Qo'l ostidagilardan topshiriqlarni o'tkazib yuborishdan qanday qochish kerak. Xodim tomonidan imzolanishi kerak bo'lgan topshiriq Xulosa: savollar oqimini iloji boricha tezroq uchta "B" bilan qoldiring.

Rahbarning samaradorligi uning qo'l ostidagilar qanchalik yaxshi ishlashiga bog'liq. Uning kompetentsiyasi vazifalarni to'liq talab qilinadigan tarzda bajarish uchun topshirish qobiliyatini o'z ichiga oladi. Biroq, bu har doim ham sodir bo'lmaydi. Xodim eshitmagan, tushunmagan, noto'g'ri talqin qilgan va keyin hammasi yo'qolgan bo'ladi.

Ko'rsatmalarni qanday qilib to'g'ri berish kerak, shunda ular benuqson bajarilishi kerak? Buning uchun quyidagi olti bosqichli algoritmga amal qilishingiz kerak.

0 qadam. Vaziyatni tanlash

Ha, siz bunday deb o'ylamagan edingiz. Nolinchi qadam.

Siz qilishingiz kerak bo'lgan birinchi narsa - to'g'ri daqiqani tanlash. Vazifani chalg'itmasdan tushuntirishingiz mumkin bo'lgan alohida ofisda uchrashishga rozi bo'lish yaxshiroqdir.

Agar siz biron bir ish bilan band bo'lgan xodimni biroz chalg'itishga qaror qilsangiz, unda siz vazifaning ma'nosini umuman etkazmaslik xavfini tug'dirasiz. Ehtimol, u yangi vazifani darhol unutadi, chunki u siz kelishingizdan oldin qilgan ishiga qaytadi. Yo'lak yoki kafeda biron bir joyga bo'ysunuvchini ushlash va yuklash xavfi bo'lsa, bundan ham yomoni. Qaysi usullardan butunlay qochish yaxshiroq?

1 qadam. Fizibilite

Muammoni qo'yishning asosiy talabi - bu amalga oshirish imkoniyati. Ya'ni, siz xodimning imkoniyatlarini ehtiyotkorlik bilan baholashingiz va quyidagi uchta savolga javob berishingiz kerak. U topshiriqni bajara oladimi? U etarli ko'nikma va bilimga egami? Uning vaqti yetarlimi yoki bandmi?

Xodimga erishish uchun o'zidan oshib ketishini talab qiladigan o'sish maqsadlarini belgilashda ehtiyot bo'ling. Aks holda, siz asabiy ravishda ko'zlarini pirpiratadigan, "bu ishni qila olmagan" ishtiyoqsiz, xafa bo'lgan xodimga duch kelishingiz mumkin.

2-qadam. SMART maqsad

Vazifa SMART bo'lishi kerak, ya'ni quyidagi talablarga javob berishi kerak:

S - Maxsus - Maxsus. Maqsad imkon qadar aniq va aniq bo'lishi kerak. Xodim undan qanday aniq natijalar talab qilinishini tushunishi kerak.

M - Measurable - Measurable. Vazifani bajarish uchun aniq mezonlarni belgilang. "Sotishni ko'paytirish" uslubidagi fazoviy va noaniq vazifalar noto'g'ri tushunilgan bo'lib qoladi. Xo'sh, haqiqatan ham, vazifa bajarilganligini yana qanday tushunish mumkin?

A - erishish mumkin - erishish mumkin. Vazifa real va erishish mumkin bo'lishi kerak.

R - tegishli - muhim, tegishli. Vazifa muhim va mazmunli bo'lishi kerak. Xodim kompaniya rivojiga falon hissa qo‘shishini tushunsa, muammoni hal qilishda mas’uliyatliroq bo‘ladi.

T - vaqt chegaralangan - vaqt bilan cheklangan. Vazifa uchun oxirgi muddatni kiritishingizga ishonch hosil qiling.

3-qadam. Resurslar bilan ta'minlash.

Xodimni muammoni hal qilish uchun zarur bo'lgan barcha narsalar bilan ta'minlang - moddiy va axborot resurslaridan tortib, inson resurslarigacha.

Boshqa bo'limlar bilan o'zaro munosabatlar nuqtasi haqida o'ylashni unutmang. Agar vazifa boshqa birov tomonidan taqdim etilishi kerak bo'lgan resurslarni talab qilsa, u bilan bu haqda kelishib oling.

4-qadam: Boshqarish qobiliyati

Vazifaning bajarilishini kim nazorat qiladi? Bu qanday shaklda bo'ladi - elektron hisobotlar yoki yig'ilishlarda og'zaki taqdimotlar? Muddati qancha?

Bu savollarning barchasiga javob berish kerak. Xodim uni qanday va kim boshqarishini aniq tushunishi kerak.

5-qadam. Shaxsiy motivatsiya

Xodimning shaxsiy motivatsiyasini tekshirishga harakat qiling, bu uning samaradorligini oshiradi. Vazifaga qiziqish uyg'otish. Ba'zilar uchun u sizga shaxsan va kompaniyaga yordam berishini aytish kerak, boshqalar uchun esa bu vazifa qiziqarli va professional o'sish uchun ajoyib rag'bat bo'ladi. Hamma narsada eng zo'r bo'lishga intiladiganlarni boshqa xodim bilan raqobat rag'batlantirishi mumkin.

