Улучшение системы менеджмента качества на производстве. Совершенствование смк предприятия Методы совершенствования системы менеджмента качества

Сущность и содержание системы менеджмента качества, структура и требования к ней. Характеристика и направления деятельности СП "Фребор", организационная структура отдела контроля качества и разработка мероприятий по совершенствованию его деятельности.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Совершенствование системы менеджмента качества на промы ш ленном предприятии (на примере СП « Фребор »)

Введение

В рыночной экономике огромное внимание уделяется проблемам качества. Серьезная конкурентная борьба, как на национальных, так и на мировых рынках обусловила разработку программ повышения качества. В научных исследованиях и в практике возникла необходимость выработки объективных показателей для оценки способностей фирм производить продукцию с необходимыми качественными характеристиками. Эти характеристики подтверждаются сертификатом соответствия на продукцию.

Однако со временем для поддержания своего конкурентного статуса организациям уже было недостаточно доказательств того, что организованный ими процесс производства продукции способен обеспечить оговоренный уровень качества. Этому способствовало дальнейшее ужесточение конкуренции, направление развития которой во многом было предопределено новой методологией управления качеством продукции и услуг. Современный этап развития методологии качества охватывает не только проблемы качества продукции и услуг, но и качество самого управления, которое непосредственно отвечает за процесс формирования соответствующего уровня качества продукции.

Следствием этого являются получившие широкое распространение системы менеджмента качества (СМК), которые, как правило, становятся управляющей подсистемой любого производства, охватывая все стадии деятельности предприятия.

Повышение качества выпускаемой продукции расценивается в настоящее время, как решающее условие её конкурентоспособности на внутреннем и внешнем рынках. Конкурентоспособность продукции во многом определяет престиж страны и является решающим фактором увеличения её национального богатства.

Следует отметить, что качество продукции относится к числу важнейших критериев функционирования предприятия в условиях относительно насыщенного рынка и преобладающей неценовой конкуренции. Повышение технического уровня и качества продукции определяет темпы научно - технического прогресса и рост эффективности производства в целом, оказывает существенное влияние на интенсификацию экономики, конкурентоспособность отечественных товаров и жизненный уровень населения страны.

Рост технического уровня и качества выпускаемой продукции является в настоящее время наиболее характерной чертой работы предприятий в промышленно развитых странах. В условиях преобладающей неценовой конкуренции и насыщенного рынка именно высокое качество продукции служит главным фактором успеха.

Увеличение производства высококачественных изделий белорусских предприятиями в конечном итоге должно привести к интенсификации экономики, росту жизненного уровня населения, повышению конкурентоспособности белорусских товаров на внутреннем и мировом рынках. Современным предприятиям необходимо научиться, более эффективно использовать экономические, организационные и правовые рычаги воздействия на процесс формирования, обеспечения и поддержания необходимого уровня качества на всех стадиях жизненного цикла товара.

Международная организация по стандартизации (ИСО) трактует качество как совокупность свойств и характеристик продукции или услуги, которые придают им способность удовлетворять обусловленные или предполагаемые потребности (стандарт ИСО 8402 - 94). С понятием качества тесно связаны такие понятия, как технический уровень продукции, конкурентоспособность товара, показатели качества, петля качества. Насыщенность рынка изделиями высокого технического уровня и качественными потребительскими товарами - это главный признак полнокровной, процветающей экономики.

Сегодня в мире применяются различные системы управления качества. Но для успешной деятельности в настоящее время они должны обеспечивать возможность реализации восьми ключевых принципов системного управления качеством, освоенных передовыми международными компаниями. Эти принципы составляют основу международных стандартов в области управления качеством ИСО серии 9000.

Необходимо понимать, что современная концепция управления качеством - это концепция управления любым целенаправленным видом деятельности, позволяющая, как показывает опыт, достигнуть успеха не только в сфере производства, но и в государственном и муниципальном управлении, в вооруженных силах и других сферах.

Определив актуальность и важность данного вопроса была и выбрана тема дипломного проекта «Совершенствование системы менеджмента качества на промышленном предприятии (на примере СП «Фребор»)».

В качестве объекта исследования рассматривается СП «Фребор», которое специализируется на производстве пучков полых полисульфоновых волокон, диализаторов для экстракорпоральной очистки крови, кровопроводящих, комплектующих для диализаторов, систем универсальных медицинских трансфузионно-инфузионных, проводников инфузионных, катетеров урологических, зондов желудочных, магистралей инфузионных. Вся продукция предназначена для использования в медицине, поэтому вопросу о совершенствовании системы менеджмента качества должно уделяться особое внимание.

Объектом исследования дипломной работы является совместное предприятие «Фребор».

Предмет исследования - система менеджмента качества предприятия.

Целью дипломной работы является разработка мероприятий направленных на совершенствование системы менеджмента качества.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

Исследовать сущность и содержание системы менеджмента качества.

Структуру и требования к системе менеджмента качества.

Исследовать роль и проблемы совершенствования системы менеджмента качества.

Дать характеристику исследуемому объекту.

Проанализировать организационную структуру управления предприятия.

Проанализировать организационную структуру отдела контроля качества.

Провести анализ технико-экономических и финансовых показателей деятельности предприятия.

Проанализировать систему менеджмента качества предприятия.

Разработать мероприятия по совершенствованию системы менеджмента качества.

Разработать конструктивно-технологические мероприятия.

Рассмотреть, как организуются мероприятия по охране труда.

При проведении исследований использовались методы: монографический, экономико-статистический, расчетно-конструктивный и др.

Основным источником информации по данному предприятию является бухгалтерский баланс предприятия и отчёт о прибылях и убытках за 2006, 2007 и 2008 гг., устав предприятия, учебные пособия, публикации в журналах, работы отечественных и зарубежных экономистов.

1. Система менеджмента качества

1.1 Сущность и содержание системы менеджмента качества. Подходы к построе нию СМК

Уже в конце 60-х годов ученые и специалисты многих стран пришли к выводу, что качество не может быть гарантировано только путем контроля готовой продукции. Качество должно обеспечиваться гораздо раньше - в процессе изучения требований рынка, на стадии проектных разработок, при выборе поставщиков сырья, материалов и комплектующих изделий, и, конечно, при реализации продукции, ее техническом обслуживании в процессе эксплуатации у потребителя и утилизации после использования.

Такой комплексный подход обеспечивает создание замкнутого процесса, который начинается с определения потребностей рынка и включает в себя все фазы совершенствования выпускаемой или разрабатываемой продукции, под готовку производства, изготовление, реализацию и послепродажное обслуживание на основе эффективной системы «обратной связи» и планирования, учитывающего конъюнктуру рынка, при минимальных расходах на обеспечение качества.

Совокупность организационных и технических мер, необходимых для

обеспечения потребителю гарантий стабильно высокого качества продукции ее соответствия требованиям стандартов и контракта, называется системой качества .

Под менеджментом качества понимается совокупность принципов, приемов, средств и методов реализации функций управления процессами обеспечения и улучшения качественных параметров соответствующего объекта или системы.

Система менеджмента качества (СМК) - система менеджмента для руководства и управления организацией применительно к качеству.

Система качества каждого предприятия разрабатывается с учетом конкретной деятельности предприятия, специфики производимой продукции и рынка потребления, но в любом случае она должна охватывать все стадии жизненного цикла продукции, так называемой «петли качества», в которую входят следующие виды деятельности:

Маркетинг, поиски и изучение рынка;

Проектирование и разработка продукции;

Подготовка и разработка производственных процессов;

Материально-техническое снабжение;

Производство;

Контроль, проведение испытаний и обследований;

Упаковка и хранение;

Реализация и распределение;

Монтаж и эксплуатация;

Техническая помощь и обслуживание;

ИСО - международная организация по стандартизации, всемирная федерация национальных организаций по стандартизации (комитетов - членов ИСО). Цель ИСО - развитие принципов стандартизации и проектирование на их основе стандартов, способствующих интеграционным процессам в разных областях и направлениях деятельности.

Принцип разработки стандартов ИСО довольно прост. Инициатива создания новых стандартов исходит от организаций, использующих стандарты (как правило, это производители продукции или услуг, нуждающиеся в их интеграции с другой продукцией или услугами). Эти организации формируют базовые требования к стандарту и передают их своим национальным (по странам) представителям в ИСО. В ИСО решается вопрос о целесообразности разработки новых стандартов, и после положительного его решения определяется технический комитет, которому предстоит разработать проект стандарта. Проект стандарта рассылается в адрес комитетов - членов ISO для изучения и оценки. После положительных итогов голосования он принимается как стандарт ИСО.

Разрабатываемые ИСО стандарты объединяются в семейства. ИСО 9000 - семейство стандартов, относящихся к качеству и призванных помочь организациям всех видов и размеров разработать, внедрить и обеспечить функционирование эффективно действующих СМК.

Под принципами менеджмента качества понимаются базовые руководящие правила, формирующие общую основу и определяющую характер оптимального осуществления процессов управления качеством функционирования соответствующей системы.

При разработке стандартов ИСО 9001 и 9000 (2000 год) были учтены восемь принципов управления качеством:

– ориентированность организации на потребителя;

– роль руководства в объединении целей управления и внутренней среды организации;

– вовлечение работников для использования их способностей на благо организации;

– подход к управлению как к процессу;

– системный подход к менеджменту;

– постоянное улучшение как цель организации;

– метод принятия решений, основанный на фактах;

– взаимовыгодные отношения с поставщиками.

Рассмотрим их содержание .

О р и е нтация на потребителя. Применение принципа ориентации на потребителя - это деятельность, направленная на изучение и понимание всех потребностей и ожиданий потребителей, включая требования к качеству, упаковке, срокам поставки, цене, сервисным услугам и т.д.; изучение потребностей других заинтересованных сторон (владельцев, акционеров, персонала, поставщиков, государства, региона и общества в целом); обеспечение осознания и оптимизации соотношения всех требований, потребностей и ожиданий всех заинтересованных сторон и их документальное оформление; обеспечение соответствия целей и задач организации потребностям и ожиданиям потребителей; отражение принципа ориентации на потребителя в Руководстве по качеству, политике, целях организации.

Л идерство руководителя. Лидеры устанавливают единство целей и руководства в организации. Они создают и поддерживают среду, в которой работники могут быть полностью вовлечены в достижение целей организации.

Применение принципа лидерства руководителя - это деятельность, направленная:

На обеспечение руководства, позволяющего получить наибольшую внутреннюю производительность и максимальное удовлетворение потребителя;

Демонстрацию приверженности принципам системы менеджмента качества на личном примере;

Понимание и реагирование на внешние изменения;

Рассмотрение потребностей всех заинтересованных сторон, включая потребителей, собственников, персонал, поставщиков, общество в целом;

Прогнозирование будущего организации;

Постановку перспективных стратегических целей и задач;

Создание и поддержание общих ценностей и внутренней этики на всех уровнях организации;

Установление доверия и устранение страхов;

Предоставление работникам требуемых ресурсов, обучения и свободы действий с требуемой ответственностью и отчетностью;

Инициирование, поощрение и признание вклада работников;

Обучение и продвижение людей;

Поддержку открытых и честных взаимоотношений.

В овлечение работников. Персонал на всех уровнях составляет основу организации, и его полное вовлечение позволяет использовать его способности на благо организации.

Применение принципа вовлечения работников - это осуществление в организации деятельности, направленной:

– на обеспечение понимания персоналом важности собственного вклада и роли организации;

– определение ответственности каждого за результаты своей деятельности;

– определение роли и ответственности персонала, привлечение его к решению проблем;

– привлечение персонала к активному поиску возможностей улучшения и ориентации на создание дополнительных ценностей для потребителей;

– привлечение персонала к оценке собственных показателей в сравнении со своими личными целями и задачами;

– привлечение персонала к активному поиску возможностей повышения уровня своей компетентности, знаний и опыта;

– создание условий для свободного обмена знаниями и опытом.

