансирования целевого характера от государства в лице уполномоченных органов;
• софинансирования инвестиционных проектов с инвестиционными фондами и иными партнерами.

Современные тенденции свидетельствуют о появлении еще одного внешнего побудительного мотива к бизнес-планированию. Это обеспечение компании высококлассными специалистами, менеджерами, привлекаемыми глубоко проработанным бизнес-планами, рисующими амбиционные цели и задачи с обоснованием стабильных перспектив и высоковероятного успеха. Но самая главная сущность БПЛ, которая еще должна в ближайшие годы полностью раскрыться, – это набор внутренних ценностных значений, которые позволяют деловому человеку следующее.

1. Нивелировать естественную неопределенность и влияние внешней среды.
2. Сфокусироваться на ключевых задачах, приводящих к успеху.
3. «Раскрутить экономический маховик» на нужные обороты с соответствующей генерацией доходов и прибыли.
4. Обеспечить интеграцию вновь создаваемых и действующих подразделений в процесс достижения долгосрочных целей компании.
5. Облегчить контрольные мероприятия.

Две родственные системы планирования

В плановой системе народного хозяйства СССР существовала достаточно развития система сметно-календарного планирования, в рамках которой создавались так называемые промтехфинпланы. Культура планирования была достаточно развитой, а уровень управленческой школы столь высок, что данная система неплохо конкурировала с основными западными системами планирования (без учета их рыночной составляющей).

В переходное десятилетие в конце прошлого века крупные российские компании сумели во многом сохранить культуру и школу социально-экономического планирования деятельности. Вместе с тем, вновь создаваемые малые и средние компании выходили на рынок без сформированной системы регулярного планирования, что во многом служило причиной их провала и последующего ухода в небытие.

В середине 90-х годов в Россию стали активно проникать теоретические реплики западной модели бизнес-планирования, которая существенно отличалась от традиционных методов советской школы планирования. Отличия стали очевидными после массированного выхода на рынок программных продуктов «Альт Инвест» и «Project Expert». Их содержание предусматривало акцент на маркетинговую составляющую планирования, а целостность и стройность взаимосвязей плана балансового листа, плана по прибылям и убыткам и, самое главное, плана по денежным потокам, выглядело откровением.

Бизнес-планирование на предприятии постепенно стало превращаться в новую параллельную систему планового обеспечения деятельности компании. Традиционная система технико-экономического и оперативного планирования также постепенно претерпела изменения, сейчас она представляет собой комплекс финансово-управленческих планов, интегрированных в систему бюджетного управления бизнесом. Благодаря ее реализации происходит информационное и прогнозное обеспечение принятия стратегических, тактических и оперативных решений по всему комплексу хозяйственной деятельности, включая действующее производство и перспективное развитие.

На верхних стратегических уровнях происходит сращивание традиционной модели технико-экономического планирования и бизнес-планирования. Начиная с тактического уровня, по своей природе эти два вида расходятся. Технико-экономическое планирование на тактическом и оперативном уровне тяготеют к обслуживанию производственно-управленческих задач операционного цикла и включают:

• сметно-калькуляционное информационное обеспечение решений по регулированию себестоимости выпускаемой продукции компании;
• планирование прибыли, относительных показателей (рентабельности) в различных интерпретациях;
• расчеты по реконструкции и модернизации производственно-технической базы;
• оценку степени загрузки производственных мощностей компании;
• планирование уровня производительности труда и оборудования в различных ее видах;
• обеспечение деятельности компании промышленно-производственным персоналом;
• сведения по прогнозам продаж и обеспеченности производства ресурсной базой.

Отличия форм планирования на предприятии

В настоящем разделе мы не будем брать в расчет такие виды планирования, как подготовка и составление календарного плана проекта, разработка оперативно-производственных планов, например, планов регламентных ремонтных работ и т.п. Все это локальные виды, которые, безусловно, входят в общекорпоративную систему планировочной деятельности, но составляют ее отдельные узкоспециализированные фрагменты. Другое дело – планирование как комплексная функция регулярного менеджмента компании.

Современные теоретические, методологические и практические посылы формируют воззрение, при котором системным источником качественной реализации данной функции выступает стратегическое планирование, она служит подсистемой верхнего уровня. На ее основе ниже формируется подсистема регулярного технико-экономического планирования и подсистема бизнес-планирования компании. Обе эти подсистемы глубоко интегрированы в бюджетную систему управления. Ниже приводится модель системы планирования как функции менеджмента.

Подсистемы функциональной системы планирования в компании

И БПЛ, и технико-экономическое планирование относятся к компетенции планово-экономических служб управления компании. И это вполне оправданно. При этом нужно учитывать, что назначение, методики, ограничения, степень регулярности у подсистем различаются. Практика показывает, что и первая, и вторая подсистемы могут вполне гармонично сосуществовать, не конфликтуя, а взаимно дополняя другу друга. В чем же состоят отличия в их специализации?

1. Как уже отмечалось выше, БПЛ ориентировано исключительно на проектные мероприятия. Исходя из главенствующего условия финансового результата, оно охватывает стратегические единицы бизнеса и целые компании. Даже если бизнес-план разрабатывается в отношении новой продукции, модернизации действующего производства, во главу угла ставится планово-информационное обеспечение увеличения прибыли. Технико-экономическое планирование в этом отношении реализуется значительно шире, охватывая помимо финансовых и коммерческих многочисленные вопросы, которые с позиции BSC рассматриваются, как «перспективы»: «бизнес-процессы», «персонал и системы».
2. Технико-экономическое планирование – это подсистема регулярная, исполняемая с заданной цикличностью на каждом временном уровне: декада, месяц, квартал, год, пятилетие и т.д. Сформировавшиеся культура и регламенты диктуют ее жесткое исполнение как плацдарма управленческих действий, событий основных и обеспечивающих процессов. Процессы совершают непрерывный деловой кругооборот, и планирование безостановочно предваряет их. Бизнес-планирование служит постановочным базисом для конкретной задачи бизнеса с заданным временным ограничением. Иными словами, оно конечно.
3. Традиционное планирование решает исключительно внутренние задачи управления, в то время как БПЛ может служить как внутренним, так и внешним целям компании и инвесторов.

Комплексная модель двух подсистем планирования деятельности в компании

Цели и задачи БПЛ

В самой простой интерпретации цели и задачи бизнес-планирования состоят в том, чтобы доказать заказчику, заинтересованным сторонам, что идея, которая продекларирована в концепции проекта, состоятельна. Основной замысел бизнеса – это тезис, а набор убедительных аргументов – это бизнес-план. Если БПЛ выполнено профессионально, то докладчику, презентующему на защите план, не составит труда доказать, что проект изначально успешен.

Рассмотрим вторичные цели, достигаемые с помощью бизнес-планирования. Среди них:

• уточнение идеи создания, стратегии становления, санации и развития компании и ее направлений деятельности;
• расчетно-информационное обоснование ранжирования и отбора инвестиционных проектов компании к реализации в соответствии со стратегией развития бизнеса;
• среднесрочное и текущее планирование деятельности единиц бизнеса и всей компании;
• привлечение стратегических партнеров для участия в бизнесе на правах совладения и в форме участия в прибылях;
• привлечение средств для инвестиций в компанию из заемных источников;
• получение компанией целевого финансирования из средств государственного (муниципального) бюджета в соответствии с действующим законодательством.