6-qadam. Tushunish

Xodimga topshiriq berganingizdan so'ng, u sizni tushunganligini tekshiring. Va siz nafaqat hamma narsa aniq yoki yo'qligini so'rashingiz kerak, balki u vazifani qanday tushunganini tushuntirishini so'rang. Buni qanday tartibda qilish kerak? Qachongacha? Natija qanday bo'lishi kerak?

Uning javobi qanchalik to'liq bo'lsa, siz vazifani aniqroq etkazgansiz.

Avvaliga bunday algoritm sizga noqulay tuyulishi mumkin. Albatta, uni shakllantiring, yozing, tushuntiring, rag'batlantiring... Lekin bir muncha vaqt o'tgach, bu qiyin ko'rinmaydi va ijro sifati ancha yuqori bo'ladi. Va vazifani yuz marta tushuntirish va qayta bajarish shart emas. Umuman olganda, faqat afzalliklari bor.

Xodimga vazifa berishning bosqichma-bosqich algoritmi

Barcha muammolar tushunmovchiliklar tufayli yuzaga keladi. Siz dunyodagi eng yaxshi jamoaga ega bo'lishingiz mumkin, ammo agar siz vazifani to'g'ri qo'ymasangiz, chiroyli qishloq uyi o'rniga siz uchta egizak minora va byudjetda teshikka ega bo'lasiz. Boshqa tomondan, Eynshteynlar va Djobslarni kurerlar jamoasiga jalb qilish tavsiya etilmaydi, lekin ularga vazifalar ham berilishi kerak va vazifalar ham o'z vaqtida va byudjet doirasida bajarilishi kerak.

Vazifalarni to'g'ri belgilash haqida ko'plab maqolalar, kitoblar va videolar mavjud. Maqsadlarni belgilash qadimiy san'atdir, chunki hatto qayin po'stlog'ining harflari ham bizga aytadi.

Maqoladagi barcha suratlar, bittasidan tashqari, shved rassomi Saymon Stalenhagning ajoyib asarlari http://www.simonstalenhag.se Bitta rasm "ga asoslangan" Nastenka komikslar "

Vazifalarni belgilash algoritmi

Tayyorgarlik bosqichi

Vazifa qo'yganingizda ham, siz tayyorlanishingiz KERAK.

• Bu vazifani umuman bajarmaslik mumkinmi?
  • Balki foydaliroq va foydaliroq vazifalar bordir, lekin bu vazifani bajarmaslik oqibatlarini e'tiborsiz qoldirish mumkinmi? Siz nafaqat o'zingiz bajarishingiz kerak bo'lgan vazifalarga, balki o'zingiz topshirishingiz mumkin bo'lgan vazifalarga ham "YO'Q" deyishingiz kerak.
• Xodim shu kabi muammolarni hal qilishda muvaffaqiyatli va muntazam tajribaga egami?
  • Javobga qarab, nazorat turini/chastotani tanlang
    • Tajriba bor: siz oxirigacha biroz oldin taraqqiyot va natijalarni kuzatishingiz mumkin.
    • Tajriba yo'q, yoki kam, yoki tajriba unchalik muvaffaqiyatli emas: berilgan chastota bilan (chastotasi vazifaning ahamiyati va xodimning tajribasi bilan tartibga solinadi) yoki bosqichma-bosqich monitoring.
  • Javobga va topshiriqning xususiyatlariga qarab, qaror qaysi bosqichlarda va qaysi masalalar bo'yicha menejer bilan kelishilgan bo'lishi kerakligi haqida qaror qabul qilinadi.
• Xodim barcha zarur resurslarga egami?
  • Xodimning ularga kelishi va yordamga muhtojligi haqida kimga xabar berish kerak?
  • Kimdir xodimga qayta tayinlanishi kerakmi?
  • Xodim qo'shimcha ma'lumotni qayerdan topishi mumkin va u hatto mavjudmi?
  • U qanday vazifalarni bajarmoqda yoki navbatda nima bor?
  • Xodimning vaqti yetarlimi? (Siz uning yonib ketishini yoki batareyasi tugashini xohlamaysiz, shunday emasmi?)
  • Boshqa vazifalarga nisbatan yangi vazifaning ustuvorligini aniqlang.

Muammoni shakllantirish

Ushbu bosqichda biz xodim bilan gaplashamiz.