Весь персонал предприятия - от высшего руководства до рабочего - должен быть вовлечен в деятельность по управлению качеством.

П роцессный подход . Применение принципа процессного подхода - это осуществление на предприятии деятельности, направленной:

– на определение процессов, необходимых для выпуска продукции;

– установление последовательности и взаимодействия процессов на предприятии;

– установление четкой ответственности и полномочий для управления процессами;

– определение входов и выходов (результатов) процессов;

– определение критериев для измерения и анализа процессов;

– определение внутренних и внешних поставщиков и потребителей процессов;

– определение методов обеспечения результативности и эффективности выполнения процессов;

– определение взаимосвязей каждого процесса с функциями предприятия;

– определение и обеспечение ресурсами, методами и материалами, необходимыми для достижения целей процессов;

– оценивание рисков, последствий и воздействия процессов на потребителей, поставщиков и другие заинтересованные стороны.

Суть процессного подхода заключается в том, что выполнение каждой работы рассматривается как процесс, а функционирование организации - как цепочка взаимосвязанных процессов, необходимых для выпуска продукции. Процесс рассматривается как совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих видов деятельности, преобразующих вход в выход.

Процессный подход обеспечивает:

– взаимосвязь всех видов деятельности, их согласованность и направленность на достижение целей организации;

– ориентирование подразделений и служб на достижение конечного результата, определенного общей целью;

– наглядность и понятность для персонала деятельности на предприятии;

– возможность анализа процесса, оценки влияния на другие процессы, его совершенствования и приспособления к изменениям;

Обозримость всех сфер деятельности предприятия и их согласованность;

Измеримость результатов числовыми характеристиками;

Облегчение управления организацией;

Объединение людей и усиление коллективной работы, мотивацию персонала для достижения целей процессов и организации.

При таком подходе появляется возможность осуществлять контроль над использованием каждого вида ресурсов, проводить анализ и поиск возможностей для снижения затрат на производство продукции и на оказание услуг.

При переходе на процессный подход деятельность по оценке рисков, последствий и влияния процессов на потребителей и другие заинтересованные стороны приобретает конкретность, значимость и тесную взаимосвязь вкладываемых ресурсов и полученных результатов.

При процессном подходе управление результатами процесса переходит в управление самими процессами.

Рисунок 1.1 - Модель системы менеджмента качества, основанная на процессном подходе

С истемный подход к менеджменту. Определение, понимание и управление системой взаимосвязанных процессов улучшает результативность и эффективность организации.

Применение принципа системного подхода к менеджменту - это осуществление в организации деятельности, направленной:

– на структурирование системы путем установления и разработки системы процессов, обеспечивающих достижение заданных целей организации;

– создание такой системы, при которой заданные цели достигаются наиболее эффективным путем;

– понимание взаимозависимости процессов в системе;

– установление целей и определение того, как должны взаимодействовать конкретные службы в системе для достижения поставленных целей;

– непрерывное улучшение системы посредством измерения и оценивания;

– определение прежде всего возможностей и ресурсов, а затем принятие решений о действии.

Принцип системного подхода к менеджменту тесно связан с принципом процессного подхода и с представлением системы качества как совокупности взаимосвязанных процессов.

П остоянное улучшение . Применение принципа постоянного улучшения - это осуществление на предприятии деятельности, направленной:

на установление целей по управлению и измерению постоянного улучшения;

– оценку, признание и подтверждение улучшений;

– использование согласованного подхода к постоянному улучшению во всей организации;

– предоставление работникам возможности обучения методам и средствам постоянного улучшения;

– формирование потребности у каждого работника предприятия в постоянном улучшении продукции, процесса и системы в целом, мотивацию персонала, участвующего в улучшениях;

– превращение принципа постоянного улучшения продукции, процессов и системы в цель для каждого работника организации;

– постоянное повышение эффективности всех процессов;

– регистрацию улучшений.

П ринятие решений, основанных на фактах. Применение принципа принятия решений, основанных на фактах, - это осуществление в организации деятельности, направленной:

На организацию мониторинга, измерений, сбора данных и информации;

Обеспечение уверенности в достоверности и точности данных и информации;

Использование апробированных методов для анализа данных и информации;

Понимание ценности и применение соответствующих статистических методов для анализа и обработки информации;

Принятие решений и осуществление действий на основе результатов анализа зарегистрированных фактов;

Обеспечение доступности данных для тех, кому они требуются.

В заимовыгодные отношения с поставщиками. Организация и поставщики взаимозависимы, и их взаимовыгодные отношения увеличивают их способность создавать ценности. Применение принципа взаимовыгодных отношений с поставщиками - это осуществление в организации деятельности, направленной:

– на идентификацию и выбор основных поставщиков;

– установление взаимоотношений, уравновешивающих краткосрочные выгоды с долгосрочными целями предприятия и общества;

– установление ясных и открытых контактов;

– объединение знаний и ресурсов основных партнеров;

– инициирование, поощрение и признание улучшений и достижений поставщиков;

– инициирование совместных разработок и улучшение продукции и процессов;

– совместную работу по четкому пониманию потребностей потребителя;

– разработку совместных действий по улучшению;

– обмен информацией и планами на будущее.

Основной целью данного принципа является изменение стратегии предприятия в отношении взаимодействия со своими поставщиками. Только взаимовыгодные отношения обеспечивают обеим сторонам наилучшие возможности и максимальную выгоду .

1.2 Структура СМК. Требования к системе менеджмента качества

СМК как система состоит из следующих элементов: организация, процессы, документы, ресурсы.

По определению ИСО, организация - это группа сотрудников и необходимых средств с распределением ответственности, полномочий и взаимоотношений. Другими словами, под организацией понимается совокупность элементов организационно-штатной структуры, связанных с качеством, правила их взаимодействия, а также персонал, отвечающий за качество.

Процесс - совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих элементов деятельности, преобразующих «входы» в «выходы». При этом «входами» процесса обычно являются «выходы» других процессов. Процессы в организации, как правило, планируются и осуществляются с целью добавления ценности (от «входа» к «выходу»).

Важное значение в СМК имеет понятие процедуры. Процедура - установленный способ осуществления деятельности или процесса. Таким образом, процедурой можно назвать процесс; с другой стороны - это документ, формализующий правильный способ выполнения процесса.

Документ - информация, размещенная на соответствующем носителе. Основные документы СМК перечислены во врезке. С документами системы качества должны быть связаны другие организационно-распорядительные документы предприятия, например «Положения о подразделениях» и «Должностные инструкции».

Документы системы менеджмента качества:

- приказы и положения по предприятию, относящиеся к СМК («О совершенствовании системы качества», «О представителе руководства», «О руководителе проекта», «О службе системы качества»);

- политика в области качества - основные направления и цели организации в области качества, официально сформулированные руководством;

- процедуры системы качества;

- руководство по качеству - документ, излагающий политику в области качества и описывающий систему качества;

- рабочие инструкции, связанные с качеством;

- контрольные инструкции, связанные с качеством;

Стандарт ИСО 9001:2000 «Системы менеджмента качества. Требования» устанавливает основные требования к системе менеджмента качества (системе качества), но не разъясняет, каким образом эти требования могут быть удовлетворены. Это позволяет использовать данный стандарт в организациях, осуществляющих различную деятельность, и учитывать при его соблюдении особенности каждой организации .

Система качества создается обычно в связи с необходимостью подтверждения организацией своей способности обеспечить требуемое качество продукции, повышения удовлетворенности потребителей и качества продукции.

Если какое-либо требование данного стандарта нельзя применить ввиду специфики организации и ее продукции, допускается исключение этого требования. Все требования к системе качества в стандарте изложены в 5 разделах.

- система менеджмента качества;

- ответственность руководства;

- менеджмент ресурсов;

- процессы жизненного цикла продукции;

- измерение, анализ и улучшение;

Система менеджмента качества. Этот раздел стандарта содержит общие требования к системе менеджмента качества и требования к документации.

Основные общие требования к системе качества сформулированы следующим образом. Организация должна:

- определять процессы, необходимые для системы менеджмента качества, и их применение во всей организации;

- определять последовательность и взаимодействие этих процессов;

- определять критерии и методы, необходимые для обеспечения результативности, как при осуществлении, так и при управлении этими процессами;

- обеспечивать наличие ресурсов и информации, необходимых для поддержки этих процессов и их мониторинга;

- осуществлять мониторинг, измерение и анализ этих процессов;

- принимать меры, необходимые для достижения запланированных результатов и постоянного улучшения этих процессов.

Ответственность руководства. В соответствии с данным стандартом высшее руководство организации обеспечивает эффективность системы качества путем:

- принятия документально оформленных обязательств организации в виде политики и целей в области качества;

- проведения анализа системы качества;

- обеспечения системы качества необходимыми ресурсами;

- организации работы персонала по созданию и успешному функционированию системы качества организации, распределения ответственности и полномочий сотрудников в области качества.

- Входные данные для анализа со стороны руководства должны включать следующую информацию:

- результаты аудитов;

- оценки продукции потребителями;

- оценки функционирования процессов и качества продукции;

- состав и результаты предупреждающих и корректирующих действий;

- эффективность мероприятий, предпринятых по результатам предыдущего анализа со стороны руководства;

- изменения, которые могли бы повлиять на систему качества;

Менеджмент ресурсов. Организация должна определить и обеспечить необходимые ресурсы для реализации своих целей и задач, в том числе в области качества и выполнения требований потребителей. Имеются в виду все виды ресурсов - человеческие, инфраструктура, производственная среда, финансовые средства. Наибольшее внимание стандарт ISO 9001:2000 уделяет человеческим ресурсам, поскольку компетентность и отношение к труду персонала в основном и определяют качество продукции. В соответствии с данным стандартом организация должна:

- определять необходимую компетентность персонала, выполняющего работу, которая влияет на качество продукции;

- обеспечивать подготовку или предпринимать другие действия с целью удовлетворения этих потребностей;

- оценивать результативность принятых мер;

- обеспечивать осведомленность своего персонала об актуальности и важности его деятельности и вкладе в достижение целей в области качества;

- поддерживать в рабочем состоянии соответствующе записи об образовании, подготовке, навыках и опыте персонала.

Процессы жизненного цикла продукций . Процессы жизненного цикла продукции называют также бизнес-процессами, или основными процессами. Основные процессы являются ключевыми для организации, поскольку при их выполнении происходит прибавление добавленной ценности продукции. Процессы могут состоять из подпроцессов.

Осуществление процессов при их взаимодействии может происходить последовательно или параллельно и выходы одних процессов являются входами для других.

При планировании процессов жизненного цикла продукции в организации необходимо определить:

- цели в области качества и требования к продукции;

- перечень, последовательность и взаимодействие процессов жизненного цикла продукции;

- цели каждого процесса жизненного цикла, развернутые из целей организации в области качества, включая требования к продукции;

- потребность в разработке документов для общего описания процессов в их последовательности и с учетом взаимодействия и для описания каждого из процессов;

- владельцев процессов, их ответственность и полномочия;

- ресурсы, необходимые для выполнения каждого из процессов с учетом достижения целей процессов;

- порядок и методы верификации, валидации, мониторинга, контроля и испытаний продукции, чтобы удостовериться в правильности протекания процессов и подтвердить качество продукции;

- критерии для принятия решения о правильности протекания процессов и соответствии продукции установленным требованиям;

- методы, способы и формы для регистрации данных, которые содержат объективные доказательства того, что процессы находятся под контролем и качество продукции соответствует установленным требованиям .