Основные внешние и внутренние цели БПЛ

Выше вашему вниманию предложена модель состава целей БПЛ, которые разделены на внешние и внутренние. Указанные цели разворачиваются в последовательности вариативных задач компании, главной из которых является достижение результата: лицо, принимающее решение о запуске проекта, участия в финансировании, кредитовании, приняло его. Представляется, что отрицательное решение в условиях внутреннего ориентира бизнес-планирования – это тоже выполненная задача планирования. Для внешних типов цели отказ свидетельствует о срыве задачи. Основная задача БПЛ декомпозируется на группу задач второго уровня.

1. Снизить высокий уровень неопределенности, всегда сопутствующий открытию нового бизнеса.
2. Определить рыночные перспективы основной идеи проекта, спрогнозировать реакцию рынка на результат реализованных планов.
3. Рассчитать экономику проекта и спрогнозировать основные параметры планово-отчетных форм: балансового листа, денежных потоков и финансового результата.
4. Спланировать потребность, установить основные источники, пути привлечения финансирования в проект.
5. Построить динамическую модель, позволяющую моделировать развитие ситуации по проекту для реализации лучшего решения.
6. Выявить, идентифицировать проектные риски, сформулировать мероприятия по их снижению.
7. Подтвердить компетентность руководителей единиц бизнеса компании и способность их самостоятельно развивать подотчетные направления деятельности.
8. Повысить статус заказчика или разработчика бизнес-плана в глазах контрагентов, а также силу его переговорной позиции.
9. Обосновать выгодность вложений в проект для инвесторов, кредитных учреждений и других партнеров.
10. Обосновать целевой социально-значимый характер проекта для признания целесообразности его государственной поддержки.

Основные принципы БПЛ

Замысел заказчика бизнес-плана практически всегда представляет собой гипотезу о том, как наилучшим образом использовать имеющиеся и привлекаемые компанией инвестиционные ресурсы для максимизации прибыли. При этом для некоторых заинтересованных лиц (собственников, акционеров), помимо прибыли при БПЛ, большое значение имеет также рыночная стоимость капитала компании. В процессе планирования замысел заказчика подвергается тщательной проверке с уточнением основных условий его воплощения:

• обеспечена ясность, когда, что и как должно произойти по плану;
• процесс принятия решений носит непрерывный характер, цели и задачи развития компании итеративно уточняются в связи с происходящими изменениями и состоянием ресурсной базы;
• планирование ресурсов компании производится сообразно перспективе долговременного или кратковременного характера.

Наиболее точно названные условия обеспечиваются, если соблюдаются следующие принципы бизнес-планирования.

1. Принцип непрерывности. Мероприятие планирования не является одноактным, это итеративное действие скользящего характера. И несмотря на то, что БПЛ носит конечный характер, каждый акт планирования несет в себе черты преемственности и последовательности.
2. Принцип гибкости. Внутренняя и внешняя среда деятельности компании динамичны. Планирование обязательно должно быть адаптивно и подстраиваться под происходящие изменения, поэтому корректировка бизнес-планов является штатным процессом.
3. Принцип коммуникативности. Данный принцип предполагает построение согласуемых, взаимозависимых связей между разделами плана и элементов внутри каждого его раздела.
4. Принцип творческого начала. Выискивание, анализ и обобщение информации для включение в состав бизнес-плана требует не только надежных источников, но особого творческого подхода для синтезирования из разрозненных и отдаленных, но родственных сведений адекватной рабочей информации. Увязка разделов плана также носит творческий нетривиальный характер.
5. Принцип поливариантности. Динамическое моделирование позволяет создавать множество вариантов событий и условий реализации бизнес-плана. Данный принцип позволяет сделать лучший выбор из множества полученных при моделировании альтернатив.
6. Принцип привлечения к БПЛ потенциальных участников будущего субъекта деятельности.
7. Принцип адекватности требует взвешенного отражения реально существующих проблем, рефлексии и самонаблюдения в ходе процедур планирования на предмет выявления субъективных искажений.
8. Принцип комплексности планирования. Настоящий принцип устанавливает правила целостного и полноценного отражения всех аспектов деятельности компании относительно предмета плана.
9. Принцип итеративности. Составляемые разделы плана в процессе БПЛ подвергаются многократной увязке друг с другом.

Варианты потребностей в бизнес-планировании

Виды потребностей в составлении бизнес-планов связаны с целями и задачами их разработки. С одной стороны, ориентация планирования может носить внутренний или внешний характер. К варианту внутренний ориентацией, на мой взгляд, следует относить потребность в БПЛ, возникающую у предпринимателя или группы инвесторов, имеющих совместный партнерский стаж. Она формируется в связи с необходимостью проверить единоличную или коллегиальную бизнес-идею. Виды потребностей в бизнес-планах, разрабатываемых для целей внешнего обоснования, представлены далее на схеме.

Варианты бизнес-планов, разрабатываемых для целей обоснования перед внешними партнерами

С другой стороны, виды потребностей БПЛ определяются стадией жизненного цикла рассматриваемого в плане субъекта хозяйствования и вектором развития или санации бизнеса. Сквозной список видов бизнес-планирования мы рассмотрим сразу после еще одной схемы, разделяющей бизнес-планы по бизнес-линиям и по типу предприятия (вновь учреждаемого или действующего). Бизнес-планы, разрабатываемые по ветке антикризисных санирующих мероприятий, заслуживают отдельного рассмотрения. Нас же в большей степени будут интересовать новые бизнесы и их развитие.

Модель разбиения БПЛ по видам основных объектов планирования

Среди основных видов БПЛ выделяются следующие варианты.

1. Заказчик (владельцы или руководитель компании) ставит задачу по БПЛ для внутренних целей развития всего бизнеса или его стратегической единицы без потребностей внешнего обоснования.
2. Бизнес-план заданного формата входит в состав условий для выдачи кредита банка.
3. Условия публичной эмиссии акций, требований инвестиционных фондов и частных инвесторов обязывают компанию разрабатывать бизнес-план для увеличения размера собственного капитала.
4. Правилом хорошего тона при рассмотрении вопроса о создании совместного предприятия с иностранными партнерами является наличие бизнес-плана. Данная практика постепенно приходит и во внутрироссийский бизнес.
5. БПЛ реализуется под крупный контракт.
6. Практика хедхантинга в последние годы в качестве дополнительного информационного повода использует потенциал БПЛ для привлечения сотрудников высочайшего уровня квалификации.
7. Бизнес-план выступает как аргумент при переговорах о продаже бизнеса, объединении с другими компаниями и т.п.
8. Бизнес-план как ресурс планирования антикризисной программы и реорганизации бизнеса.
9. БПЛ для победы в конкурсе за государственные гранты и субсидии.

Функции БПЛ

Основы бизнес-планирования заключены в его особой, моделирующей будущее состояние бизнеса, природе. Теоретические идеи и методические предпосылки данного вида планирования обладают большой прогностической и доказательственной силой, благодаря которой уровень неопределенности стартовых условий можно снизить в разы. Неопределенность невозможно полностью исключить, но нивелируется не только множество субъективных факторов. Обретается масса опорных позиций, бизнесмену на порядок легче становится идти к результату за счет:

• элементарного описания последовательностей и продолжительности действий;
• восприятия или хотя бы попытки встать на позицию потребителя добавленной ценности, возникающей по плану на том конце рыночной коммуникации;
• планирования продаж;
• сбора экономических элементов себестоимости производства и издержек обращения;
• прогноза плана денежных потоков с учетом временной стоимости;
• балансировки и моделирования бездефицитного кассового плана;
• комплексной оценки эффективности инвестиций и т.п.