• Sizga nima qilish kerakligini qisqacha aytib beramiz.
  • "Qanday qilib" emas, "nima" ga e'tibor qarating. Missiyaga ketayotganda qaysi oyoqqa qadam qo'yish kerakligini tinglash juda kamsitadi.
• Vazifa muvaffaqiyatli bajarilganligini qanday tushunish kerakligini tushuntiramiz
  • SMARTga ko'ra, maqsad o'lchanadigan bo'lishi kerak. Aks holda, siz to'siqdan quyosh botgunga qadar yuragingiz uchun qazishingiz mumkin bo'ladi. Xodimni perfektsionizmga berilib ketishining oldini olish uchun, yarim yo'lda to'xtab qolmaslik uchun, vazifa bajarilganligi va maqsadga erishilganligi haqida xulosa chiqarish mumkin bo'lgan o'lchanadigan mezonlarni aytish kerak.
• Biz muddatlarni ko'rsatamiz
  • Bu erda biz nafaqat xodimning joriy ish yuki va vazifaning haqiqiy muddatlari haqida, balki Parkinson qonuni haqida ham eslaymiz: ish kamida unga ajratilgan vaqtni bajaradi. Bular. Siz umuman muddat bermasdan yoki ko'p vaqt bermasdan biror narsa qilishni so'ramasligingiz kerak.
  • Muddati "kecha" deb hazil qilmang. Ko'pincha bu jiddiy aytiladi.
• Biz boshqa vazifalarga nisbatan ustuvorlikni bildiramiz.
• Biz vazifani bajarish maqsadini aytamiz.
  • Bular. Biz "nega bo'lim/biznes/strategiya nuqtai nazaridan bu vazifa kerak?" Degan savolga javob beramiz. Bu vazifani bajarish boshqasini bajarish uchun zarur ekanligini aniqlaymiz. Boshqacha qilib aytganda, biz ushbu vazifani muvaffaqiyatli yoki muvaffaqiyatsiz bajarish oqibatlari qanday bo'lishini tushuntiramiz.
  • Xodim quyidagilarni tushunishi kerak:
    • vazifani bajarish nima uchun muhim,
    • unda nima eng muhim va nima qurbon qilish mumkin,
    • nima uchun buni shunday qilish mumkin emas, lekin bu yo'l afzalroq,
    • nima uchun siz bu odamdan biron bir vazifani bajarish uchun yordam so'raolmaysiz (masalan, odam uni bajarishga mutlaqo qiziqmaydi) va boshqa odam bunga erishish uchun tortga kiradi.

Abartılı misol. Vazifa to'siqni sariq va oq chiziqlar bilan bo'yashdir. Xodim jamoaning ishlashga tayyor bo'lishi uchun panjara qiziqarli va yangi ko'rinishini taklif qiladi. Binafsha rangli bo'yoq qutisini topib, ijodkorlik va mustaqillikni ko'rsatishga qaror qiladi (xo'jayin uni har doim buning uchun maqtaydi!). Lekin, aslida, panjara shunday bo'yalgan bo'lishi kerakki, zavoddagi robotlar yadroviy qish paytida ham yomon ko'rinishda korxona chegarasini sezishi mumkin. Bundan tashqari, chiziqlar fuşya emas, Yandex ranglari bo'lishi kerak, aks holda robot panjarani tanimaydi. Devorni bo'yash, unga bir necha kun sarflash uchun batafsil texnik topshiriq yozishingiz va uni bajarish uchun xodimga topshirishingiz mumkin. Yoki xodimga nima uchun devorni bo'yash kerakligini tushuntirishingiz mumkin. Shundan so'ng, xodim mustaqil ravishda robotlar uchun hujjatlarni qidiradi va qanday rang bo'lishi kerakligini va nima uchun yadroviy qishda ko'rish yomonligini aniqlaydi.

• Xodimni rag'batlantirish
  • Agar u topshiriqni muvaffaqiyatli bajarsa, qanday imtiyozlarga ega bo'lishini tushuntiramiz.
  • Bu moddiy mukofot bo'lishi shart emas. Xodim, ehtimol, allaqachon maosh oladi. Turli odamlar turli xil motivatsion omillarga ega. Umid qilamanki, siz xodimlaringizni nima ilhomlantirayotganini bilasiz. Motivatsion iboralarga bir nechta misollar:
    • Agar siz buni qilsangiz, bo'lim va siz butun yil davomida katta va yoqimsiz loyiha bilan kurashishingiz shart emas.
    • Hech kim buni ilgari qilmagan, sovuqqonligingizni ko'rsating
    • Aytgancha, loyihaning barcha ishtirokchilari eng yuqori qismida e'tiborga olinadi, shuning uchun bizni tushkunlikka tushirmang, bu sizning manfaatlaringizdir.
• Biz sizga vazifani yanada samarali bajarishingizga yordam beramiz (tajriba va aloqalarni almashish)
  • Kim yordam beradi va qo'shimcha resurslarni qayerdan olish kerak
  • Qanday tuzoqlarni ko'ryapsiz?
  • Sizning o'rningizga kim imzo qo'yishi, resurs chiqarishi yoki u erda bo'lmasangiz, qaror qabul qilishi mumkinligini aytishni unutmang.
• Tekshirish va tasdiqlash
  • Muammolar yuzaga kelganda nima qilish kerak
  • Qaysi nuqtalarda va qaysi bosqichlarda sizning roziligingiz talab qilinadi?
    • Xodim hamma narsani mustaqil ravishda bajarishi kerak.
  • Bizga qachon siz bilan bog'lanish eng qulay ekanligini ayting va qachon aloqada bo'lmasligingizni qayd eting
  • Holat haqida qanchalik tez-tez va qanday formatda xabar berish kerak?
    • "Chaqa boshqaruvchisi" kabi bo'lmang, agar siz xonaga mutlaqo oldindan aytib bo'lmaydigan tartibda kirsangiz, har qanday ishni to'xtatib, "xo'p, qanday qilib?" Deb so'rasangiz, sizning karmangiz albatta azoblanadi va xodimlaringizning samaradorligi pasayadi. Bashoratli bo'ling va kelishuvlarga rioya qiling.
• Xodim topshiriqni to'g'ri tushunganmi yoki yo'qligini tekshiramiz?
  • Buni qanday qilasiz (umumiy ma'noda)?
  • Muammoning mohiyatini o'z so'zlaringiz bilan takrorlang
    • Mening bir xodimim bor, u "hamma narsa aniqmi?" o'zi ixtiyoriy ravishda muammoning bayonini o'z so'zlari bilan talaffuz qiladi. Ko'pincha, u muammoni mendan ko'ra aniqroq va aniqroq shakllantiradi. Shu bilan birga, u "to'g'ri qo'yilgan savol - bu yechimning yarmi" tamoyilini namoyish etadi.
    • Ammo siz berilgan topshiriq haqida gapirganda, xodim buni teskarisini tushunganligi va sizning o'zingiz ustida ishlashingiz kerak bo'lgan narsa - vazifalarni to'g'ri belgilashga hayron bo'lishingiz mumkin :)
• Hammasi yaxshi ekanligiga ishonch hosil qilish
  • Savollaringiz bormi?
  • Vazifani muvaffaqiyatli bajarish uchun nima kerak?
  • Hozirgi ishlar bilan ziddiyatlar bormi?
    • Afsuski, xodimning qanchalik bandligini aniq bilish mumkin emas.