1.3 Проблемы совершенствования системы менеджмента качества

Согласно стандарту ИСО 9000:2000 принцип постоянного улучшения деятельность организации в целом (следовательно, и ее СМК) является одним из 8 основных принципов менеджмента качества. При реализации этого принципа руководствоваться рекомендациями по улучшению СМК, приведены в стандарте ИСО 9004:2000. Суть этих рекомендаций в том, что все системы (в процессы организации должны постоянно подвергаться измерениям, анализу улучшениям. Этим должны заниматься рабочие команды процессов, все члены коллектива под руководством владельцев и при общей координации руководства. Непрерывное совершенствование приводит к годовому улучшению веса всей организации на 10-20% . Если говорить о процессах жизненного цикла, то особое внимание следует. этапу исследований и разработки продукции. Существуют следующие комплексные инструменты и методологии улучшения качества:

- коллективная работа в командах;

- анализ видов и последствий режимов отказа (FMEA-методология);

- развертывание функции качества (QFD-методология);

- методология реинжиниринга;

- методология бенчмаркинга;

- методология «Шесть сигм»;

- методология (методы, подходы) Гэнити Тагути;

- методология самооценки;

- методология решения проблем.

Деятельность в системе менеджмента качества, в том числе и деятельность по улучшению качества, основана на постоянном и устойчивом сотрудничестве между людьми, т.е. на эффективной коллективной работе в командах . Работа в командах является двигателем (локомотивом) системы менеджмента качества.

Существует большое количество вариантов и стилей коллективной работы персонала организаций в командах. Рассмотрим два крайних случая.

Кружок качества - это группа работников, например, члены одной бригады, выполняющих одну и ту же работу, которые собираются для обсуждения проблем качества :

- добровольно;

- регулярно, например раз в неделю;

- в обычное рабочее время;

- под руководством своего менеджера, например бригадира;

- для идентификации, анализа и решения проблем, относящихся к их работе;

- для выработки рекомендаций высшему руководству и менеджерам организации по вопросам улучшения качества.

Анализ форм и последствий отказов (Failure Mode and Effect Analysis - FMEA-методология), известный также под названием «Анализ рисков», используется в качестве одной из превентивных мер для системного обнаружения причин, вероятных последствий. FMEA-методология обычно применяется в работе межфункциональных команд для анализа форм и последствий отказов продукции и процессов, однако имеются примеры успешного применения этой методологии и в кружках качества.

Развертывание функции качества (Quality Function Deployment - QFD)

это методология систематического и структурированного преобразования пожеланий потребителей в требования к качеству продукции, услуги и / или процесса.

Реинжиниринг - это методология совершенствования путем фундаментального переосмысления, радикальной модификации или даже коренного перепроектирования процессов, нацеленная на достижение существенного улучшения критических показателей исполнения деятельности в организации, в частности :

- увеличение добавленной ценности;

- улучшение показателей качества процессов и / или продукции;

- снижение затрат и рост прибыли;

- сокращение времени производственного цикла;

- и, как результат, повышение конкурентоспособности не только продукции, но и организации в целом.

Концепция «Шесть сигм» основана на том, что существует прямая корреляция между числом дефектов продукции, увеличением производственных затрат и уровнем удовлетворенности потребителей.

В методологии «Шесть сигм» основным показателем служит число дефектов на единицу продукции, включая все стадии ее производства. Значение сигмы показывает, как часто может возникнуть дефект.

Одним из способов совершенствования системы менеджмента качества является применение информационных технологий. В современных рыночных условиях чрезвычайно высоки требования к обоснованности и быстроте принимаемых решений в области управления производственными и финансовыми процессами. В связи с этим, на первый план выдвигается необходимость использования современных информационных технологий, включающих программные системы управления коммерческой, административной и хозяйственной деятельностью предприятия. Обеспеченность предприятия подобными системами управления, учитывающими отраслевую специфику, позволяет повысить экономическую эффективность производства, способствует его рационализации, предоставляет возможность оперативно получать производственно-экономические данные для успешного планирования и управления производственными процессами.

Автоматизация процессов СМК предприятия позволяет:

– детально контролировать процесс взаимодействия организации с заказчиком, начиная от получения письма-заказа на выполнение работ до момента полной передачи проектной документации и завершения работ по договору;

– обеспечить плановое взаимодействие всех структурных подразделений организации (с контролем сроков исполнения) при выполнении предпроектных и проектных работ;

– обеспечить контроль своевременности выпуска и комплектности всей выпускаемой рабочей и проектной документации, контроль потребности, сроков и состава переписки с заказчиком для получения исходных данных по проектным заданиям;

– организовать эффективное перераспределение работ между исполнителями при необходимости их замены (болезнь, производственная необходимость и т.п.);

– обеспечить все уровни руководства соответствующей информацией о ходе выполнения предпроектных и проектных работ;

– организация работы исполнителей, предоставление перечня исполняемых работ, напоминание о текущих и просроченных работах, контроль исполнения .

2. Совместное предприятие «Фребор», его характеристика и анализ работы

2.1 Характеристика совместного предприятия «Фребор»

Белорусско-германское совместное предприятие «Фрезениус-Борисов-Диализотехник» является обществом с ограниченной ответственностью.

Рисунок 2.1 - Местонахождение Совместного предприятие «Фребор»

Совместное предприятие «Фребор» создано 29 декабря 1988 года при участии Минмедбиопрома СССР между тремя сторонами: Борисовским заводом медицинских препаратов, восточногерманской фирмой «Фрезениус» и Акционерным Обществом «Фарминдустрия» (Россия). Производственная деятельность начата с 1992 года.

История предприятия берёт своё начало в 1988 году. На территории бывшего СССР не существовало подобного производства диализаторов («искусственной почки»), несмотря на огромное количество больных, нуждающихся в них - около 10 миллионов чел. В целях ускорения сроков ввода в эксплуатацию и освоения закупленного у фирмы «Фрезениус» за счёт государственного бюджета специального технологического оборудования для производства диализаторов и освоения их производства было принято решение о создании в г. Борисове совместного предприятия.

Немецкая фирма «Фрезениус» взяла на себя поставку и монтаж оборудования, обучение кадров, привнесла свои «ноу-хау». В силу ряда трудностей и политических причин реально предприятие выпустило свою первую продукцию в 1992 году.

Используемые на СП «Фребор» «ноу-хау» и технологии производства уникального полисульфонового волокна принадлежит компании «Фрезениус», запатентованы и могут применяться только с её разрешения.

При создании СП «Фребор» в 1988 году компания «Фрезениус» передала новейшие технологии изготовления полисульфоновых диализаторов и, в частности, «ноу-хау» технологии производства уникального полисульфонового волокна, в качестве вклада в его уставный фонд.

Учредителями предприятия являются:

- «Фрезениус» - 21,8% акций, известный ведущий производитель диализотехники с широкой сетью заводов и представительств во всем мире;

РУП «Борисовский Завод Медицинских препаратов» - 78,2% акций, на его базе созданы производственные мощности совместного предприятия в Борисове.

Уставной капитал предприятия составляет 53 282 726 долларов США.

Краткая история.

1988 год - Подписание договора между правительством СССР и фирмой «Fresenius Medical Care» о создании совместного предприятия.

1992 год - Ввод в эксплуатацию.

1993 год - Начало выпуска трансфузионно-инфузионных систем УМС

1994 год - Пуск линии полисульфоновых волокон

1995 год - Международная сертификация TUV

1996 год - Выход на проектную мощность

1997 год - Пуск второй линии полисульфоновых волокон

2001 год - Премия Правительства Республики Беларусь за достижения в области качества

2003 год - Сертификация по СТБ ИСО 14001-2000

2004 год - Интегрированная система менеджмента, сертифицированная на соответствие ЕН 13485:2003 и ИСО 9001: 2000 г.

2004 год - Подтверждение Премии Правительства Республики Беларусь за достижения в области качества

2005 год - Аккредитация микробиологической лаборатории предприятия

2005 год - Ввод в эксплуатацию нового участка сборки инфузионных систем

2006 год - Получение экологического сертификата соответствия, подтверждающего, что систему управления окружающей средой предприятия соответствует требованиям СТБ ИСО 14001-2005

2007 год - Получение диплома «Лучший предприниматель 2006 года в области медицинской деятельности»

2007 год - Подтверждение Премии Правительства Республики Беларусь за достижения в области качества

Развитие совместного предприятия осуществлялось в 2 этапа. На первом этапе (1988 год), был освоен выпуск диализаторов, канюль и кровопроводящих магистралей. На втором этапе (1992 год) были установлены машины для производства полисульфоновых мембран.

В настоящее время СП «Фребор» - одно из крупнейших предприятий в области производства диализаторов не только на территории постсоветского пространства, но и всего мира.

Основным направлением деятельности СП «Фребор» является производство полисульфоновых диализаторов («искусственная почка»), артериальных и венозных кровопроводящих магистралей, инфузионных систем, универсальных магистральных систем (капельниц) и ряда других медицинских изделий (системы переливания крови УМС-1-1, устройства для взятия крови у доноров, комплекты магистралей для гомесорбция (очистка крови сегментами), проводники и магистрали инфузионные (для шприцевых дозаторов и инфузионных насосов) и т.д.).

Производственные площади для основного, а также вспомогательного производства, складские, административно-бытовые и ряд других помещений арендуются у государственного предприятия «Борисовский завод медицинских препаратов».

На арендуемых площадях создано эффективно функционирующее, уникальное по применяемой технологии производство медицинских изделий одноразового применения для лечения почечных больных, базирующееся на использовании новейших мировых технологий производства полисульфонового волокна, используемого в диализаторах, аттестованное по международным стандартам (GMP, ИСО 9002).

Производственные мощности, основанные на уникальных технологиях FMC и рассчитанные на выпуск 2 млн. диализаторов и 2 млн. комплектов кровопроводящих магистралей в год введены в эксплуатацию в мае 1992 г. В 1993 году внедрена технология изготовления универсальных медицинских трансфузионно-инфузионных систем УМС и другой импортозамещающей продукции, выпуск которой в настоящее время полностью покрывает потребности здравоохранения Республики Беларусь. В 1994 году вступила в действие линия по производству полисульфоновых волокон-основного фильтрующего элемента капиллярного диализатора, а в 1997 году запущена вторая линия.

Количество основной продукции производимой в настоящий момент планируется нарастить в будущем и производить, например, диализаторов на один миллион шт. в год больше.

2.2 Характеристика выпускаемой продукции и ее рынков сбыта

Освоенные в производстве на СП «Фребор» полисульфоновые диализаторы представляют собой сложный фильтр из множества полисульфоновых волокон (искусственных аналогов кровеносных сосудов в почках), обеспечивающих процесс очищения крови от токсинов.

Технологический процесс производства диализаторов включает следующие стадии:

- производство полисульфонового волокна;

- производство (литьё) корпусных деталей;

- сборка диализаторов;

- стерилизация диализаторов.

Принцип действия диализатора состоит в том, что благодаря пористой структуре оболочек волокон вредные для организма вещества - токсины выводятся через поры оболочки волокна наружу, а очищенная кровь пациента протекает дальше и возвращается обратно в организм человека.

Основу диализатора составляет полисульфоновое волокно, выпускаемое по специальной технологии, обеспечивающее очистку крови от токсинов при её протекании через диализатор.

Сущность технологического производства полисульфонового волокна заключается в том, что полисульфон и специальные присадки растворяются в диметилацетамиде, а затем на специальной прядильной машине из образованной массы вытягиваются волокна. При этом с помощью жидкости в оболочке волокна образуется множество пор. Получается полисульфоновое волокно, представляющее собой полый сосуд с пористой оболочкой, которое далее сушится, собирается в пучки различной толщины (в зависимости от типа диализатора) и нарезается на определённую длинну.

Полисульфоновые капиллярные волокна производятся на работающей в непрерывном режиме прядильной установке по технологии фирмы «Фрезениус».Технологический процесс состоит из трех циклов: подготовительного, прядильного (формования) и регенерации (обработки участвовавших в технологическом процессе жидкостей).