В данной связи я выделяю следующие основные функции бизнес-планирования.

1. Исследовательская функция. Современный бизнес-план немыслим без маркетингового анализа рынка, потребительских предпочтений, без бенчмаркинга и других видов исследований.
2. Статистико-аналитическая функция, которая рассматривается в контексте значительной опоры на профессиональный опыт разработчика и статистику компании, других предприятий отрасли, региона, действующих в подобных рыночных условиях.
3. Функция применения норм. Трудовые нормы, технические, технологические нормативы, нормы расхода материалов, комплектующих, топлива, энергии и т.д. служат основной для базовых экономических расчетов и планирования. Без отраслевых норм и норм, разработанных в самой компании, БПЛ обычно существенно затрудняется. Поэтому в данную функцию входит поиск норм, нормативов и грамотное их применение.
4. Функция ценообразования.
5. Функция балансировки. Прогноз балансового листа, план по наличности, план по прибылям и убыткам обязательно требует корректировки с тем, чтобы обеспечить их более гармоничное содержание для целей планирования бизнеса.
6. Функция моделирования. Практически все разделы плана могут быть подвержены коррекции, при этом они тесно взаимосвязаны друг с другом. Возможность получать вариативные динамические модели значительно повышает качество планирования.
7. Функция оценки и анализа.
8. Функция собственно планирования. Подразумевается разработка календарного плана, диаграммы Ганта, финансовых и производственных документов планировочного характера.
9. Оформительская функция. Данная функция имеет достаточно большое значение, требует особой тщательности в соблюдении формы и порой высокой пользовательской квалификации.
10. Функция аргументации и обоснования.

Особенности и проблемы БПЛ

Поскольку основные идеи и принципы планирования бизнеса пришли к нам из западной управленческой школы, ключевые зарубежные методики БПЛ нашли применение в отечественной практике планирования и получили широкое распространение. Форматы методик для составления планов зависят от вида БПЛ. Различают три основных методики.

1. ЮНИДО. Самая распространенная и наиболее универсальная методика БПЛ.
2. ЕБРР. В основном данная методика планирования связана с обеспечением кредитных решений под реализацию инвестиционных проектов.
3. BFM GROUP. Специализированная методика, предназначенная для детального планирования проектов развития и оздоровления бизнеса.

Преимущества бизнес-планирования проявляются в тех многочисленных выгодах, которые возникают благодаря настоящей рутинной и достаточно формализованной процедуре:

• менеджмент компании расширяет горизонты своего восприятия, актуализирует свое системное и перспективное мышление;
• информационное обеспечение принятия стратегических и тактических решений улучшается;
• БПЛ позволяет минимизировать риски проектов развития и бизнес-проектов;
• качество расчета дополнительных источников финансирования при планировании улучшается.

Для России как развивающейся страны в области культуры менеджмента присущи свои особенности бизнес-планирования. Семь десятков лет плановой экономики наложили серьезный отпечаток на различные аспекты деловой мысли в нашей стране. Многие бизнесмены считают, что они и так чувствуют бизнес, а бизнес-план «мы всегда можем подделать под запросы банка (министерства экономики, инвесторов)». Причина этого кроется в двойных стандартах общества и тотальной непрозрачности бизнеса. Такая ментальность уходит в прошлое, но еще далеко не изжита.

Другие особенности бизнес-планирования состоят в том, что на Западе, по моему мнению, ответственность перед контрагентами по обязательствам выше. Поэтому и забота об отсутствии кассовых разрывов, сбалансированности балансового листа, ОДДС и ОПиУ там серьезнее, причем дисконтированию денежных потоков при планировании придается большее значение. БПЛ как инструмент планирования развивался и оттачивался десятилетия, а технологии работы с информацией существенно выше российских возможностей. В этой связи стоит подчеркнуть современные проблемы бизнес-планирования:

• низкая культура формулирования целей и задач;
• приоритет краткосрочного планирования перед долгосрочным и БПЛ;
• неумение работать с внешней информацией при планировании;
• профессиональная трансформация экономистов-плановиков, не позволяющая им осуществлять БПЛ по-новому;
• низкий уровень мотивации менеджмента на БПЛ.

Мы завершаем обзорное рассмотрение темы бизнес-планирования как значительного явления деловой жизни. Инструменты БПЛ, появившись в обществе и хозяйственной сфере нашей страны сравнительно недавно, прочно заняли место в компонентах управления мегапроектами с участием различных форм собственности и в моделировании будущего успеха малого бизнеса. Хотя БПЛ в основном относится к компетенции экономических служб компаний, эта область деятельности близка проект-менеджерам. PM являются активными пользователями результатов бизнес-планирования, а в некоторых случаях выполняют разработку бизнес-планов самостоятельно.

Основной, целью разработки бизнес-плана является планирование хозяйственной деятельности фирмы на ближайшие и отдаленные периоды в соответствии с потребностями рынка и возможностями получения необходимых ресурсов.

Главная цель бизнес-плана - выработка стратегических решений путем рассмотрения предлагаемого объекта бизнеса с позиций маркетингового синтеза. Другие цели разработки бизнес-плана могут быть различными, например;

получение кредитов или привлечение инвестиции;

определение степени реальности достижения намеченных результатов

доказательство целесообразности реорганизации работы уже существующей фирмы или создание новой;

убеждение сотрудников компании в возможности достижения качественных или количественных показателей, намеченных в проекте, и др.

Следует подчеркнуть, что в настоящее время в России первоочередной целью бизнес-планирования является привлечение для участия в проектах потенциальных инвесторов и партнеров.

Бизнес-план предусматривает решение стратегических и тактических задач, стоящих перед предприятием, примеры которых в зависимости от участников процесса бизнес-планирования представлены в приложении 1.1.

Каждая задача бизнес-плана может быть решена только во взаимосвязи с другими. Основной центр бизнес-плана - концентрирование финансовых ресурсов для решения стратегических задач. Именно бизнес-план - важное средство для увеличения капитала фирмы.

В современной практике бизнес-план выполняет пять функций.

Первая функция связана с возможностью его использования для разработки стратегии бизнеса. Эта функция жизненно необходима в период создания предприятия, а также при выработке новых направлений деятельности.

Вторая функция - планирование. Она позволяет оценить возможности развития нового направления деятельности, контролировать процессы внутри фирмы.

Третья функция позволяет привлекать извне денежные средства -ссуды кредиты. В современных российских условиях без кредитных ресурсов практически невозможно осуществить какой-либо значительный проект. Однако получить кредит непросто. Главная причина заключается не столько в проблеме высоких процентных ставок, сколько в возросшей невозвратности кредитов. В этой ситуации банки принимают целый комплекс мер по обеспечению возврата денежных средств, среди которых следует отметить требования банковских гарантий, реального залога и другие. Однако решающим фактором при предоставлении кредита является наличие тщательно проработанного бизнес-плана.

Четвертая функция позволяет привлечь к реализации планов компании потенциальных партнеров, которые пожелают вложить в производство собственный капитал или имеющуюся у них технологию. Решение вопроса о предоставлении капитала, ресурсов или технологии возможно лишь при наличии бизнес-плана, отражающего курс развития компании на определенный период времени.

Пятая функция позволяет путем вовлечения всех сотрудников в процессе составления бизнес-плана улучшить информированность всех сотрудников о предстоящих действиях, скоординировать их условия, распределить обязанности, создать мотивацию достижения цели.