• Xodimlaringizni bloknot va qalam bilan kelishga o'rgating. Bosh yomon ma'lumotlar bazasi.
• Bloknot va og'zaki buyruqlar o'rniga siz vazifalarni sozlash tizimlaridan foydalanishingiz mumkin. Lekin u yerda savol bera olmaysiz. Shuning uchun, u erda xodim bilan muloqot qilgandan so'ng, vazifani yozish yaxshiroqdir.
• Loyiha va vazifalarni boshqarish tizimida hatto oddiy vazifalarni qo'yish yaxshiroqdir.
• Vazifani qo'ygandan so'ng, xodim o'z kundaligiga eng yaqin nazorat punkti sanasi uchun eslatma qo'yishi kerak. Xodim o'zi xohlagancha mas'uliyatli bo'lishi mumkin. Ammo hayot murakkab, shuning uchun ishingizni qiling - maqsadlar qo'ying, taraqqiyotni kuzatib boring va xavflarni boshqaring. Siz menejermisiz yoki nima?
• Taklif etilayotgan algoritm aslida SMART qisqartmasi bilan ma'lum bo'lgan muammolarni o'rnatish uchun oddiyroq yondashuvni o'z ichiga oladi. Aqlli yondashuv to'g'ri belgilangan vazifa/maqsad qanday bo'lishi kerakligini tasvirlaydi. Har yili men ushbu rasmni yangi rejalashtiruvchimning birinchi sahifasiga joylashtiraman:

Yaqinda Belarusning doimiy prezidenti, kuchli tadbirkor va bosh vatanparvar A.G.Lukashenko uzoq vaqtdan beri natija bermagani uchun oʻnlab yuqori martabali rahbarlarni samarali va shafqatsiz jazoladi va bu jarayon butun mamlakat boʻylab televideniye orqali yoritib borildi.

Mana video:

Ta'sirli, to'g'rimi? U ularni qanday qildi! Biz buni shunday qilgan bo'lardik! Ammo bu harakat haqida o'ylash menga aralash tuyg'ularni beradi. Qo'l ostidagilaringizni omma oldida qoralash bilan bog'liq muammo shundaki, ularning xatolarida har doim sizning aybingiz bor. Ya'ni, ularni hukm qilish orqali siz o'zingizni qoralaysiz. Va siz notiqlik bilan shug'ullanayotganingizda, ular bu haqda o'ylashadi.

Men Aleksandr Grigoryevich, har qanday rahbar singari, o'z qo'l ostidagilarning muvaffaqiyatsizliklarida asosan aybdor deb o'ylayman. Albatta, belaruslik kafil jasorat bilan axloqsizlikni qo'zg'atib, o'z merosiga bid'atni yoqib yuborayotganda, Moskvaning shinam kvartirasida o'tirib, aniq xulosalar chiqarish qiyin, lekin men hali ham ba'zi umumlashmalarni qilish xavfini tug'diraman.

Xo'sh, o'z qo'l ostidagilarning muvaffaqiyatsizliklarida menejerning o'rni qanday va qanday qoidalar belgilangan vazifalarni muvaffaqiyatli bajarishni ta'minlaydi?

Sizning rejangiz

1. Vazifalaringizda izchil bo'ling

Menejerning xatolari:

• U boshqa bo'limlarning vazifalariga mos kelmaydigan vazifani qo'ydi. Boshqa birliklarning maqsadlariga zid bo'lgan vazifa muqarrar ravishda ikkinchisining qarshilik devoriga duch keladi. O'z qo'l ostidagilar qo'li bilan fuqarolar urushini boshlashning hojati yo'q.
• Xodimning boshqa vazifalari bilan ziddiyatli (muddatlar, resurslar yoki maqsadlar bo'yicha) vazifani qo'ying. Shunday bo'ladiki, menejer shu qadar ajoyib g'oyani o'ylab topadiki, u Nobel mukofotiga arziydi. Bu yo'qolib qolmasligi uchun, u hozir nima qilayotganini so'ramasdan, uni shoshilinch ravishda qo'l ostidagisiga topshiradi. Va keyin u nima uchun xodim bitta vazifani bajara olmasligiga hayron bo'ladi.

Bu vazifa boshqa ustuvorliklaringizga zid keladimi?