В подготовительной части осуществляется приготовление прядильной массы, обеспечивающей ее однородность. Волокна формируются в системе сопл и направляются через промывочную и осадительную ванны, где освобождаются от растворителя (диметилацетамида), а затем подаются в камеры сушки. При сушке в камерах волокна приобретают специфическую форму за счет текстурирования.

Высушенное волокно автоматически наматывается на барабан с определенным числом волокон в зависимости от типа пучка волокон. Пучки заворачиваются в специальную пленку и укладываются в картонные короба. Коробки с пучками волокон и соответствующей информацией о партии, количестве и типе пучка транспортируются на склад. Со склада коробки подаются на участок сборки диализаторов.

Вместе с кровопроводящими магистралями они образуют комплект для гемодиализа (очищения крови у людей с больными почками).

Отличительная особенность полисульфоновых диализаторов состоит в том, что они биологически наиболее хорошо совместимы с кровью, больные физически легче их воспринимают и более комфортно себя чувствуют при их применении.

Высокая проницаемость, исключительная биосовместимость, минимальный объем заполнения по контуру крови при достаточно высокой активности поверхности полисульфоновой мембраны - вот преимущества изделия перед ранее выпускаемыми и везде снимаемыми с производства купрофановыми пластинчатыми диализаторами. Эти преимущества делают диализаторы уникальной продукцией, которая не только соответствует мировому стандарту качества ISO 9002, но и пользуется большим спросом на мировом рынке медицинских изделий.

В отличие от диализаторов, кровопроводящие магистрали не столь уникальны, но имеют огромное значение в медицине, поскольку используются в самых различных процедурах переливания крови начиная от взятия крови у донора и заканчивая сложным и дорогостоящим процессом гемодиализа, т.е. очищения крови от токсинов у людей с больными почками.

Производственные мощности предприятия составляют 2,5 млн. шт. диализаторов; 5,5 миллионов кровопроводящих магистралей; 12,0 млн. км волокон (в том числе около 2,5 млн. км - товарный выпуск); 4,0 млн. шт. инфузионных систем.

За время своей производственной деятельности СП «Фребор» добилось значительного роста объёмов производства. Используя тщательный подбор рабочего персонала и обучение его необходимым производственным навыкам, введение трёхсменного режима работы, увеличение ритмичности производства удалось достичь объёмов, превышающих первоначально планирующиеся в среднем на 20%.

В настоящее время в технологической структуре СП «Фребор» можно выделить четыре основных вида производств: производство диализаторов, производство кровопроводящих магистралей, производство волокон и производство инфузионных систем. Схема взаимосвязи производств представлена на рисунке 2.2.

Рисунок 2.2 - Схема взаимосвязи производств

Таким образом, СП «Фребор» является предприятием, выпускающим высокотехнологичную, социально-значимую продукцию. Область маркетинговых решений предприятия зависима и определяется фирмой «Фрезениус», как в области импорта для производства, так и в области экспорта готовой продукции.

Для Республики Беларусь производство диализаторных систем является не только важным, но и необходимым. Это связано с тем, что количество больных, которым необходима эта продукция составляет 2000 чел. в год. В случае ее отсутствия, государство вынуждено будет покупать диализаторы за границей и платить валютой.

Согласно данным, предоставленным специалистом по гемодиализу из гемодиализного центра при четвертой городской клинической больнице г. Минска, в Республике Беларусь существует ежегодно потребность в лечении около 2000 чел. При этом каждый из больных должен посещать гемодиализный центр примерно три раза в неделю, для чего требуется на каждого больного около 150 диализаторов в год. Таким образом, общая потребность республики составляет до 300 тысяч диализных комплектов в год.

Для удовлетворения потребностей стран СНГ по примерным подсчётам требуется свыше 10 миллионов диализаторов ежегодно. Эти исследования в потребностях диализаторов проводились предварительно ещё во времена существования Советского Союза и не претерпели особого изменения.

Для Беларуси, являющейся одной из немногочисленных держав в мире (всего их четыре - Германия, Япония, США и Беларусь), где производятся диализаторы, имеется уникальная возможность для их закупки по низкой цене в сравнении с мировыми ценами на диализаторы.

Подобного рода производства существуют лишь в четырёх странах. В Германии находится четыре линии производства диализаторов на фирме «Фрезениус» (родоначальник технологии), в Японии - две линии, в США - две линии (но работает только одна линия) и в Беларуси - две линии.

Анализ рынков сбыта продукции СП «Фребор» показывает, что на внутренний рынок Республики Беларусь поступает не более 6% от общего объема готовой продукции. Основными потребителями медицинской продукции являются, прежде всего, медицинские учреждения, системы Министерства здравоохранения.

Рисунок 2.2 - Структура реализации продукции СП «Фребор»

Отпуск готовой продукции производится предприятиям различных форм собственности Борисовское ПО « Экран», « Облкоопнигторг» г. Минск, ООО « Посланник» г. Борисова, ООО « Панацея» и др. Доля поставок этим предприятиям составляет 4%.

Следует отметить, что основным получателем продукции СП «Фребор» является «Fresenius» или 90% от общего объема, т.е. продукция поступает на внешний рынок, и только незначительная часть 6% поступает в Россию и Литву. Структура реализации продукции СП «Фребор» представлена на рисунке 2.3.

2.3 Анализ организационной структуры управления СП «Фребор»

Организационная структура СП «Фребор» включает аппарат управления (службы управления) и непосредственно подразделения производства.

Высшим органом предприятия является Общее собрание участников. Оно состоит из шести представителей, по три представителя от каждого участника. Общее собрание участников вырабатывает общее направление экономического и социального развития предприятия, устанавливает порядок распределения чистой прибыли, принимает решение о выпуске ценных бумаг по представлению руководителя предприятия, о покупке ценных бумаг других предприятий, решает вопросы создания и прекращения деятельности филиалов, дочерних предприятий и других обособленных подразделений.

Общее собрание участников на своих заседаниях рассматривает и решает вопросы, отнесенные к его компетенции, однако в оперативно-распорядительную деятельность администрации деятельность совета не допускается. Все вопросы оперативной деятельности предприятия решают руководитель предприятия и назначенные им заместители, руководители подразделений аппарата управления, цехов, отделов, участков и т.д., а также мастера.

Технический директор завода проводит техническую политику, определяет основные направления в области конструирования изделий и технологий, разрабатывает перспективные направления развития предприятия, координирует проведение научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ по внедрению новой техники и технологии.

Коммерческий директор возглавляет и осуществляет маркетинговую и сбытовую политику, направленную на разрешение проблем ускоренной реализации продукции, путём изучения рынка и приспособления к нему, производства, разрабатывает долгосрочную стратегию маркетинга. Коммерческий директор руководит материально-техническим снабжением и сбытом продукции, работой жилищно-коммунального хозяйства и др.; решает организационные вопросы по сбыту продукции; руководит отделом организацией труда и заработной платы и отделом кадров; отвечает за координацию работы как производственных участков, так и других отделов СП «Фребор», несет прямую ответственность за внедрение, функционирование и совершенствование интегрированной системы менеджмента, а также несет ответственность за определение и внедрение политики качества и экологии на СП «Фребор» и выполнение задач в соответствии с ИСО 9001, ИСО 13485 и ИСО 14001 для предприятия.

Заместитель директора по общим вопросам возглавляет работу по своевременному обеспечению основного и вспомогательного производства материальными ресурсами, работу транспортной службы завода.

Начальник отдела кадров осуществляет работу по кадровой политике, разрешает конфликтные ситуации, возникающие между администрацией и трудовым коллективом предприятия, а также другие хозяйственно - экономические вопросы, предусмотренные уставом предприятия.

Планово-экономический отдел разрабатывает годовые, квартальные планы предприятия и отдельных цехов, контролирует их выполнение, определяет пути устранения недостатков, организует и совершенствует внутризаводское и внутрицеховое планирование, разрабатывает нормативы для образования фондов экономического стимулирования, ведет оперативный статистический учет, анализ показателей работы основных агрегатов, цехов и заводов, разрабатывает и представляет на утверждение проекты, цены на новую продукцию, изучает и внедряет передовой опыт в организации планово-экономической работы и др.

Подобные документы

дипломная работа , добавлен 18.06.2010


Анализ системы менеджмента качества в ОАО "Казаньоргсинтез". Мониторинг основных проблем, связанных с системой менеджмента качества организации, разработка рекомендаций по их устранению. Должностная инструкция начальника отдела контроля качества.

дипломная работа , добавлен 26.04.2014


Структура системы менеджмента качества, принципы и направления ее деятельности, значение на предприятии. Требования к системе согласно стандартам ISO. Задачи, решаемые функционированием СМК. Разработка процедуры оценки значимых требований покупателей.

курсовая работа , добавлен 14.04.2010


Сущность, понятие и содержание системы менеджмента качества. Анализ управления качеством и разработка рекомендаций по его улучшению на ОАО "Нефтеюганский Хлебокомбинат". Отечественный и международный опыт совершенствования системы менеджмента качества.

дипломная работа , добавлен 10.02.2012


Теоретические аспекты разработки системы менеджмента качества на предприятии. Анализ системы менеджмента качества ООО "Мегапласт". Анализ финансового состояния и качества продукции, результаты исследования в области системы менеджмента качества.

дипломная работа , добавлен 06.05.2010


Организационная характеристика предприятия ОАО "СПЗ". Сущность и содержание системы менеджмента качества. Рекомендации по ее совершенствованию на фирме. Меры по улучшению охраны труда и здоровья работающих, как фактора влияющего на качество продукции.

курсовая работа , добавлен 30.06.2012


Основные характеристики качества. История возникновения и развития системы менеджмента качества. Понятие и сущность процессов. Направления деятельности компании. Оценка эффективности применения системы менеджмента качества в деятельности ТОО "Доргмаш".

курсовая работа , добавлен 20.12.2012


Понятия и показатели оценки уровня качества продукции, виды и методы технического контроля качества. Цели и принципы разработки, формирование и сертификация системы менеджмента качества продукции на предприятии, расчет затрат и экономическая оценка.

дипломная работа , добавлен 09.06.2010


Сущность системы менеджмента качества, оценка ее эффективности на предприятии на примере компании "Страховой дом ВСК". Развитие представлений о качестве. Организационно-экономическая характеристика компании. Формирование системы менеджмента качества.

курсовая работа , добавлен 26.06.2014


Внедрение системы менеджмента качества. Сертификация систем менеджмента качества (ISO 9000), экологического менеджмента (ISO 14 000), системы управления охраной труда и техникой безопасности организаций (OHSAS 18 001:2007) на примере ОАО "Лента".

Поскольку на предприятии ОАО « Геомаш» не регламентированы производственные полномочия и обязанности работников БУК, необходимо разработать должностную инструкцию для данного подразделения.

Должностную инструкцию разрабатывает руководитель подразделения для своих непосредственных подчиненных.

Должностные инструкции на должности, находящиеся непосредственно в его подчинении, утверждает генеральный директор ОАО «Геомаш».

Первый экземпляр должностной инструкции на каждого работника хранится в отделе кадров, второй -- у руководителя подразделения, третий -- у работника.

Должностные инструкции для работников БУК необходимо разработать в соответствии с положением о подразделении. Комплект должностных инструкций должен охватывать все функции подразделения и равномерно распределяет нагрузку между работниками с учетом уровня их квалификации.

Каждая должностная инструкция содержит однозначное определение того, чем данная работа отличается от всех иных работ. Ответственность за полноту обеспечения организации должностными инструкциями лежит на начальнике отдела кадров.

Также для работников предприятия необходимо разработать матрицу ответственности, которая позволит определить кто внутри организации имеет отношение к тому или иному процессу, а также определить ответственных за процесс.