Для практической реализации бизнес-планирования как процесса представляется важным соблюдение следующих принципов:

Гибкости, предусматривающей постоянную адаптацию к изменениям среды, в которой функционирует данная организация;

непрерывности, предусматривающей «скользящий» характер планирования;

Коммуникативности, под которой понимается координация и интеграция усилий (все должно быть взаимоувязано и взаимозависимо);

интерактивности, предусматривающей творческий характер планирования и неоднократность проработки уже составленных разделов плана;

Многовариантности, предусматривающей выбор наилучшего из альтернативных возможностей достижения поставленной цели

1. Цели, задачи, функции и принципы бизнес-планирования. Назначение бизнес-плана

Основной целью разработки бизнес-плана является пла­нирование хозяйственной деятельности фирмы на ближай­ший и отдаленные периоды в соответствии с потребностями рынка и возможностями получения необходимых ре­сурсов.

Главная цель бизнес - плана - выработка стратегических решений путем рассмотрения предлагаемого объекта биз­неса с позиций маркетингового синтеза. Другие цели разра­ботки бизнес-плана могут быть различными, например:

получение кредитов или привлечение инвестиций;

определение степени реальности достижения наме­ченных результатов;

доказательство целесообразности реорганизации рабо­ты уже существующей фирмы или создания новой;

убеждение сотрудников компании в возможности до­стижения качественных или количественных показа­телей, намеченных в проекте, и другие.

Следует подчеркнуть, что в настоящее время в России первоочередной целью бизнес - планирования является при­влечение для участия в проектах потенциальных инвесторов и партнеров.

Бизнес-план предусматривает решение стратегических и тактических задач, стоящих перед предприятием, примеры которых в зависимости от участников процесса бизнес - пла­нирования представлены в таблице 1.

Каждая задача бизнес-плана может быть решена только во взаимосвязи с другими. Основной центр бизнес-плана - концентрирование финансовых ресурсов для решения страте­гических задач. Именно бизнес-план - важное средство для увеличения капитала фирмы.

В современной практике бизнес-план выполняет пять функций.

Первая функция связана с возможностью его использо­вания для разработки стратегии бизнеса. Эта функция жиз­ненно необходима в период создания предприятия, а также при выработке новых направлений деятельности.

Вторая функция - планирование. Она позволяет оце­нить возможности развития нового направления дея­тельности, контролировать процессы внутри фирмы.

Третья функция позволяет привлекать извне денежные средства - ссуды, кредиты. В современных российских условиях без кредитных ресурсов практически невозможно осуществить какой-либо значительный проект.

Таблица 1

Сотрудники предприятия

Высший менеджмент

Инвесторы и партнеры

Информирование всех служащих предприятия о целях, задачах и методов их решения

Организационно-управленческая и финансово-экономическая оценка состояния предприятия

Определение намечаемого источника финансирования реализации выбранной стратегии, т.е. способы концентрирования финансовых ресурсов

Координация действия всех подразделений предприятия при достижения целей бизнес-плана

Выявление потенциальных возможностей предпринимательской деятельности, анализ сильных и слабых сторон

Выявление и оценка рисков, которые могут помешать выполнению бизнес-плана

Мотивация сотрудников Мотивация сотрудников на выполнение задач бизнес-плана

Формирование инвестиционных целей на планируемый период

Расчет ожидаемых финансовых результатов деятельности, в первую очередь объемов продаж, прибыли, доходов на капитал

Обоснование общих и специфических деталей функционирования предприятия в условиях рынка

Выбор стратегии и тактики конкуренции

Оценка финансовых, материальных, трудовых ресурсов, необходимых для достижения целей предприятия

Однако по­лучить кредит непросто. Главная причина заключается не столько в проблеме высоких процентных ставок, сколько в возросшей невозвратности кредитов. В этой ситуации банки принимают целый комплекс мер по обеспечению возврата денежных средств, среди которых следует отметить требова­ния банковских гарантий, реального залога и другие. Одна­ко решающим фактором при предоставлении кредита явля­ется наличие тщательно проработанного бизнес-плана.

Четвертая функция позволяет привлечь к реализации планов компании потенциальных партнеров, которые по­желают вложить в производство собственный капитал или имеющуюся у них технологию. Решение вопроса о предос­тавлении капитала, ресурсов или технологии возможно лишь при наличии бизнес-плана, отражающего курс разви­тия компании на определенный период времени.

Пятая функция позволяет путем вовлечения всех со­трудников в процесс составления бизнес-плана улучшить информированность всех сотрудников о предстоящих дей­ствиях, скоординировать их усилия, распределить обязан­ности, создать мотивацию достижения цели.

Для практической реализации бизнес-планирования как процесса представляется важным соблюдение следующих принципов:

гибкости, предусматривающей постоянную адапта­цию к изменениям среды, в которой функционирует данная организация;

непрерывности, предусматривающей «скользящий» характер планирования;

коммуникативности, под которой понимается коор­динация и интеграция усилий (все должно быть взаи­моувязано и взаимозависимо);

интерактивности, предусматривающей творческий ха­рактер планирования и неоднократность проработки уже составленных разделов плана;

многовариантности, предусматривающей выбор наи­лучшего из альтернативных возможностей достижения поставленной цели;

участия, предполагающего важность самого процесса планирования с точки зрения вовлечения в него всех возможных участников будущей организации;

адекватности отражения реальных проблем и само­оценки в процессе планирования.

Бизнес-план - краткое, точное, доступное и понятное опи­сание предполагаемого бизнеса, важнейший инструмент при рассмотрении большого количества различных ситуа­ций, позволяющий выбрать наиболее перспективные реше­ния и определить средства для их достижения.

Бизнес-план служит для обоснования предполагаемого бизнеса и оценки результатов за определенный период вре­мени. В этой связи он может рассматриваться как мера сте­пени достижения успеха.

Бизнес-план является документом, позволяющим уп­равлять бизнесом, поэтому его можно представить как неотъемлемый элемент стратегического планирования и как руководство для исполнения и контроля.

Бизнес-план в большинстве случаев используется как средство получения необходимых инвестиций. В этом аспекте он служит мощным инструментом финансирования бизнеса.

Важно рассматривать бизнес-план как сам процесс пла­нирования и инструмент внутрифирменного управления. В этом плане он представляется как постоянно обновляемый документ, делающий организацию восприимчивой к разного рода нововведениям - техническим, технологичес­ким, информационным, организационным, экономичес­ким и другим.

Бизнес-план может быть хорошей рекламой для пред­лагаемого бизнеса, создавая деловую репутацию и являясь своеобразной визитной карточкой организации, поэтому он должен быть компактным, красиво оформленным, ин­формационно наполненным.

Бизнес-план является своего рода документом, страхую­щим успех предлагаемого бизнеса. Он демонстрирует готов­ность идти на риск.

Бизнес-план - инструмент самообучения. В этом аспекте его разработка - это непрерывный процесс познания и са­мопознания.

Исходя из вышеизложенного, можно утверждать, что бизнес-планирование - творческий процесс, требующий про­фессионализма и искусства.

Бизнес-план является не только внутренним документом предприятия. В качестве внешнего документа он выступает при установлении или расширении контактов с контр­агентами и потенциальными финансовыми партнерами:

инвесторами;

поставщиками сырья, материалов, топлива, оборудо­вания;

посредниками в реализации продукции предприятия; предприятиями или организациями, с которыми предполагается осуществлять кооперирование научно - технической, производственной, инвестиционной и иной деятельностью;

- возможными спонсорами предприятия и др.