2. Maqsadingizni tushuntiring

Menejerning xatolari:

• Vazifa noaniq yoki noaniq tarzda bayon qilingan. Albatta, vazifani tushunish va uning parchalanishi ijrochining mas'uliyatidir, ammo yakuniy natija menejer tomonidan aniq va aniq ko'rsatilishi kerak.
• Vazifa nima uchun qo'yilganini tushuntirmadi. Xuddi shu vazifa nima uchun qilinayotganiga qarab turli yo'llar bilan bajarilishi mumkin. Vazifaning maqsadini tushungan holda bajarilishiga ishonch hosil qiling.
• Men topshiriq to'g'ri tushunilganiga ishonchim komil emas edi. Siz aytgan va xodim eshitgan narsa ikkita katta farqdir. Xodimdan vazifani o'z tushunchasini ifoda etishini so'rash yaxshidir. Va undan ham yaxshiroq -.

Bo'ysunuvchi uchun test savoli:

Nimaga erishishingiz kerakligini qanday tushundingiz?

3. Qo'l ostidagilarning imkoniyatlarini o'zingiznikidek biling.

Menejerning xatolari:

• Bo'ysunuvchining malakasi yoki tajribasi bo'lmagan vazifani qo'ying."O'sish" maqsadlari ustunlik qilgan davrda, natijaga erishish uchun xodim o'zidan o'zib ketishi kerakligi oldindan ma'lum bo'lgan vaziyat odatiy hol emas. Biroq, muvaffaqiyatga erishish ehtimoli past.
• U ataylab imkonsiz vazifani qo'ydi. Muammoni qo'yishning bu usuli ertaklarda keng qo'llaniladi: "Menga bu yaxshilik-bo'lishi mumkin emas. / Darhol unutmaslik uchun ismingizni yozing." (L. Filatov, "Sagittarius Fedot haqida"). Haqiqiy hayotda vazifalarni haqiqat bilan bog'lash yaxshiroqdir.

Bo'ysunuvchi uchun test savoli:

Natijalarga qanday erishasiz?

4. O'zingizning qo'l ostidagi odamingizni qurollang

Menejerning xatolari:

• Bo'ysunuvchini zarur resurslar bilan ta'minlamadi. Bo'ysunuvchini o'roq bilan tanklarga yuborish - bu qahramonlik, ammo samarali emas. Katta vazifalar katta resurslarni talab qiladi.
• Bo'ysunuvchini kerakli ma'lumot bilan ta'minlamadi. Kim ma'lumotga ega bo'lsa, u tinchlikka ega. Vaziyatning o'ziga xos xususiyatlarini tushunmaslik xodimni muvaffaqiyatsizlikka olib kelishi mumkin.
• Birovning mas'uliyati doirasidagi vazifani qo'ying. Ba'zan, maqsad qo'yish qizg'inda, rahbarlarning o'zlari bu masala uchun boshqa odamlar mas'ul ekanligini unutib qo'yishadi.

Bo'ysunuvchi uchun test savoli:

Natijaga erishish uchun sizda yetarlicha resurslar va vakolatlar bormi?

5. Oraliq nazoratlarni eslab qoling

Menejerning xatolari:

• Oraliq nazoratni amalga oshirmadi. Agar xo'jayin topshiriq haqida eslamasa, bo'ysunuvchilar buni kutishlari mumkin degan xulosaga kelishadi.
• U vazifani ijrochining bevosita rahbarini chetlab o'tib qo'ydi va shu bilan unga muammoni hal qilishga imkon bermadi. Agar sizning o'rningizda oraliq nazoratni amalga oshiradigan menejer bo'lsa, unga vazifa haqida xabar berishni unutmang.

Bo'ysunuvchi uchun test savoli:

Ishning borishi haqida qanday va kimga hisobot berasiz?

Shuningdek qarang:

• — agar menejer aniq vazifalarni qo'ymasa nima qilish kerak?
• Vazifalarni qanday belgilash kerak - xodimlarning psixologiyasini hisobga oladigan bosqichma-bosqich qo'llanma

Muammoni o'rnatishning qanday sirlaridan foydalanasiz? Quyidagi izohlarda baham ko'ring!

Boshqaruv tizimidagi rasmiy munosabatlarning asosiy shakli buyruq chiqarishdir. Buyurtma deganda rahbar tomonidan bo'ysunuvchiga uning faoliyati mazmuni va natijalari to'g'risida etkazilgan xabar tushuniladi. Unda bajarilishi kerak bo'lgan vazifaning bayonoti, cheklovlar ro'yxati (ya'ni, nima qilish kerak emas) va ba'zi hollarda vazifalarni bajarish tartibi bo'yicha ko'rsatmalar mavjud.

Buyurtmalar o'z mohiyatiga ko'ra tashkilot strategiyasiga va menejerning ham, ijrochining ham vakolatiga mos kelishi kerak; asoslantirilgan va aniq shakllantirilgan, zarur moddiy va axborot resurslari bilan ta’minlangan bo‘lishi; ularni amalga oshirishga qaratilgan harakatlar natijalarini tekshirish va baholash imkonini beradi. Oxirgi talab (nazorat qilish qobiliyati), ehtimol, buyurtmalarga nisbatan eng muhimi.

Buyruqlarni chiqarish usuliga ko'ra, ular og'zaki, yozma va aralash bo'lishi mumkin, bu hal qilinayotgan muammoning dolzarbligi va ahamiyatiga, rahbar va bo'ysunuvchilar o'rtasidagi munosabatlarga, ikkinchisining etuklik darajasiga bog'liq. Agar buyurtma uzoq bo'lsa, uni yozma ravishda berish yaxshidir, chunki odam cheklangan miqdordagi ma'lumotni eslab qoladi. Yirik tashkilotlarda ham yozma buyruqlarga afzallik beriladi.