Таблица 2 - Матрица распределения ответственности в системе менеджмента качества ОАО «Геомаш»

	Наименование процесса	Ответственные лица
Генеральный директор ОАО «Геомаш»	Начальник БУК	Начальник ОТК	Начальник ФСО	Главный технолог
	Управление документами системы менеджмента качества
	Анализ СМК со стороны руководства
	Порядок обеспечения предприятия персоналом требуемой квалификации
	Подготовка кадров
	Порядок поддержания в рабочем состоянии технологического оборудования
	Порядок и организация изготовления технологической оснастки и инструмента, обеспечение ими производства
	Обеспечение предприятия энергоресурсами
	Управление технической информацией
	Порядок разработки, оформления, согласования, утверждения и анализа техпромфинплана
	Порядок разработки, согласования и утверждения плана организационно-технических мероприятий
	Порядок оформления дополнительного соглашения на изготовление продукции
	Порядок разработки технологических процессов
	Порядок разработки, согласования, утверждения конструкторской документации
	Анализ, оценка и выбор поставщика
	Порядок входного контроля материалов, сырья, полуфабрикатов и комплектующих изделий
	Планирование выпуска и обеспечение оперативного управления выпуском продукции
	Порядок контроля и испытания продукции в процессе производства
	Управление средствами измерения и испытательным оборудованием
	Внутренние аудиты
	Управление несоответствующей продукцией в процессе производства
	Послепродажное обслуживание продукции
	Корректирующие и предупреждающие действия
Примечание: О - ответственный; И- информируется; У- Участник

Политика ОАО « Геомаш» в области качества направлена на качественное выполнение всех видов деятельности предприятия по выполнению договорных обязательств.

Результатом такой политики может быть зигзагообразное развитие предприятия вместо непосредственного движения к определенной цели.

Предприятию ОАО «Геомаш» необходимо придерживаться стратегии дифференциации вследствие разнообразных предпочтений покупателей. Конкурентное преимущество организации будет тем ощутимее.

Политика предприятия в области обеспечения качества продукции должна базироваться на следующих основных принципах:

• - ориентация на потребителя;
• - лидерство руководителя;
• - вовлечение работников;
• - постоянное улучшение;
• - взаимовыгодные отношения с поставщиками.

Исходя из этого, необходимо разработать цели высшего руководства по перспективам и назначить ответственного. Цели в области качества должны быть измеримыми и согласуемыми с политикой в области качества. Цели высшего руководства в области качества на 2016 год представлены в таблице 3.

Таблица 3 ? Цели высшего руководства в области качества на 2016 год

Перспективы		Показатели	Критерии	Ответственный исполнитель
Финансовые		Экономия энергоресурсов	2 690 тыс. руб.	Главный инженер
Рыночные	Новый продукт	Создание новых видов бурового оборудования	В соответствии с планом НИОКР на 2016 год	Главный инженер
Процессы	Сокращение издержек на производство	Снижение трудоёмкости, сокращение производственного цикла изготовления продукции за счёт внедрения конструкторско-технологических решений	Экономия 1300 тыс. руб.	Главный инженер
Финансовые		Снижение трудоёмкости за счёт пересмотра норм времени	Экономия 480 тыс. руб.	Зам. ген. директора по экономике.
Финансовые
Процессы		Сокращение сроков устранения претензий потребителей	До 8,5 дней	Зам. ген. директора по качеству
Финансовые		Снижение затрат на устранение внутреннего брака
Процессы	Увеличение объёмов товарной продукции	Рост производительности труда		Зам. ген. директора по производству и МТО
Качество закупок	Количество закупаемой продукции, соответствующей требованиям технической документации	Не менее 92%	Зам. ген. директора по производству и МТО
Повышение удовлетворённости потребителей	Увеличение количества заказов, изготовленных в сроки согласованные с потребителем		Зам. ген. директора по производству и МТО
Процессы	Внедрение новых технологий в производственные процессы	Снижение трудоёмкости, сокращение производственного цикла изготовления продукции за счёт внедрения новых технологий	Экономия 300 тыс. руб.	Зам. ген. директора по развитию и модернизации
Финансовые		Снижение численности в ОАО «Геомаш»
Процессы	Обеспечение предприятия персоналом требуемой квалификации	Направить работников на обучение в ВУЗ по литейному производству		Помощник ген. директора по кадрам

Руководство предприятия должно обеспечить, чтобы:

• - политика в области качества соответствовала целям организации;
• - включать обязательство соответствовать требованиям и постоянно повышать результативность системы менеджмента качества;
• - создавала основы для постановки и анализа целей в области качества;
• - должна быть доведена до сведения персонала предприятия и понятна ему;
• - анализировалась на постоянную пригодность.

Руководство предприятия должно обеспечить, чтобы цели в области качества были установлены в соответствующих подразделениях и на соответствующих уровнях.

За счет создания карты процесса осуществляется его документирование, в результате у организации появляется возможность управлять этим процессом, вносить в него изменения, оценивать результативность и эффективность процесса.

Карта процесса должна представлять процесс с той полнотой, которая необходима для получения устойчивых и приемлемых результатов процесса. Нет необходимости в карте процесса указывать все детали, которые квалифицированные сотрудники обязаны знать сами. Поэтому, еще одно назначение карты процесса - это решить «проблемы стыков» между подразделениями, задействованными в процессе. Результаты работы одного подразделения (или организационной единицы) должны быть полностью востребованы последующим подразделением, и этих результатов должно быть достаточно для выполнения работы. «Выходы» из одного подразделения должны полностью соответствовать «входам» другого. Для обеспечения такой «стыковки» и разрабатывается карта процесса. Карта процесса «Управление системой менеджмента качества» ОАО «Геомаш» представлена в таблице 4.

Таблица 4- Карта процесса «Управление системой менеджмента качества»

Обозначение и наименование процесса	Управление системой менеджмента качества
Статус процесса	Процесс управления
П. ГОСТ ИСО 9001-2011	4.1 ;4.2; 5.2; 5.4; 5.5; 5.6; 8.2.2; 8.5
Назначение процесса	Постоянное улучшение СМК предприятия
Руководитель процесса	Начальник ОТК
Участники процесса	Руководители процессов; Руководители структурных подразделений
Составляющие процесса (основные виды деятельности)	Планирование функционирования, улучшения и управление СМК; Менеджмент процессов СМК предприятия; Документирование и управление документацией СМК предприятия; Планирование и документирование проведени... Завод обязательно должен иметь и осуществлять рациональную систему сбора, учета, обработки, анализа и хранения в течение определенного срока информационных данных о качестве выпускаемой продукции; Для обеспечения требуемого качества каждого вида продукции на предприятии должна функционировать отдельная система управления качеством продукции; - улучшение материально-технического снабжения должно осуществляться умением, найти нужных поставщиков, повышением заинтересованности каждого поставщика и установлением с ними тесных контактов многопланового характера; - управленческие воздействия должны быть эффективными и выполняться применительно ко всем стадиям жизненного цикла продукции; - система управления качеством продукции может считаться эффективной тогда, когда выпускаемая продукция удовлетворяет требованиям потребителя и наличие эффективной системы управления качеством продукции признается потребителем; - создание системы непрерывного обучения в области управления качеством продукции и воспитание всех трудящихся; -система управления качеством продукции должна быть всем понятна; - привлечение в группы качества значительно более широкого круга трудящихся и повышение их активности и эффективности работы; - расширение и претворение в жизнь целого комплекса мероприятий, обеспечивающих реализацию человеческого фактора в производственных и социальных отношениях; - использование профессионалов в области управления качеством продукции при проведении всех работ по совершенствованию системы управления качества продукции. Выходные данные для анализа со стороны руководства должны включать следующую информацию: - результаты проверок качества; - обратную связь от потребителей; - функционирование процессов и соответствие продукции; - статус предупреждающих и корректирующих действий; - последующие действия, вытекающие из предыдущего анализа со стороны руководства; - изменения, которые могли бы повлиять на систему менеджмента качества; - рекомендации по улучшению. Выходные данные анализа со стороны руководства должны включать все решения и действия, относящиеся: - к повышению результативности системы менеджмента качества и её процессов; - улучшению продукции согласно требованиям потребителей; - потребности в ресурсах. Выводы по главе: в целом внедрение всех предложенных мероприятий, направленных на совершенствование системы управления качеством в ОАО «Геомаш», позволит повысить внутреннюю и внешнюю надежность предприятия, повысить конкурентоспособность, улучшить качество продукции.

Если Вы заметили ошибку в тексте выделите слово и нажмите Shift + Enter

Грызлова Яна Юрьевна

студент5 курса, кафедра управления качеством ФГБОУ ВПО «МГУ им. Н.П. Огарева», г. Саранск

Е-mail: janagryzlova @ rambler . ru

Бирюкова Людмила Ивановна

научный руководитель, канд. эконом. наук, доцент ФГБОУ ВПО «МГУ им. Н.П. Огарева», г. Саранск

В последнее время все большую актуальность приобретает такая экономическая проблема как качество продукции, которое определяет высокие темпы научно-технического прогресса и рост эффективности производства в целом. Это оказывает существенное влияние на интенсификацию экономики, конкурентоспособность отечественных товаров и жизненный уровень населения. Поэтому повышение качества выпускаемой продукции следует расценивать как решающее условие её конкурентоспособности на внутреннем и внешнем рынках .

Состав и сущность систем качества регламентируется рядом международных и отечественных стандартов по управлению качеством продукции. Наличие таких систем у изготовителей продукции является для потребителей гарантией того, что им будет поставлена продукция требуемого качества в полном соответствии с договорами (контрактами) .

Проблема заключается в том, что сегодня большинство крупных организаций имеют российский или международный сертификат соответствия системы менеджмента качества (СМК) требованиям стандарта ИСО 9001. Существенная часть организаций уже прошла повторную сертификацию и поддерживает сертификат более трех лет. Можно говорить, что период становления системы, ее внедрения в целом завершен. Также, согласно требованиям стандарта ИСО 9000 в организациях, внедривших СМК, должно происходить постоянное улучшения продукции, процессов, системы менеджмент качества в целом. Однако, такие улучшения часто носят не системный характер .

Цель работы - исследование системы менеджмента качества и путей ее улучшения в ОАО «Орбита».

В соответствии с поставленной целью были определены задачи исследования:

1. проведение анализа имеющейся на предприятии системы менеджмента качества;

2. разработка путей ее совершенствования на основе применения системы всеобщего ухода за оборудованием.

Объект исследования - система менеджмента качества открытого акционерного общества «Орбита».

Предмет исследования - пути улучшения системы менеджмента качества ОАО «Орбита».

Результаты исследования. Наиболее важной задачей руководство ОАО «Орбита» считает поставку на рынок продукцию высшего качества и привлечение новых покупателей. В ОАО «Орбита» гарантирует качество выпускаемых изделий потребителю Служба качества.

Проводимый нами ранее анализ система менеджмента качества ОАО «Орбита» показал, что она основана на принципах TQM, которые реализуются в деятельности руководителей всех уровней управления предприятием .

В ходе исследования мы детально изучили эти принципы и дали им характеристику:

а. ориентация на потребителя. Предприятие внедряет новые технологии, за счет чего происходит совершенствование производства и повышается качество выпускаемого электрооборудования;

б. лидерство руководителя. Руководители ОАО «Орбита» обеспечивают единство цели и направления деятельности предприятия. Они создают и поддерживают внутреннюю среду, в которой руководящий состав и другие категории работников полностью вовлечены в решение задач предприятия и его подразделений;

в. в организации практикуется активное вовлечение всего многочисленного персонала в деятельность предприятия;

г. в компании созданы все условия для повышения квалификационного и карьерного роста;

д. системный подход. В ОАО «Орбита» выявление, понимание и менеджмент взаимосвязанных процессов как системы содействуют результативности и эффективности предприятия при достижении его целей;

е. постоянное улучшение. Деятельность ОАО «Орбита » по постоянному улучшению направлена на повышение качества и конкурентоспособности продукции, удовлетворенности потребителей, работников и других заинтересованных сторон;

ж.принятие решений, основанных на фактах. Эффективные решения, принятые руководством и персоналом ОАО «Орбита» основываются на анализе конкретных данных и информации;

з. взаимовыгодные отношения с поставщиками и партнерами. Взаимовыгодные отношения предприятия с поставщиками ресурсов и партнерами в своей сфере повышают способность создавать дополнительные ценности для всех сторон.