На основе бизнес-плана могут разрабатываться проспек­ты эмиссии ценных бумаг, предложения по государствен­ной поддержке предприятия, другие документы, в которых требуется отразить состояние и перспективы развития по­следнего.

Потребность в подготовке бизнес-плана возникает при решении таких актуальных задач деятельности предприни­мательства:

подготовка заявок существующих и вновь создаваемых частных и акционерных фирм на получение кредитов;

открытие нового дела и определения профиля буду­щей фирмы и основных направлений ее коммерчес­кой деятельности;

перепрофилирование существующей фирмы и выбор новых направлений и способов осуществления ее дея­тельности

получение государственных и муниципальных дота­ций;

выход фирмы на внешний рынок и привлечение ино­странных инвестиций.

В сегодняшней экономической ситуации в России наи­более привлекательными являются проекты создания биз­нес-линий (продукция, работы, услуги, технические реше­ния) как совокупности прав собственности, конкурентных преимуществ и долгосрочных привилегий, объединяющих все виды преимуществ, от закупки сырья и найма работни­ков до сбыта продукции.

Широко применяются также специальные бизнес-планы финансово-экономического характера:

составление процентов эмиссии ценных бумаг (ак­ций, облигаций);

обоснование предложений по приватизации государ­ственных предприятий;

выкуп акций (паев) в закрытых компаниях типа ООО и ЗАО или пая в товариществах при выходе из состава одного из акционеров (учредителей, пайщиков);

подготовка к продаже приватизируемых предприятий;

обоснование вариантов санации предприятий-банкро­тов;

подготовка к продаже обанкротившихся предприя­тий, выставляемых на конкурс.

Существует два основных подхода к разработке бизнес-плана. Первый заключается в том, что инициаторы проекта сами разрабатывают бизнес-план, а методические рекомен­дации получают у специалистов, в частности у возможных инвесторов. Согласно зарубежной практике, данный подход является более предпочтительным. Кроме авторов концеп­ций, заложенных в бизнес-плане, в его создании активное участие принимают финансисты, знающие особенности кредитного рынка, наличия свободных капиталов, риска данного бизнеса. Основу группы специалистов по разработ­ке бизнес-плана составляют экономисты, статистики, сис­темщики.

При втором подходе инициаторы бизнес-плана сами его не разрабатывают, а выступают в качестве заказчиков.

Заказчиком бизнес-плана являются юридические и фи­зические лица, осуществляющие предпринимательскую и инвестиционную деятельность, условия и результаты кото­рой анализируются и прогнозируются в бизнес-плане.

При этом заказчик должен опираться на предваритель­ный пакет документов, определяющих направления, усло­вия и ограничения при формировании концепции проект­ного предложения. Исходная информация, предоставляемая заказчиком на разработку бизнес-плана, может включать:

материалы и документы юридического и организационно-рекомендательного плана;

решения и распоряжения правительства РФ и регио­на;

имеющиеся научно-исследовательские и проектные данные, отражающие концепцию проекта;

протоколы о намерениях, определяющие позиции и интересы сторон;

материалы совещаний;

положения конкурсных комиссий, отражающие сооб­ражения социального и экологического характера и подлежащие учету при разработке и реализации про­екта, и др.

Разработчиками бизнес-планаявляются: фирмы, специа­лизирующиеся в области маркетинговой деятельности, ав­торские коллективы, отдельные авторы. При необходимос­ти по согласованию с заказчиком привлекаются консал­тинговые фирмы и эксперты. В зарубежной практике приня­то, что разработка бизнес-планов осуществляется с при­влечением экспертов и консультантов, но с обязательным участием руководителей предприятия.

Многие зарубежные банки и инвестиционные фонды отказываются рассматривать заявки на выделение средств, если бизнес-план был подготовлен консультантами со сто­роны, а руководитель предприятия не принимал личного участия в его разработке. Руководитель предприятия, вклю­чаясь в работу по подготовке бизнес-плана лично, как бы моделирует свою будущую деятельность, проверяя целесо­образность и обоснованность инвестиционного замысла.

В соответствии с заключенным соглашением (догово­ром, контрактом) на составление бизнес-плана разработ­чик может принимать участие:

в практической реализации программы бизнес-плана;

в рассмотрении его на конкурсной основе;

в подготовке заявки.

С целью объективной оценки подготовленного бизнес-плана проводится его проверка специализированной ауди­торской организацией.

При разработке бизнес-плана подлежат взаимному учету и увязке интересы и условия заинтересованных сторон:

заказчика (клиента) бизнес-плана, являющегося са­мостоятельным инвестором или использующего при­влеченный капитал путем акционирования, займа, выпуска облигаций и т. п.;

муниципальных органов, определяющих потребности и приоритеты развития, формирующих проектное за­дание, рассматривающих заявки и оформляющих со­ответствующие документы, планирующих налоговые поступления в бюджет, участвующих в надзоре за вне­дрением;

подрядных (проектных) фирм, детализирующих кон­цепции бизнес-плана, осуществляющих технические изыскания, проектирование, составление сметной до­кументации, авторский надзор;

потребителя, использующего продукцию или услуги.

2. Стратегия развития фирмы через осуществление инвестиционных проектов.

Стратегия - программа, план, генеральный курс субъекта управления по достижению им стратегических целей в любой области деятельности. Стратегия должна:

а) синтезировать в себе технические, технологические, эко­логические, экономические, управленческие и другие аспекты развития объекта управления;

б) интегрировать различные стороны управляемого объек­та, например, для организации - миссию, потенциал, струк­туру, корпоративную культуру, систему менеджмента и др.;

в) ориентировать на достижение не сиюминутных задач, а стратегических целей, обеспечивающих удовлетворение стра­тегических общественных, корпоративных и личных интере­сов;

г) воплощать в себе научные достижения в области эконо­мики, техники, управления и других наук;

д) быть гибкой, учитывать многовариантность стратегичес­ких ситуаций, возникающих в пространстве и во времени;

е) концентрировать стратегические и тактические конку­рентные преимущества субъектов и объектов управления, внеш­ней среды, знания, умения и опыт всего коллектива. В разра­ботке стратегии должны принимать участие все творческие работники организации (системы), а ответственность за ко­нечные стратегические результаты (нулевой уровень дерева це­лей) должен нести первый руководитель, за промежуточные результаты (остальные уровни дерева целей) - соответствую­щие руководители и ответственные исполнители;

ж) быть умеренно рискованной, но не занижающей страте­гические преимущества конкурентов и не завышающей свои преимущества.

Предлагается разрабатывать систему стратегических планов фирмы, состоящую из планов двух уровней:

1. Стратегия фирмы на период с__________по________г.

2. Стратегические планы, раскрывающие стратегию фирмы и обеспечивающие достижение стратегических целей фирмы на тот же период (разделы "Стратегии фирмы").

Горизонт стратегического планирования определяется слож­ностью и обновляемостью выпускаемой продукции, возрастом фирмы, ее особенностями. Например, в электронной промыш­ленности стратегия фирмы может разрабатываться на 2-3 года, в машиностроении - на 3-5 лет, в добывающих отраслях - на 5 лет и более.

Состав "Стратегии фирмы "как комплексного планового до­кумента предлагается следующий:

1. Оглавление.

2. Предисловие (исполнительное резюме).

3. Описание фирмы.

4. Стратегия повышения конкурентоспособности.

5. Стратегия использования конкурентных преимуществ фирмы.

6. Стратегия обновления выпускаемой продукции.

7. Стратегия комплексного развития производства.

8. Стратегия обеспечения производства.