Og'zaki, hujjatsiz buyruqlar kichik, barqaror jamoalarda past va o'rta murakkablikdagi va ahamiyatli dolzarb muammolarni hal qilishda beriladi. Og'zaki buyruqlarning o'ziga xosligi ularning ma'nosini beruvchi va oluvchi tomonidan noaniq talqin qilish imkoniyatidir. Shunga asoslanib, menejerning aytmoqchi bo'lgan so'zlari va aslida aytganlari o'rtasida tafovut bo'lishi mumkin; bo'ysunuvchi nimani tushungan va ijro uchun qabul qilgan. Buyurtmalar aralash bo'lishi mumkin (birinchi navbatda samaradorlik uchun og'zaki buyruqlar, shu jumladan telefon orqali buyurtmalar beriladi, keyin esa yozma ravishda tasdiqlanadi). Umuman olganda, rasmiy buyruqlar hali ham yozma ravishda berilishi kerak, shaxsiy muammolar og'zaki hal qilinishi kerak, deb ishoniladi.

Buyruq qo'l ostidagilarni topshiriqni ma'lum bir tarzda, aniq va o'z vaqtida bajarishga majbur qiladi, bu buyruqning mohiyati bo'lib, mazmuni bo'yicha buyruq beruvchi, taqiqlovchi yoki ko'rsatma bo'lishi mumkin. Ba'zan buyruqlar, qo'shimcha ma'lumot sifatida, agar ularni amalga oshirish muddatlari yoki tartibi buzilgan bo'lsa, keyingi jazo choralari ro'yxatini o'z ichiga olishi mumkin.

Buyruqlardan farqli o'laroq, ko'rsatma faqat topshiriqning mazmunini tartibga soladi, odatda bo'ysunuvchilarga harakat usulini, ba'zan esa bajarish vaqtini tanlash erkinligini qoldiradi. Topshiriqning ma'nosi - bu aniq maqsad va vazifalar to'g'risidagi ma'lumotlar, ular asosida bo'ysunuvchilar mustaqil ravishda ishlashi mumkin. Ushbu ma'lumot aniq va tushunarli bo'lishi kerak, shuning uchun tushunarsiz masalalar darhol hal qilinadi. Shoshilinch holatlarda ko'rsatmalar dastlabki bo'lishi mumkin.

Agar vazifa oddiy bo'lsa va munosabatlar ishonchli bo'lsa, buyurtmani so'rov shaklida qo'yish yaxshidir; odamni faollashtirish kerak bo'lganda, savol berish kerak (lekin bu so'zma-so'z yoki zaiflik belgisi sifatida qabul qilinishi mumkin). Kengash esa mazmunga nisbatan ma'lum bir erkinlik qoldiradi, faqat uning eng chuqur mohiyatini buzilmas saqlaydi.

Belgilangan vazifa ijrochilarning haqiqiy imkoniyatlariga mos kelishi kerak (garchi amalda ikkala yo'nalishda ham og'ishlar mavjud). Bu, agar xodim o'z qobiliyatini to'liq anglamasa, kuch va pulni behuda sarflashdan qochish imkonini beradi yoki topshiriqni bajara olmasa, norozilikdan himoya qiladi.

Vazifani belgilashda bo'ysunuvchi nima qilish kerakligini va qachon, qanday vositalardan foydalanish kerakligini tushuntirishi kerak; uning roli nima; kim bilan aloqada bo'lish kerak; ishning muvaffaqiyatli yoki muvaffaqiyatsiz yakunlanishi qanday oqibatlarga olib keladi. Maqsadlarni ikkita chegarada shakllantirish mumkin: oshib ketmaslik kerak bo'lgan maksimal va undan pastga tushmaslik kerak bo'lgan minimal.

Shuni yodda tutish kerakki, ko'pchilik uzoq muddatli istiqbolni juda kam tasavvur qiladi va har doim o'zlariga yaqinroq va aniqroq bo'lgan narsadan boshlanadi, shuning uchun vazifa aniq shakllantirilishi va uni bajarish muddatlari aniq belgilanishi kerak. Ammo siz ishni shoshilinch deb ko'rsatmasligingiz kerak, chunki bu asabiylashish, shoshqaloqlik, samaradorlikning pasayishiga olib keladi, shuningdek, ijrochilar o'rtasida raqobatni keltirib chiqaradi. Bu ularni amalga oshirish jarayonida vaqt va energiyani to'g'ri taqsimlash va tabiiy ritmda harakat qilish imkonini beradigan sharoitlarni yaratish imkonini beradi.

Vazifa hozirgi vaziyatdan mantiqiy ravishda kelib chiqishi kerak, shunda ijrochi nafaqat uning ma'nosini, balki uning ahamiyati va asosliligini yaxshi tushunadi. Bu ijrochiga vaziyat to'g'risida minimal zarur bo'lganidan ko'ra ko'proq ma'lumot berish, qo'shimcha yo'nalish erkinligini yaratish va shuning uchun vazifani bajarishni osonlashtirish orqali ta'minlanadi. Natijada, vazifani shakllantirishda bo'shliqlar paydo bo'lsa ham, bo'ysunuvchi ularni mustaqil ravishda tuzatishi mumkin bo'ladi.