С целью защиты потребителя от непреднамеренной поставки несоответствующей продукции, обеспечения результативности и эффективности СМК, для повышения удовлетворенности потребителей (заказчика), определения областей для улучшения результативности процессов (СМК в целом), повышения качества продукции, обеспечения результативности СМК и ее постоянного улучшения на ОАО «Орбита» выделяют следующие процессы:

· анализ системы менеджмента качества со стороны руководства;

· анализ данных и постоянное улучшение.

Постоянное совершенствование предполагает использование в организации определенной совокупности действий в качестве механизма, который обеспечивает непрерывность функций поддержания и совершенствования производственной системы. В качестве механизма было предложено выбрать систему всеобщего ухода за оборудованием (TPM), как одного из инструментов бережливого производства. Особенность методики TPM состоит в том, что на ее основе возможна плавная и плановая трансформация существующей системы обслуживания в более совершенную. При введении ТРМ на предприятии вводятся четкие правила работы. Путь внедрения TPM удобно представить в виде ряда этапов:

1. оперативный ремонт неисправностей;

2. обслуживание на основе прогнозов;

3. корректирующее обслуживание;

4. автономное обслуживание;

5. непрерывное улучшение.

На каждом из приведенных этапов преследуются определенные цели: эффективность использования оборудования; создание комплексной системы предотвращения потерь; привлечение сотрудников всех отделов компании, связанных с эксплуатацией и обслуживанием оборудования; участие каждого сотрудника компании - от высокого руководства до простого рабочего; привлечение бригад рабочих к деятельности по достижению «минимума дефектов».

Несмотря на то, что в основе TPM лежат достаточно простые идеи, ее освоение требует немалых усилий и времени, поскольку внедрение системы TPM предполагает коренное изменение как мировоззрения и психологии отдельного работника, так и отношений между сотрудниками предприятий. Более того, при применении этой системы требуются определенные обязательства со стороны руководства предприятия. Поэтому реализация процесса развертывания системы ТРМ на предприятии должна начинаться с самого важного и ответственного шага - формирования рабочей группы, или команды. Она должна отвечать за планирование деятельности и контроль результатов проведения намеченных мероприятий.

Таким образом, при внедрении ТРМ необходимо, во-первых, необ разработать план мероприятий развертывания ТРМ; во-вторых, изменить стереотипы поведения работников предприятия; в-третьих, ввести обучение рабочих без отрыва от производства.

На основании вышеизложенного можно сделать вывод что, действующая в ОАО «Орбита» система менеджмента качества постоянно поддерживается, развивается и совершенствуется. Благодаря этому предприятие является признанным лидером в производстве полупроводниковых выпрямительных блоков и регуляторов напряжения для всех типов генераторов отечественных автомобилей.

Список литературы:

1.Горячев В.В. Разработка системы менеджмента качества в соответствии с требованиями ГОСТ Р ИСО 90001 - 2008 и ГОСТ РВ 15.002 - 2003 // Методы менеджмента качества. - 2011. - № 9. - С. 34-41.

2.ГОСТ Р ИСО 9001 - 2008 Система менеджмента качества. Требования.

3.Грызлова Я.Ю., Филиппова И.В. Развитие системы менеджмента качества на производстве: сб. статей II международной студенческой заочной науч.-практ. конференции «Научное сообщество XXI века». Новосибирск: НП «Сибирская ассоциация консультантов», 2012. - С. 100-104.

4.Ключков Ю.С. Управление процессами системы менеджмента качества с учетом требований потребителей // Компетентность. - 2011. - № 2. - С. 28-33.

5. Мишин В.М. Управление качеством как основа обеспечения конкурентоспособности промышленной продукции: учебник. М.: Международный фонд «Знание», 2005. - 290 с.

Одной из функций менеджмента качества является улучшение качества .
Улучшение качества (quality improvement) - часть менеджмента качества, направленная на увеличение способности выполнить требования к качеству. Требования могут относиться к любым аспектам, таким как результативность, эффективность или прослеживаемость.
Модель СМК предполагает постоянное улучшение СМК.
Целью постоянного улучшения системы менеджмента качества является увеличение возможностей повышения удовлетворенности потребителей и других заинтересованных сторон. Действия по улучшению включают:
анализ и оценку существующего положения для идентификации областей для улучшения;
установление целей улучшения;
поиск возможных решений для достижения целей;
оценивание этих решений и выбор лучшего из них;
реализацию выбранного решения;
измерение, верификацию, анализ и оценивание результатов реализации для установления того, достигнуты ли цели;
документирование изменений.
Результаты соответствующим образом анализируются в целях установления дальнейших возможностей для улучшения. Таким образом, улучшение является постоянной деятельностью. Обратная связь от потребителей и других заинтересованных сторон, аудиты и анализ системы менеджмента качества могут также использоваться для идентификации возможностей для улучшения.
Измерение данных важно для принятия решений, основанных на фактах п 8.1.1. ИСО 9004:2000, то есть для соблюдения принципа менеджмента качества.
Всегда возможно улучшение качества объекта за счет совершенствования процессов его жизненного цикла.

Выписка из требований стандарта ИСО 9001:2008:
8.5 Улучшение
8.5.1 Постоянное улучшение
Организация должна постоянно повышать результативность системы
менеджмента качества посредством использования политики и целей в области качества, результатов аудитов, анализа данных, корректирующих и предупреждающих действий, а также анализа со стороны руководства.

8.5.2 Корректирующие действия
Организация должна предпринимать корректирующие действия с целью устранения причин несоответствий для предупреждения повторного их возникновения. Корректирующие действия должны быть адекватными последствиям выявленных несоответствий.

а) анализу несоответствий (включая жалобы потребителей);
б) установлению причин несоответствий;
в) оцениванию необходимости действий, чтобы избежать повторения несоответствий;
г) определению и осуществлению необходимых действий;
д) записям результатов предпринятых действий (4.2.4);
е) анализу предпринятых корректирующих действий.
8.5.3 Предупреждающие действия
Организация должна определить действия с целью устранения причин потенциальных несоответствий для предупреждения их появления.
Предупреждающие действия должны соответствовать возможным последствиям потенциальных проблем.
Должна быть разработана документированная процедура для определения требований к:
а) установлению потенциальных несоответствий и их причин;
б) оцениванию необходимости действий с целью предупреждения появления несоответствий;
в) определению и осуществлению необходимых действий;
г) записям результатов предпринятых действий (4.2.4);
д) анализу предпринятых предупреждающих действий.
Улучшения могут быть постоянными и прорывными
(из книги В.Ф. Королькова, В.Ф. Брагина «Процессы управления организацией»)
Постоянное улучшение обычно не затрагивает структурные изменения систем и процессов и не ставит задач резкого улучшения показателей работы или продукции. Оно предполагает постепенное совершенствование, проводимое на долгосрочной основе с привлечением всех работников организации. Стабильное улучшение характеристик работы или продукции, достигаемое при постоянном совершенствовании, обычно составляет 10-20% в год.
Постоянное совершенствование может быть выполнено в нескольких формах:
устранение причин систематических ошибок;
предупреждение потерь путем выявления потенциальных причин проблем;
инновационная деятельность.
Философия постоянного улучшения получила название Кайдзен.
Кайдзен - это философская система, согласно которой каждый сотрудник активно работает над постепенным изменением и улучшением процессов.
Совершенствование представляет собой образ мышления, неразрывно связанный с поддержанием и повышением стандартов.
Прорывное улучшение может касаться организационной структуры всей организации. Оно рассчитано на короткий период времени и предполагает радикальный, на сотни и тысячи процентов уровни изменений.
Для осуществления таких рывков обычно привлекают небольшие группы профессионалов - инновационные команды, а также отдельных высококвалифицированных специалистов.
Методы прорывных улучшений делят на 2 группы: системный прорыв и стремительный прорыв.

Основные варианты системного прорыва:
Бенчмаркинг - он предполагает поиск лучшей практики работ с установлением в процессах, методах, подходах опорных отметок, которых предприятие стремится достичь, а затем превзойти. При таком подходе на разработку решения обычно уходит 3-4 месяца. После реализации возможно сокращение затрат и времени цикла до 50% и повышение качества продукции до 150%.
Реинжиниринг (обновление процесса) или перепроектирование процесса. Оно предусматривает перестройку потоков внутри процесса с помощью средств автоматизации, информационных технологий, повышения корпоративной культуры сотрудников и перестройки или улучшения систем измерений. Устранение потерь, уменьшение времени цикла и снижение затрат приводят к улучшениям по некоторым показателям до 300-1000%.
Разработка нового процесса. Существующий процесс и его организационная структура полностью игнорируются. Выстраивается образ нового, идеального процесса, который затем доводится до реального проекта. Такой путь дает наибольший эффект - до 2000%. Разработку нового процесса иногда называют процессом инноваций. Однако, такой путь требует больше времени, значительных ресурсов и имеет повышенный риск.

Изменчивость процессов и ее причины
Прежде чем что-либо улучшать, нужно иметь представление о текущем состоянии.
Перед любыми преобразованиями требуется прежде установить достигнутый уровень системы.
Прежде, чем могут быть установлены цели по качеству в отношении процессов, необходимо провести измерения по показателям характеристик качества процессов, выявить текущие значения показателей, сравнить с предыдущими (или другой базой сравнения, которой может быть, например, значения лучших организаций) и только тогда, при желании изменить эти характеристики, можно формулировать цели, которые действительно будут являться целями по качеству.
Э. Деминг, Ю. П. Адлер, В. А. Лапидус и другие исследователи отмечают, что цели должны учитывать вариабельность (изменчивость) процессов. Не имеет смысла устанавливать цель, если она лежит в пределах изменчивости значения параметра (процесса), по которому устанавливается цель.
Если цель лежит в интервале, в пределах которого изменяется параметр, то, с большой вероятностью, это целевое значение будет достигнуто без внесения каких-либо изменений в систему управления.
Вероятность достижения цели в пределах изменчивости значения параметра определяется с помощью доверительных интервалов. Размер доверительного интервала задается таким образом, чтобы он с определенной вероятностью содержал желаемое значение параметра.

Если мы вмешиваемся в процесс, когда этого делать не надо, или не вмешиваемся, когда это крайне важно, то процесс только ухудшается.
Аналогичный результат возникает, если в процесс вмешиваются не те люди, кому следует это делать.

Принятие решений на основе качества бизнес-процессов
Все виды продукции и услуг, а также все бизнес-процессы, в которых они создаются и/или преобразуются, подвержены отклонениям от заданных значений.
Своим происхождением вариации обязаны двум принципиально разным источникам, которые принято называть:
общими (common), или обычными причинами вариации
Первый вид (ГОСТ Р 50779.42-99 (ИСО 8258-91) Статистические методы. Контрольные карты Шухарта.) - изменчивость из-за "случайных (обычных) причин", обусловленная бесчисленным набором разнообразных причин, присутствующих постоянно, которые нелегко или невозможно выявить. Каждая из таких причин составляет очень малую долю общей изменчивости, и ни одна из них не значима сама по себе. Тем не менее сумма всех этих причин измерима и предполагается, что она внутренне присуща процессу.
Исключение или уменьшение влияния обычных причин требует управленческих решений (высшего менеджмента) и выделения ресурсов на улучшение процесса и системы.
Общие причины вариации требуют вмешательства в природу бизнес-процесса - стратегический уровень управленческих решений.
Стратегический уровень вмешательства в бизнес-процесс:
Почти всегда требует участия высшего менеджмента
Обычно составляет 80% от общего числа проблем бизнес-процесса
Неэффективно или ухудшает ситуацию, если в процессе присутствуют специальные причины вариации и, напротив, эффективно, если они отсутствуют.