9. Стратегический финансовый план фирмы.

10. Стратегия международной деятельности фирмы.

11. Стратегия развития системы менеджмента.

12. Организация реализации стратегии фирмы.

13. Приложения.

Предисловие представляет собой ключ к "Стратегии фирмы". В нем должны быть освещены следующие вопросы:

значимость выпускаемой фирмой продукции в междуна­родном масштабе, в масштабе данного региона с точки зрения конкурентоспособности, качества и безопаснос­ти использования, ресурсосбережения у потребителя;

имидж фирмы, полученные ею дипломы, призы и т. п. на международных конкурсах, выставках и т. п., количество патентов и изобретений, полученных фирмой;

основные технико-экономические показатели фирмы за прошлые 5 лет и на планируемый период, краткая харак­теристика фондов, капиталов, кадров фирмы;

показатели конкурентоспособности товаров и фирмы по конкретным рынкам и периодам, номера и даты получе­ния сертификатов;

основные показатели технологии, организации, менед­жмента фирмы в динамике за прошлые годы и на перс­пективу;

основные методы, подходы, принципы, применяемые в системе менеджмента фирмы;

факты, подтверждающие надежность деятельности фир­мы, юридические и экономические гарантии.

Предисловие должно быть привлекательным, кратким, де­ловым, ярким, конкретным. Составляется оно в последнюю оче­редь, после разработки всех разделов "Стратегии фирмы".

В разделе "Описание фирмы "должны быть раскрыты следую­щие вопросы:

миссия и цели фирмы;

организационно-правовая форма;

особенности устава;

организационная структура фирмы;

характеристика выпускаемых товаров, их конкуренто­способность на конкретных рынках;

технико-экономические показатели деятельности за про­шлый период и на будущее и другие сведения, не пред­ставляющие коммерческую тайну.

В разделе "Стратегия повышения конкурентоспособности" должны быть разработаны и освещены следующие вопросы:

концепция стратегического маркетинга, применяемого фирмой;

функции и задачи отдела маркетинга;

технология и результаты стратегической сегментации рын­ка;

стратегия ценообразования, прогнозы цен на товары фир­мы;

стратегии охвата рынков;

стратегии разработки новых товаров;

выбор ресурсной стратегии;

выбор методов и способов распространения товаров;

стратегии стимулирования сбыта товаров;

выбор стратегии развития фирмы на перспективу;

нормативы конкурентоспособности товаров.

В разделе "Стратегия использования конкурентных преиму­ществ фирмы"должно быть описание следующих вопросов:

анализ факторов макросреды, инфраструктуры региона и микросреды фирмы;

анализ состояния техники, технологии, организации, кад­ров, системы менеджмента фирмы;

анализ раздела "Стратегия конкурентоспособности";

выявление конкурентных преимуществ фирмы;

выбор и обоснование стратегических факторов конкурен­тного преимущества фирмы;

адаптация стратегических факторов преимущества к стра­тегии фирмы.

В разделе "Стратегия обновления выпускаемой продукции "дол­жно быть описание следующих вопросов:

результаты экспертизы раздела "Стратегия конкурентос­пособности";

построение дерева эффективности товаров фирмы;

стратегия повышения качества товаров;

стратегия ресурсосбережения на фирме;

прогноз показателей конкурентоспособности товаров фир­мы и основных конкурентов;

описание научных подходов, систем, принципов, мето­дов, технологий, которые были применены при разра­ботке стратегии обновления выпускаемой продукции;

технико-экономическое обоснование инвестиционных проектов, их согласование.

В разделе "Стратегия развития производства " должно быть описание следующих вопросов: анализ организационно-технического уровня производ­ства;

анализ социального развития коллектива;

анализ деятельности фирмы в области охраны окружаю­щей природной среды;

анализ стратегий развития производства;

анализ организационной структуры фирмы;

анализ параметров входа системы и ее выхода;

прогнозирование перечисленных аспектов стратегии раз­вития производства;

технико-экономическое обоснование прогнозов;

согласование "Стратегии развития производства".

В разделе "Стратегия обеспечения производства "должны быть освещены следующие вопросы:

анализ качества методического, информационного, ре­сурсного, правового обеспечения производства (анализ качества обеспечивающей подсистемы системы менедж­мента фирмы) и выявление узких мест в качестве компо­нентов обеспечивающей подсистемы, организация обес­печения производства всем необходимым;

налаживание оптимальных связей с поставщиками ре­сурсов, информации, документов;

выявление новых требований производства ко входу сис­темы;

разработка новой стратегии обеспечения производства всеми видами ресурсов, нормативно-методическими до­кументами, информацией;

технико-экономическое обоснование и согласование ме­роприятий по реализации новой "Стратегии обеспече­ния производства".

В разделе "Стратегический финансовый план фирмы "должно быть описание следующих вопросов:

экономические показатели (цена, рентабельность, эффек­тивность) конкретных товаров на конкретных рынках;

экономические показатели функционирования фирмы (объем продаж, прибыль, показатели использования раз­личных видов ресурсов, общие экономические показате­ли, устойчивость фирмы и др.);

прогноз изменения финансовых показателей по товарам, рынкам, фирме в целом;

обоснование и согласование "Стратегического финансо­вого плана фирмы".

В разделе "Стратегия международной деятельности фирмы " должно быть описание следующих вопросов:

стратегические цели экспортера;

стратегические цели импортера;

прогнозирование и выбор стратегии международной дея­тельности фирмы;

обоснование и согласование "Стратегии международной деятельности фирмы".

В разделе "Стратегия развития системы менеджмента "дол­жно быть описание следующих вопросов:

анализ качества и эффективности функционирования си­стемы менеджмента фирмы за прошлые годы (желатель­но не менее чем за 5 лет);

выявление узких мест в структуре, содержании и взаимо­связях компонентов системы менеджмента фирмы;

обоснование и согласование "Стратегии развития систе­мы менеджмента".

В разделе "Организация реализации стратегии фирмы "долж­но быть описание следующих вопросов:

анализ организационного аспекта реализации стратегии фирмы за прошлые 5 лет;

выявление узких мест в организации процессов (прежде всего в части выполнения принципов параллельности, непрерывности, прямоточности, пропорциональности, ритмичности частичных процессов), в контроле и учете выполнения стратегических планов, системы мотивации, регулирования;

обоснование и согласование раздела "Организация реа­лизации стратегии фирмы".

В "Приложения"*. "Стратегии фирмы" рекомендуется вклю­чать следующие материалы:

характеристика конкурентов (более подробная, чем в раз­деле "Стратегия конкурентоспособности");

инструкции, методики, стандарты, описания техноло­гий, программы и другие вспомогательные материалы;

исходные данные для расчетов;

пояснительные записки и другие материалы.

Предложенный состав "Стратегии фирмы" и содержание ее разделов являются примерными.

Стратегии концентрированного роста

Стратегии усиления позиции на рынке

Стратегия развития рынка

Стратегия развития продукта

Стратегия горизонтальной интеграции

Слияние, поглощение предприятий, выпускающих аналогичные товары

Стратегии интегрированного роста

Интеграция в направлении сферы снабжения ресурсами

Стратегия обратной вертикальной интеграции

Стратегия сокращения

Закрытие (продажа) одного из подразделений или бизнеса

Сокращение деятельности неперспективной сфере , сопровождающееся переводом освобождающихся ресурсов в потенциально прибыльную сферу

Рис. 1 Стратегии развития бизнеса (базисные или эталонные стратегии)

З. Рассчитать необходимую численность рабочих для реализации бизнес- плана по внедрению новой техники. Планом предусматривается внедрить 15 станков. Трудоемкость изготовления изделия 45 минут. Планируемые невыходы на работу 11%, потери времени на ремонт оборудования 4%, режим работы 2 смены по 8 часов. В году 365 дней. Коэффициент выполнения норм выработки принять 1,1

РЕШЕНИЕ

1. Эффективный фонд времени работы оборудования

F эф. =(365-102-12)*8*2*0, 96 = 3855,36 (час)

2.Производственная мощность участка

М = 3855,36*60*15*1,1/45 = 84817,92 (шт.)