Vazifani bajarish uchun faoliyatni tashkil etish aniq tartibga solinishi kerak, aks holda ishlash intizomi zaiflashadi. Ammo amalda ijrochi hisobga olishi mumkin bo'lgan me'yorlar va qoidalar sonining ma'lum chegaralari mavjud, shundan so'ng ular muhimlik darajasidan qat'i nazar, e'tibordan chetda qola boshlaydi. Bundan tashqari, ko'rsatmalarning haddan tashqari ko'pligi chalkashliklarga, xatolarga va natijada yangi ko'rsatmalarning paydo bo'lishiga olib keladi, bu esa ishni yanada tartibsizlashtiradi. Shuning uchun, amalda, iloji boricha to'liq, ehtiyotkorlik bilan, lekin ortiqcha tafsilotlarsiz, tuzilgan va bir-biriga zid bo'lmagan ma'lum bir minimal ko'rsatmalar bo'lishi kerak.

Ko'rsatmalar va topshiriqlarning nomuvofiqligi xatti-harakatlarning maqbul yo'nalishini qidirishga qo'shimcha vaqt sarflashga va kimgadir shaxsiy javobgarlikni yuklashning iloji yo'qligiga olib keladi, ularsiz oddiy boshqaruv jarayoni qiyin bo'ladi. Bir kishiga qarama-qarshi vazifalarni (masalan, tashkilotning joriy va kelajakdagi maqsadlari kombinatsiyasini optimallashtirish) berish yaxshiroq, deb ishoniladi (ammo bu har doim ham mumkin emas, shu jumladan printsipial sabablarga ko'ra) va bu odam. o'zi ular o'rtasida murosa izlash kerak.

Buyurtmaning maqsadi nafaqat bo'ysunuvchilarni muayyan harakatlarga majburlash, balki ularning tashabbusini safarbar qilish bo'lganligi sababli, u ijobiy his-tuyg'ularni uyg'otishi kerak. Bu quyidagi fikrlar bilan ta'minlanadi:

• qo'l ostidagilarning imkoniyatlariga, ularning madaniyatiga, bilim darajasiga, psixologik xususiyatlariga muvofiqligi;
• shaxsiy qobiliyatlarni, tashabbuskorlikni, mustaqillikni, shu jumladan raqobat sharoitida namoyon etish imkoniyati;
• vazifada tuzilgan muammoni hal qilishning ahamiyati, mas'uliyati va foydaliligini tushunish;
• muddatlari va hisobot shakllari mavjudligi;
• oldindan kelishib olish orqali ijrochilarda zaruriy harakatlar uchun muayyan psixologik munosabatni shakllantirish, shaxsiy munosabatlardan qat'i nazar, topshiriqni muloyim so'rov shaklida topshirish va berilgan shaxsning uni muvaffaqiyatli bajarish qobiliyatini ta'kidlash.

Buyurtma berishda rahbar o'z qo'l ostidagilar uning ma'nosini yaxshi tushunishlariga ishonch hosil qilishi, qo'shimcha ruxsatsiz ko'rsatmalar berish imkoniyatini istisno qilishi, ijrochiga muddatlar va hisobot shaklini etkazishi, uning faoliyati va natijalarini vaqti-vaqti bilan kuzatib borishi kerak.

Topshiriqlarni olayotganda, bo'ysunuvchi hamma narsani o'z-o'zidan tushunishga urinmasdan, diqqat bilan tinglashi, aniqlashtirishi va topshiriqning muvaffaqiyatli bajarilishini ta'minlashga shoshilmasligi kerak, chunki vazifani o'z vaqtida bajarish ko'plab faktlar bilan buzilishi mumkin. Ular orasida oldinda juda ko'p vaqt borligiga ishonch; rahbardan yordam umid qilish; mas'uliyatdan xalos bo'lish yo'llarini izlash; menejerga band ekanligingizni ko'rsatish; xulosalar chiqarishda haddan tashqari shoshqaloqlik; ba'zi holatlarni bilmaslik; yangi daqiqalarning paydo bo'lishi va boshqalar.

Shuning uchun siz darhol vazifa ustida ishlashni boshlashingiz, belgilangan muddatlarga rioya qilishingiz, natijalarni to'g'rilaydigan hech kim yo'q deb o'ylashingiz, ishni menejerga o'tkazmasligingiz, xulosa chiqarishga shoshilmasligingiz, hamkasblaringiz va qo'l ostidagilar bilan maslahatlashingiz kerak. , sizning menejeringiz.

Ishbilarmonlik aloqasi ishontirish, taklif qilish, tanqid qilish, maqtash va boshqalar kabi ta'sir shakllari orqali odamlardan (qo'l ostidagilar, hamkasblar, menejerlar) talab qilinadigan xatti-harakatlarga erishishga qaratilgan.

E'tiqod - bu ma'lum bir pozitsiyaning haqiqatini, kimningdir xatti-harakatlarining axloqiy yoki axloqsizligini isbotlashi kerak bo'lgan ta'sir. Bu birinchi navbatda ongga ta'sir qiladi, fikrlashni faollashtiradi, lekin ayni paytda his-tuyg'ularga ta'sir qiladi, takliflarni qabul qilishga, qarashlar va munosabatlar yo'nalishini o'zgartirishga yordam beradigan tajribalarni keltirib chiqaradi. Shuning uchun ishontirish nafaqat ratsional soha bilan cheklanib qolmasdan, balki hissiy jihatdan ham harakatga undashi kerak. Ishontiruvchi va ishontiruvchining birinchi faol roli bilan faol o'zaro ta'sir qilish jarayoni ochiq yoki yashirin muhokama shaklida sodir bo'ladi, uning usullari quyida muhokama qilinadi.