Специальными (assignable) причинами вариации
Второй вид (ГОСТ Р 50779.42-99 (ИСО 8258-91) Статистические методы. Контрольные карты Шухарта.) - реальные перемены в процессе. Они могут быть следствием некоторых определяемых причин, не присущих процессу внутренне и могут быть устранены, по крайней мере, теоретически. Эти выявляемые причины рассматриваются как "неслучайные" или "особые" причины изменения.
К ним могут быть отнесены поломка инструмента, недостаточная однородность материала, производственного или контрольного оборудования, квалификация персонала, невыполнение процедур и т.д.(ГОСТ Р 50779.42-99 (ИСО 8258-91)
Для устранения особых (специальных) причин создается группа для их выявления и устранения.
Специальные причины вариаций устраняются на уровне локального вмешательства в бизнес-процесс - оперативный уровень управленческих решений
Локальное вмешательство в бизнес-процесс:
Обычно осуществляется руководителями бизнес-процесса и его персоналом
Обычно составляет 20% от общего числа проблем бизнес-процесса (статистика международной практики решения проблем БП - правило Дж. Джурана 80:20)
Неэффективно или ухудшает ситуацию, если в процессе отсутствуют специальные причины вариации, и, напротив, эффективно, если они присутствуют.
Если имеют место обычные причины вариаций, то результаты процесса образуют распределение, которое является стабильным во времени и предсказуемым (рис.41).

Рис 41 Абсолютно стабильный во времени процесс - вид его распределения. Ни один реальный процесс не таков. Есть только общие причины вариаций, предсказуем.
Если имеют место особые причины вариаций, то результат процесса не является стабильным во времени. Нестабильный процесс с точки зрения распределения, есть особые причины вариаций, непредсказуем

Когда люди не понимают теории изменчивости (вариабельности) они:
Видят тенденции там, где их нет, и не видят их там, где они есть;
Пытаются объяснить естественный разброс как особые события;
Необоснованно обвиняют и/или вознаграждают сотрудников;
Не могут эффективно спланировать будущее и улучшить систему
Эксперимент с красными бусинами Э. Деминг (1950 г.)
6 человек участвуют в простом эксперименте. Каждый должен мешать красные и белые бусинки (4000 шт.), мастер дает подробные инструкции как это делать, даже есть документированная процедура.
Красные бусинки составляют 20% в общем количестве.
Каждый из них должен вытянуть методом случайной выборки (им дали лопатку определенного размера) 50 бусин.
Цель - получить белые бусины: наш потребитель не приемлет красные бусы.
Работа продолжается в течение 4-х дней

	День 1	День2	День3	День4	Сумма
Одри	16	10	7	6	39
Джон	9	11	12	10	42
Кэрол	4	9	13	11	37
Эл	7	11	14	11	43
Бен	9	17	9	13	48
Эд	9	7	12	7	35
Сумма за день	54	65	67	58
Итого					244

Каждый день мастер то ругает, то хвалит то одного, то другого.
Наконец, он решает:
Уволить Бена, Кэрол и Джона, которые сделали 40 и более красных бусинок за 4 дня.
Оставляет Одри, Эла и Эда, выплачивая им премию и заставляя работать по две смены. Но, это не дает никакого лучшего результата. Мастер думает, что результаты действий зависят от рабочих и все поступки мастера - реакция на чисто случайные вариации.
Что же делать, если отсутствуют знания об устройстве системы?
Необходимо нанести данные на контрольную карту и дать ей возможность рассказать нам о поведении процесса.

Центральная линия на карте соответствует среднему показателю, т.е. 244/24=10,2 - среднее число красных бусинок на одного человека
Вычислить стандартные отклонения и пределы вариации, за которые ответственна система:

Карта подтверждает, что процесс находится в статистически стабильном состоянии и вариации вызываются системой. Рабочие беспомощны. Они могут выдать только то, что дает система.

Система стабильна и предсказуема. Указания мастера бессмысленны и бесполезны. Результаты полностью определяются системой, внутри которой они работают.
Возникает естественный вопрос: что же можно сделать для улучшения дел?
Так как система находится в стабильном состоянии, улучшений можно достичь только путем изменения самой системы. Причины вариаций общие.
Воздействия на систему с целью устранения общих причин вариаций - обычно более трудная задача, чем действия по устранению особых причин.
В эксперименте с бусинами каким-то образом доля красных бусин в коробке должна быть уменьшена - путем введения улучшений на предшествующих стадиях производственного процесса.

Общая методология улучшения процесса

1. Любая деятельность — это процесс, на выходе которого множество результатов, имеющих статистическую природу и определяющих возможности процесса. Качество результатов определяется процессами деятельности.

2. Возможности процесса характеризуются средним результатом и рассеянием результатов (вариациями) относительно среднего. Возможности процессов изучаются с помощью статистических методов.

3. Требования к процессу должны соответствовать его возможностям. В этом случае дефекты минимальны. Необходимо оценить возможности процесса и проверить соответствие возможностей требованиям.

4. Ужесточением требований нельзя добиться улучшения, так как в этом случае возможности процесса и требования входят в противоречие, и доля дефектов начинает возрастать: чем жестче требования, тем больше дефектов.

5. Чтобы улучшить результаты, сначала необходимо улучшить возможности процесса в отношении среднего результата (приблизить к цели) и рассеивания результатов (уменьшить). Убедиться, что улучшение произошло. После этого можно вводить новые требования, соответствующие новым возможностям процесса.

6. Качество повышается совершенствованием процесса, повышением его способности производить нужные результаты с первого раза и без дефектов, а не ужесточением требований.

7. Важнейшее свойство процесса — это стабильность (повторяемость результатов во времени). Такой процесс предсказуем и прогнозируем. Стабильность процесса оценивается статистическими методами.

8. Нельзя добиться улучшения стабильного процесса за счет компенсации худших результатов или добиваясь исключительно лучших результатов. Тех и других всегда мало. Основная масса результатов, характеризующих стабильный процесс (около 70 %), сосредоточена в центральной зоне вокруг среднего результата.

9. Нельзя вмешиваться в ход стабильного процесса без предварительного, глубокого статистического анализа. Волевые вмешательства менеджмента способны вывести систему из стабильного состояния. Качество результатов снизится, а процесс станет неуправляемым. Управлять нестабильным процессом невозможно. Такой процесс непредсказуем в своем поведении.

10. Управлять процессом — это обеспечивать его стабильность и возможности на уровне соответствия требованиям.
Улучшать процесс — это повышать уровень его возможностей, сохраняя стабильность.
Требования улучшения и стабильности процессов представляют диалектическое единство противоположностей.
Улучшение должно происходить через краткосрочную и управляемую нестабильность.

СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА НА ПРЕДПРИЯТИИ ПО ПРОИЗВОДСТВУ КАРКАСНО-ТЕНТОВЫХ СООРУЖЕНИЙ Молоканов Владимир Андреевич, технический директор ([email protected]) ЗМК «Электрояр», г.Набережные Челны, Россия Фролова Ирина Ивановна, к.с.н., доцент

Казанский инновационный университет им. В.Г. Тимирясова (ИЭУП),

г. Набережные Челны, Россия ([email protected])

В данной статье рассматриваются вопросы влияния системы менеджмента качества на эффективное функционирование промышленного предприятия и особенности ее внедрения для обеспечения выпуска конкурентоспособной продукции.

Ключевые слова: управление качеством, система менеджмента качества, конкурентоспособность предприятия.

Актуальность темы исследования обусловлена особенной ролью СМК в обеспечении качества и конкурентоспособности предприятия. Исследователи акцентируют внимание на необходимости применения системы менеджмента качества как инструмента совершенствования. «Степень конкурентоспособности организации во многом зависит от существующих подходов к вопросам управления бизнес-процессами и процессами системы менеджмента качества. Это в равной степени касается как качества продукции, так и методов управления организацией».

Управление качеством на любом предприятии должно быть направлено на формирование и обеспечение высокого уровня качества услуг и продукции для полного удовлетворения потребностей потребителей. «Поэтому современная концепция управления качеством продукции и услуг при достижении всех целей и задач функционирования предприятий и организаций предполагает его обязательный приоритет среди других направлений управления. При этом само по себе качество является очень емкой и универсальной категорией, включающей технические, экономические, организационные, социальные, философские и правовые аспекты».

«Системы менеджмента качества могут содействовать организациям в повышении удовлетворенности потребителей. Системный подход к менеджменту качества побуждает организации анализировать требования потребителей, определять процессы, способствующие получению продукции или услуги, приемлемой для потребителей, а также поддерживать эти процессы в управляемом состоянии. Система менеджмента качества может быть основой постоянного улучшения с целью увеличения вероятности повышения удовлетворенности как потребителей, так и других заинтересованных сторон. Она дает уверенность самой организации и потребите-

лям в ее способности поставлять продукцию, полностью соответствующую требованиям».

Исследователи отмечают важность для собственника наличия сертификата на соответствие ИСО 9001, который «является визитной карточкой в большой бизнес, подтверждающей целесообразность инвестирования в его развитие». При этом Фефелов А.А. указывает на то, что «наличие СМК не гарантирует отсутствия ошибок, с ее помощью следует эти ошибки своевременно обнаруживать, анализировать и предотвращать их в дальнейшем за счет изменения системы управления».

«Внедрение системы менеджмента качества (СМК) - это один из главных рычагов эффективного управления организацией. СМК систематизирует и упорядочивает деятельность всего предприятия. Это своего рода эталон ведения успешной работы, который подталкивает к постоянному развитию и совершенствованию».

Ряд авторов делают упор на роли высшего руководства при функционировании СМК, формированию мотивации сотрудников, вовлечённости персонала в процессы и учете затрат на качество. Так, по мнению Красновой Е.А., «СМК выполняет две важные функции: во-первых, в результате внедрения эффективной СМК достигается сравнение расходов, которые были обусловлены низким качеством товара; во-вторых, организация создает у покупателя имидж производителя качественного товара, за счет чего можно установить цены выше, чем у конкурирующих фирм, так как у них нет такого имиджа. СМК не является сферой деятельности какого-то определенного отдела организации. СМК имеет большое значение для всей компании и, в первую очередь, является делом руководства компании».

Необходимо понимать, что система менеджмента качества как управленческий инструмент оказывает серьезную помощь предприятиям, «так как подключает механизмы систематического контроля качества процессов и мониторинга соответствия результатов установленным требованиям, и это позволяет превратить систему управления качеством в самосовершенствующуюся, постоянно адаптирующуюся к изменениям внешних и внутренних факторов».

Некоторые специалисты отмечают, что «создавать и внедрять реально работающую СМК значительно сложнее, чем просто подготовить необходимую документацию. И сертифицировать реально работающую СМК труднее, потому что она уже притерта к конкретному производству, организации и в данном случае устранение несоответствий со стандартом происходит значительно более болезненно, потому что сотрудники предприятия привыкли к определенным условиям и сопротивляются любым пере-менам».

В научных публикациях часто обращается внимание на эффективность функционирования системы менеджмента качества и её результативность. Например, Ленева А.О. и Гудков П.А. считают, что «ре-

зультативность и эффективность должны рассчитываться по всей цепи ключевых процессов предприятия. Однако стандарты не предлагают конкретной методики количественной оценки эффективности и результативности процессов на предприятии. Ее надо разрабатывать самостоятельно или использовать типовые методики. В качестве основных показателей результативности СМК можно использовать следующие: увеличение прибыли от реализации продукции, увеличение объёма выпуска продукции, снижение потерь от брака и/ или уровня брака, рост затрат на обучение и стимулирование персонала в области качества. Приведенные показатели характеризуют результативность с различных точек зрения и ориентированы на удовлетворение требований заинтересованных сторон".