3.Бюджет рабочего времени

F бр. =(365-102-12)*8*0,89 = 1787,12 (час)

4. Численность рабочих для реализации бизнес- плана по внедрению новой техники

Чосн. = 84818*45/(1787,12*60*1,1) = 32,36 = 33(чел.)

4. Выручка от реализации компании А в январе составила 55 млн.руб., в последующие месяцы ожидается ее прирост с темпом 1,11% в месяц. Оплата за поставленную клиентам продукцию осуществляется на следующих условиях: 90% месячного объёма реализации составляет выручка за наличный расчет; 5% продаётся в кредит с оплатой в течении месяца и представляемой клиентам скидкой в размере 3,3%; оставшаяся часть продукции оплачивается в течении двух месяцев, при этом 0,5 % этой суммы составляют безнадёжные долги.

Рассчитайте величину денежных поступлений в мае.

Решение

1.Величина денежных поступлений по месяцам:

февраль 55 * 1,0111 = 55,61 млн.руб.

март 55,61 *1,0111 = 56,23 млн.руб.

апрель 56,23 *1,0111 = 56,85 млн.руб.

май 56,85 *1,0111 = 57,48

2. Величина денежных поступлений в мае

57,48*0,9 +0,05*56,85 – 0,033*2,84+0,05*56,23 – 0,005*2,81 = 51,732+2,84 – 0,09 +2,81 – 0,014 = 57,278(млн.руб.)

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Бизнес-планирование: Учебник/ Под редакцией В. М. Попова и С. И.Ляпунова - М.: Финансы и статистика, 2010-672с.

Бизнес-планирование. Методические материалы- второе издание .1 Под редакцией Р. Маниловского - М.: Финансы и статистика 2007- 160с.

Бизнес- план инвестиционного проекта: отечественный и зарубежный опыт. Современная практика и документация. Учебное пособие -5 издание. перераб. и доп. /Под редакцией В.М. Попова- М.: «Финансы и статистика,» 2008- 432с.

Бринк И.Ю.,Савельева Н.А. Бизнес-план предприятия. Теория и практика./ Серия «Учебники, учебные пособия». - Ростов- на- Дону: Феникс. 2009 - 384с.

Буров ВЛ. Морошкин АК, Новиков О.К Бизнес-план Методика составления. Реальный пример- М: Из-во ЦППКК АП- отраслевая библиотека «Технический прогресс и повышение квалификации кадров в авиационной промышленности», 2007- 88с.

Гарбунов А. Оффшорный бизнес и создание кампаний за рубежом.-М., 2009.

Сереев И.В., Веретенникова И.И. Организация и финансирование инвестиций.-М.: Финансы и статистика., 2008.

Карпов В. Иностранные инвестиции. Совместные предприятия и иностранные юридические лица. - М.: Экономика и финансы совместно с ИИФ «Триада», 2007.

Черняк В. 3., Черняк А.В., Довдиенко И.В. Бизнес- планирование Учебно-­практическое пособие- М,: Издательство РДЛ.2009- 272 с.

Стратегическое управление связано с целенаправленной деятельностью для изменения качественных характеристик организации (системы).

Современные концепции стратегического менеджмента отличаются от классических долгосрочных планов тем, что планирование осуществляется « из будущего в настоящее», а не наоборот. Необходимо построить образ будущего состояния организации, системы, собственной жизни.

Сценарий – способ достижения целей.

Разрабатывается с учетом диагностики внешней среды организации. При этом необходимо учитывать, что внешняя среда организации не подлежит контролю, поэтому нужно всегда осуществлять обратную связь с внешней средой, получать сигналы и их оценивать с тем, чтобы корректировать сценарии стратегических планов. В этих вопросах поможет бизнес коуч , который даст необходимые рекомендации.

Стратегическое планирование предусматривает обеспечение соответствия внутренней среды организации изменению внешней среды.

Качественные изменения системы могут происходить постепенно (эволюция) и скачкообразно (в условиях кризиса).

Сущность процесса планирования в организации – построение будущего для достижения организационных целей и задач.

Результатом является стратегический план, то есть определенным образом оформленный документ, который представляет собой программу развития организации и её подразделений.

Принципы планирования :

1. принцип необходимости – обязательное применение планов при выполнении любого вида трудовой деятельности (ресурсы – ГП);
2. принцип единства – предусматривает разработку сводного/единого плана развития с определением общих экономических и социальных целей, на основе которого определяются задачи для подразделений и задания для отдельных работников;
3. принцип непрерывности – процесс планирования осуществляется постоянно, без перерывов (на смену одному плану приходит другой);
4. принцип гибкости – мониторинг и корректировка по результатам установленных плановых показателей (целей) и постоянное координирование деятельности подразделений. Гибкость планов обеспечивается планированием резервов на случай неблагоприятных изменений внешней среды.
5. принцип точности – план составляется с определенной степенью точности (детализирование целей и задач), достигается путем распределения качественных показателей на количественные составляющие. Стратегические планы определяют направление движения и выстраивают приоритеты.

Приоритетные цели – смысл/миссия организации, под которую выстраивается стратегические и тактические цели и задачи.

1. принцип участия – планирование эффективно и полезно только тогда, когда оно учитывает интересы членов организации. Заключается в возможности удовлетворять как собственные потребности/интересы членов организации, так и интересы организации в целом, что приводит к мотивированию деятельности персонала и эффективной деятельности организации в целом.
2. принцип холизма – сочетание координации и интеграции разных уровней управления и процессов планирования. Подразделения одного уровня разрабатывают планы одновременно с координацией планов своего уровня.
3. принцип интеграции предполагает, что независимые планы каждого уровня взаимоувязываются на высших уровнях управления, корректируются и поступают на нижние уровни управления, как плановые задания и программы.

Виды планирования :

• Стратегическое – совокупность программ (стратегий), принятых руководством организации для достижения долгосрочных целей (5 лет). Его задача – достижение баланса реальных возможностей и ресурсов организации и желаемых результатов, а также оценка последствий достижения этих результатов. Стратегические планы обосновываются основными показателями развития организации.
• Тактическое – охватывает краткосрочный и долгосрочный периоды планирования (1,2,3 года), является предметом деятельности среднего звена управления организации. Задача – обосновать способы (технологические) достижения стратегических целей на основе внутренних возможностей организации.
• Оперативное – планирование отдельных операций/технологических процессов в производстве продукции (процессе обслуживания), планирование потоков ресурсов и продукции (материальные, финансовые, трудовые).

Одним из важнейших этапов создания нового предприятия является его бизнес-план будущей деятельности. Он является основой финансового менеджмента как для вновь создаваемой, так и уже функционирующей фирмы.

Для вновь создаваемой фирмы важно определить причину уверенности в успехе и показать опыт работы в этой сфере. Разработка бизнес-плана новой фирмы производится поэтапным методом, а конечной целью данной разработки является обоснование целесообразности создания данного предприятия или реализация его инвестиционных программ.