Многообразие точек зрения на определение экономической эффективности управления позволяет систематизировать его по таким основаниям, как: уровень управления, объект определения эффективности, степень формализации методов управления и разработанным критериям эффективности рекомендаций по совершенствованию.

Таким образом, система менеджмента качества является действенным инструментом для эффективного управления предприятиями в условиях кризисных явлений и высокой конкурентоспособности.

Управление качеством является эффективным решением повышения конкурентоспособности предприятий и достижением удовлетворенности потребителей качеством продукции.

Внедрение СМК способствует росту инвестиционной привлекательности предприятий, позволяет получить конкурентное преимущество на международных рынках, направлено на совершенствование системы управления и оптимизацию производственных процессов.

Эффективным механизмом и инструментом повышения качества продукции, услуг, процессов является непрерывное совершенствование системы менеджмента качества.

По результатам анализа системы менеджмента качества на предприятии по производству каркасно-тентовых сооружений были сделаны следующие выводы:

1. На предприятии внедрена и функционирует система менеджмента качества применительно к производству и поставке строительных металлических конструкций, изделий и конструкций из тентовых материалов на основе требований ГОСТ ISO 9001-2011. Выделены процессы жизненного цикла, разработаны необходимые документы для СМК.

На предприятии ведётся работа по учёту претензий, затрат на устранение несоответствий по результатам производственного и внутреннего контроля. потерь от брака и т.д.

2. В процессе исследования были выявлены следующие проблемы, снижающие эффективность функционирования системы менеджмента качества:

Незаинтересованность руководства предприятия в поддержке инициативы со стороны своих сотрудников по выработке улучшений для совершенствования функционирования СМК;

Отсутствие мониторинга внедрения инструментов совершенствования СМК со стороны руководства;

Не проводится анализ СМК на предмет её результативности;

Использование результатов внутреннего аудита не для совершенствования СМК, а для наказания персонала;

Анализ эффективности СМК носит эпизодический характер;

Не вовлеченность всего персонала в эффективное функционирование СМК;

Сопротивление персонала кайдзен-деятельности и необходимым изменениям;

Слабая обратная связь с персоналом по проблемам СМК;

Не достаточно полно проводится работа по учёту затрат на качество;

Отсутствует работа по управлению рисками в компании.

С целью совершенствования системы менеджмента качества предлагаются следующие рекомендации:

1. Обеспечить условия для проявления инициативы по выработке улучшений для совершенствования функционирования СМК.

Для проявления работником инициативы руководству компании следует:

Обозначить свою заинтересованность в новых идеях, кайдзен-предложениях;

Освободить генераторов идей от рутинной работы;

Выявлять в любой идее рациональное зерно для воплощения или применения в каких-либо компромиссных вариантах;

Организовать необходимые каналы коммуникаций;

Обеспечить инструментами для работы и генерации идей;

Разработать мотивационную политику для генераторов идей, в том числе, материальное поощрение, возможность карьерного роста, использование моральных видов стимулирования.

2. Предоставлять обратную связь сотрудникам по каждому предложению по улучшению или идее: приняты ли они в разработку, к рассмотрению, а при отрицательном решении - давать персоналу аргументированное обоснование, почему нет.

3. Организовать мониторинг внедрения инструментов совершенствования СМК со стороны руководства.

4. Не реже 1 раза в год осуществлять анализ СМК на предмет её результативности и проводить сравнительный анализ в динамике за 3 года.

5.Использовать внутренний аудит как инструмент совершенствования СМК и ликвидации проблем в её функционировании.

6. Организовать командную работу по решению проблем в системе менеджмента качества с регулярной обратной связью с руководством компании.

7. Для уменьшения сопротивления персонала в вовлечение кайдзен-деятельности и необходимым изменениям необходимо обеспечить качественной информацией, в том числе: знание количественных показателей эффективности работы предприятия и системы менеджмента качества

8. Проанализировать основные статьи затрат на качество, разработать статистические формы для их учёта и последующего анализа.

9. Организовать работу по управлению рисками:

Разработать основные элементы системы управления рисками.

Продумать систему отчетности управления рисками.

Обеспечить информационное взаимодействие системы управления рисками с другими системами предприятия, в том числе СМК и общей системой управления предприятием.

Разработать процедуру анализа рисков в деятельности предприятия и функционирования СМК.

Определить наиболее приоритетные внешние и внутренние риски и условия воздействия на них.

Разработать локальную нормативную документацию по внедрению риск-ориентированного мышления на предприятии.

Распределить ответственность за управление рисками.

Применять различные методы управления рисками.

Для работы по управлению рисками следует разработать следующие локальные документы:

Политику управления рисками на основе ГОСТ Р ИСО 9001-2015.

Положение об управлении рисками.

Процедуру управления рисками.

Методическую инструкцию по описанию и оценке рисков для предприятия в целом и для системы менеджмента качества.

Справочник по возможным типовым рискам, которые могут возникнуть в деятельности предприятия и функционирования СМК.

10. Интегрировать механизм управления рисками в системе менеджмента качества компании в общую политику управления компанией.

Список литературы

1. Шендалев, А.Н., Шендалева, Е.В. Подход к вовлечению персонала в процесс создания, сертификации и поддержания функционирования систем менеджмента качества // Омский научный вестник. 2012. - № 1 (105). - С. 72-76.

2. Нежникова, Е.В. Проблемы создания и функционирования систем менеджмента качества // Фундаментальные исследования. 2013. - № 6-4. - С. 958-962.

3. Миньковская, М.В., Радионова, А.С. Роль руководителя в системе менеджмента качества // Экономика промышленности. 2012. - Т. 57-58. - № 1-2. - С. 388-396.

4. Петрова, С.Н., Иванов, Н.А. Проблемы внедрения систем менеджмента качества на предприятиях строительной отрасли // Вестник МГСУ. 2011. - № 6. - С. 269-271.

5. Фефелов, А. А. "Полезная система" менеджмента качества в строительстве // Методы менеджмента качества. 2011. - № 9. - С. 12-15.

6. Олохова, Л. С., Коптелова, Н.Б. Особенности совершенствования СМК на малых предприятиях / В сборнике: «Современные инновации в науке и технике»: сборник научных трудов 4-ой Международной научно-практической конференции: в 4-х томах. Ответственный редактор Горохов А.А.. 2014. - С. 269-271.

7. Краснова, Е.А. Система менеджмента качества предприятия и целесообразность внедрения методики учета и анализа затрат на качество // Наука и бизнес: пути развития. 2013. - № 1 (19). - С. 064-067.

8. Кородюк, И.С., Горбунова, О.И. Система менеджмента качества предприятий: проблемы внедрения и особенности российского опыта // Вестник Иркутского государственного технического университета. 2013. - № 12 (83). - С. 317-321.

9. Галочкина, Л.Н., Зварыгина, С.Б. Особенности процессного подхода в СМК производства фанеры // Вестник Костромского государственного технологического университета. Серия: Экономические науки. 2012. - № 1 (2). - С. 43-45.

10. Ленева, А.О., Гудков, П.А. Результативность и эффективность системы менеджмента качества // Зауральский научный вестник. 2013. - № 2 (4). - С. 54-55.

11. Ахмедова, М.Р., Головань, И.И. Повышение эффективности системы менеджмента качества на предприятии в условиях финансового кризиса // Региональная экономика. Юг России. 2017. - № 2 (16). - С. 125-130.

12. Гращенкова, Н.В. Проблемы взаимодействия и интеграции системы менеджмента качества и системы менеджмента бережливого производства в рамках системы управления предприятия // Вестник Удмуртского университета. Серия Экономика и право. 2017. - Т. 27. - № 2. - С. 7-14.

13. Давлятова, М.А., Мокшонкова, А.А., Скворцова, В.О. Проблемы внедрения системы менеджмента качества на отечественных предприятиях / В сборнике: «Неделя науки СПбПУ»: материалы научной конференции с международным участием. 2017. -С. 435-438.

14. Каблашова, И. В. Применение концепции тотального менеджмента качества в системе управления предприятием // Экономинфо. 2017. - № 3. - С. 68-73.

15. Спиридонова, А. А., Хомутова, Е.Г. Риск-ориентированный подход в системе менеджмента качества промышленного предприятия: проблема выбора методов управления рисками // Организатор производства. 2017. - Т. 25. - № 2. - С. 92-100.

16. Смирнова, Е.К. Основные аспекты методологии системы менеджмента качества // Интерактивная наука. 2017. - № 3 (13). - С. 168-172.

17. Шарапова, А.С., Иванова, В.С., Сюняева, Д.А. Актуальные проблемы внедрения систем менеджмента качества на Российских предприятиях и пути их решения / В сборнике: «Неделя науки СПбПУ»: материалы научной конференции с международным участием. Санкт-Петербургский политехнический университет Петра Великого, Институт промышленного менеджмента, экономики и торговли. 2016. - С. 148-150.

18. Хорев, А.И., Самогородская, М.И. Методологические аспекты оценки экономической эффективности системы менеджмента качества субъектов хозяйствования // Вестник Воронежского государственного университета инженерных технологий. 2016. - № 4 (70). - С. 314-321.

19. Рязанова, Р. А. Проблемы внедрения системы менеджмента качества в ОАО " Новосибирскэнергосбыт" // Производственный менеджмент: теория, методология, практика. 2016. - № 5. - С. 67-71.

20. Никитин, В.В. Роль высшего руководства на этапе создания и развития СМК // Вестник научных конференций. 2016. - № 2-6 (6). - С. 84-86.

Molokanov Vladimir Andreevich, technical director «Еlectroyar», Naberezhnye Chelny, Russia

Frolova Irina Ivanovna, candidate of sociological sciences, associate professor

Kazan innovative university named after V.G. Timiryasov (IEML), Naberezhnye Chelny,

IMPROVEMENT OF THE QUALITY MANAGEMENT SYSTEM AT THE PLANT FOR THE PRODUCTION OF FRAME-AWNING CONSTRUCTIONS Abstract. This article analyzes the impact of the quality management system on the effective functioning of the industrial enterprise and the features of its introduction to provide the production of competitive products.

Key words: quality management, quality management system, competitiveness of the enterprise.

ПРОБЛЕМНЫЕ ЗОНЫ РАЗВИТИЯ ПРОЕКТНОГО УПРАВЛЕНИЯ В ЗДРАВООХРАНЕНИИ ВОРОНЕЖСКОЙ ОБЛАСТИ

Мяснянкина Ольга Викторовна, к.э.н., доцент, доцент Воронежский государственный технический университет, Российская академия народного хозяйства и государственной службы при президенте России (Воронежский филиал), г. Воронеж, Россия

(e-mail: [email protected]) Селиванов Дмитрий Михайлович, магистрант Российская академия народного хозяйства и государственной службы при президенте России (Воронежский филиал), г.Воронеж, Россия

В статье рассматриваются факторы и барьеры внедрения проектного управления в области здравоохранения на примере Воронежской области

Ключевые слова: проектное управление, здравоохранение, исполнительные органы власти.

Выявление факторов и барьеров внедрения проектного управления в здравоохранении предполагает осуществление диагностических процедур системы управления регионом .

Диагностика системы управления предусматривает следующие направления:

Анализ идеологии и общих принципов организации системы управления в регионе (послания губернатора, другие документы, раскрывающие идеологию управления);

Анализ соответствия используемых механизмов управления заявленным принципам (нормативно-правовая база, интервью);

Анализ соответствия реального функционирования системы управления заявленным принципам и инструментам, закрепленным в нормативно-правовых актах.

На основе проведенного анализа нормативных актов, касающихся управления регионом, можно сделать вывод, что очевидные позитивные