Методические принципы включают :

1.1) общая характеристика предприятия;

1.2) резюме;

1.3) исследование рынка продукции, услуг, которые предоставляются, характеристика новых услуг, оценка конкуренции на рынке;

1.4) план и стратегия маркетинга;

1.5) производственный план;

1.6) организационно-юридический план, управление и организация;

1.7) финансовый план;

1.8) оценка и страхование риска

1.1. Общая характеристика фирмы.

В общей характеристике фирмы следует отобразить основные виды и характер ее деятельности: является фирма производственной, торговой или действует в сфере услуг; что и как она может предложить своим клиентам; где она расположена; запланированная география развития бизнеса. Следует также дать информацию о степени развития фирмы, очень важно сформулировать основную цель фирмы.

В этом разделе бизнес-плана должна быть представлена короткая информация о предприятии, включая его название, юридический статус и форму собственности, дату регистрации, адрес, короткий анализ основных показателей хозяйственной деятельности.

Учитывая, что вхождение в рынок с конкретным видом товаров и услуг - это прежде всего готовность вступить в конкурентную борьбу, которая предвидит риск, важное место при принятии решений о предоставлении конкретных услуг или разработка нового продукта занимает предыдущий анализ привлекательности выбранной сферы бизнеса.

1.2. Исполнительное резюме.

Резюме - хорошо сконструированная система данных о коммерческой перспективе предпринимательского проекта, о производственном, организационном и финансовом обеспечении программы его реализации.

Это определенный стандарт деловых предложений потенциальным партнерам и инвесторам.

Основная цель этого раздела бизнес-плана - предоставить в максимально выгодной форме важнейшую информацию для потенциальных партнеров и для лиц, на финансовую поддержку которых рассчитывает предприниматель .

Если речь идет о новых товарах и услугах, следует четко сформулировать прогрессивную продуктивную производственно-коммерческую идею.

1.3. Исследование рынка продукции и услуг.

Составление этого раздела бизнес-плана начинается с четкого определения объекта предложения на потребительском рынке.

Раздел бизнес-плана «Перечень и характеристика выпускаемой продукции» должен включать следующие основные показатели:

– характеристика выпускаемой продукции (услуг, в том числе характеристика принципиально нового продукта/услуги);

– продолжительность жизненного цикла продукции;

– технологические особенности выпуска продукции;

– определение продукции (услуг), предназначенной для продажи на внешнем рынке.

При характеристике предусмотренной продукции (услуг) очень важно четко подчеркнуть:

1) ассортимент основных видов продуктов, полуфабрикатов, которые планируется изготовить, а также виды услуг, которые будут предоставляться потребителям;

2) предназначение изготовленных продуктов (услуг);

3) потребительские характеристики продуктов (услуг);

4) конкурентоспособность продукции (услуг) на потребительском рынке.

В информации о предназначении изготовленных продуктов (услуг) необходимо определить цель производства конкретных их видов с точки зрения удовлетворения потребностей.

Специфичность продукта (услуги) конкретного предприятия следует определять на определенном региональном рынке конкретного вида продукции (услуги) для четко определенного контингента потребителей. При этом уникальность продукта (услуги) может быть обеспечена каким-либо комплексом сравнительно с продукцией, которая реализуется другими предприятиями в пределах региона, а также за счет предоставления разных форм обслуживания.

Вместе с тем на этой стадии следует предусматривать и слабые стороны предлагаемого продукта и длительность его жизненного цикла.

Исследование привлекательности продукции (услуги), предназначенной для выпуска и реализации, неразрывно связано с маркетинговыми исследованиями рынка в целом. Здесь должны быть раскрыты основные вопросы :

– общая характеристика регионального рынка продукции (услуги);

– сегментация рынка продукции (услуги), которую выпускает предприятие в регионе;

– определение размера и состава продукции (услуги), которую выпускает предприятие в прогнозируемом периоде;

– организация сбыта продукции (услуг) предприятия в условиях конкуренции.

При изучении спроса на определенную продукцию (услугу) необходимо учитывать ее специфические особенности, которые определяются характером самой продукции (услуги), а также условиями ее реализации и потребления.

Анализ и прогнозирование объема спроса населения на определенную продукцию (услугу) на региональном рынке в целом, в том числе на продукцию (услугу) конкретного предприятия, осуществляется на основе статистических данных о доходах и затратах населения региона на определенную продукцию или услуги с использованием методов анализа и прогнозирования конкретных экономических показателей.

Особо важное значение для прогнозирования общего объема спроса населения имеет исследование причин возникновения неудовлетворительного спроса, определение объема спроса и тенденции его развития.

Сложнейшим и ответственным вопросом для предприятия на данном этапе является определение общего объема реализации продукции, его состава на каждом из выбранных рынков.

На заключительном этапе рыночных исследований необходимо определить и отобразить в бизнес-плане :

– перечень конкурентов на выбранном рынке, т.е. юридических и физических лиц, которые занимаются производством, реализацией и организацией потребления аналогичных товаров и услуг;

– организацию, которая предоставляет нужную предприятию информацию по маркетинговым вопросам, т.е. характеристику юридических и физических лиц, которые занимаются производством и реализацией аналогичных товаров и услуг;

– наличие специальных агентов и дистрибьюторов на выбранном рынке, сферу их деятельности и финансовые отношения с ними;

– перечень клиентов, с которыми сотрудничает предприятие.

Исследование и оценка факторов конкуренции является системным процессом. Существует два подхода выявления действующих и потенциальных конкурентов.

Первый связан с оценкой потребностей, которые удовлетворяются на рынке основными конкурирующими фирмами. Второй ориентируется на классификацию конкурентов относительно типов рыночной стратегии.

Важным моментом определения конкурентной среды является анализ показателей, который характеризует экономический потенциал фирмы конкурента; активы баланса; объем производства и продажи; валовая и чистая прибыль, основной капитал; оборотный капитал; объем инвестиций; собственный и заемный капитал, затраты на научно-исследовательскую работу; общее количество занятых работников, в том числе на производстве.

Конкурентоспособность собственной фирмы относительно других фирм следует рассматривать по таким показателям :

– динамика объема продаж в стоимостных и натуральных единицах измерения;

– отношение прибыли к себестоимости продукции;

– отношение объема продаж к средней стоимости товарных запасов;

– отношение объема продаж к среднегодовой стоимости основных и оборотных средств;

– портфель заказов.

В этом подразделении бизнес-плана необходимо осветить:

– главные факторы конкурентоспособности товаров и услуг;

– практику фирм конкурентов в области наименования товаров;

– чем привлекает потребителя внешнее оформление продукции конкурентов;

– уровень сервиса конкурентов в процессе реализации товара и обслуживания клиента;

– путь товаров от поставщика к фирме-конкуренту.

При исследовании рынка товаров и услуг следует анализировать и недостатки конкурирующих фирм, определяя сферу каждого конкурента на рынке, показать максимальную и минимальную цену каждого, чья продукция наиболее качественна.

Бизнес-план завершается деловым расписанием, в котором устанавливается график основных действий, таких как: разработка нового продукта и процесса его производства, анализ рынка, разработка программы продаж. Следует выделить важные части задания и конкретные действия, которые определяют успех дела. Перечень таких действий охватывает заказы на сырье, начало производства, первые продажи, оплату первых счетов. Составление расписания позволит контролировать основные действия бизнеса, предусматривать и корректировать сбои, чтобы снизить возможный риск.