Samarali ishontirish uchun shartlar quyidagilardir:

• uning mazmuni va shaklining shaxsiy rivojlanish darajasiga muvofiqligi;
• dalillarning to'liqligi, izchilligi va asosliligi;
• ishontirilayotganlarning individual xususiyatlarini hisobga olish;
• umumiy tamoyillardan ham, alohida faktlardan ham foydalanish;
• taniqli misollar va umumiy qabul qilingan fikrlarga tayanish;
• hissiylik.

Bo'ysunuvchilarga ijtimoiy-psixologik ta'sir ko'rsatishning yana bir usuli bu taklif bo'lib, ularda ifodalangan so'zlarni, fikrlarni va irodaviy impulslarni tanqidsiz idrok etish uchun mo'ljallangan. Taklif ixtiyoriy yoki ixtiyoriy, bevosita yoki bilvosita bo'lishi mumkin. U ishontirishdan o'zining kategorik tabiati, iroda va hokimiyat bosimi bilan farq qiladi. Bunday holda, taklif qilinadigan odam tortishmaydi yoki baholamaydi, lekin avtomatik ravishda tegishli xatti-harakatlar bilan reaksiyaga kirishadi. Taklif uchun eng qulay holat bo'shashgan holat hisoblanadi.

Taklif mantiqning odamlarning xatti-harakatlarida asosiy rol o'ynamasligiga asoslanadi va aksariyat harakatlar sezgi yoki his-tuyg'ular bilan belgilanadi. Ayniqsa, mantiqsizlik faqat oxirgi bosqichlarda paydo bo'ladigan ijodiy jarayonlardir. Odamlarning ratsionalligi ularning hissiyotlaridan bir necha baravar kam, shuning uchun birinchi navbatda ikkinchisiga e'tibor berish kerak. Tavsiya etilganlik darajasi yoshga, shaxsiy xususiyatlarga, fikrlash turi va tabiatiga, taklif qiluvchining hozirgi ruhiy holatiga, taklif qiluvchining obro'siga, uning raqibni bilishiga, vaziyatga bog'liq.

Rahbarning qo'l ostidagilarga ta'sir qilishning o'ziga xos axloqiy usullari maqtov va tanqiddir.

Maqtov ijrochilarning har qanday munosib harakatlariga va hatto ular tomonidan erishilgan eng ahamiyatsiz natijalarga ergashishi kerak, lekin aniq bo'lishi va tashkilotning maqsadlariga erishishga hissa qo'shishi kerak. Bu doza, mustahkamlik, muntazamlik, kontrast kabi talablarga bo'ysunadi (tanaffuslar kerak, chunki bu usul juda tez-tez ishlatilsa, uning samaradorligi zaiflashadi). Maqtovning etishmasligi, ayniqsa yaxshi ish uchun, noloyiq yoki nosamimiy maqtov demotivatsiya qiladi, shuning uchun uning samaradorligini oshirish uchun ob'ektiv mezonlarga ega bo'lish maqsadga muvofiqdir. Menejer xodimlarning ishida qanchalik ijobiy bo'lsa, ular tashkilot yoki bo'limning qiyinchiliklarini o'rganish va ularni engishda yordam berish ehtimoli ko'proq. Tanqiddan ko'ra maqtov har doim yaxshi qabul qilinadi, lekin ikkinchisi ham kerak.

Tanqid, ya'ni. Ishdagi kamchiliklar va kamchiliklarni salbiy baholash, birinchi navbatda, konstruktiv bo'lishi, insonning ularni bartaraf etishga qaratilgan harakatlarini rag'batlantirishi va ularning mumkin bo'lgan variantlarini ko'rsatishi kerak.

Tanqid qilishda maxfiylik talab etiladi; ayblovchi urg'uni susaytirish orqali yaratilgan xayrixohlik; maqtov elementlarini kiritish; tanqid qilinayotgan shaxsning shaxsiyatiga hurmat, unga hamdardlik; mulohazalarni allegorik, bilvosita shaklda qilish; argumentatsiya; xatolarni tan olish uchun qat'iy talabning yo'qligi va tanqidchining to'g'riligi; kamchiliklarni bartaraf etish imkoniyatini ta'kidlab, yordam berishga tayyorligini ko'rsatish.

Shu bilan birga, konstruktiv tanqid bilan birga psevdotanqid ham bo'lishi mumkin, bu rahbar o'zidan qochishi va agar u boshqalardan kelgan bo'lsa, bostirishi kerak.

Menejerning qo'l ostidagilar bilan o'zaro munosabati nafaqat tanqid qilish va yuqorida aytib o'tilganidek, buyruqlar berish, balki ularni amalga oshirish natijalari bo'yicha fikr-mulohazalarni olish, natijalarni baholash, shaxsiy tushunishga erishish uchun aloqalarni davom ettirish, gapirish istagini anglash, nizolarni hal qilish, va boshqalar.

Vladimir Rafailovich Vesnin, Iqtisodiyot fanlari doktori, Butunrossiya davlat soliq akademiyasi professori.

Maqsadlarni belgilash har qanday darajadagi menejer ishidagi eng muhim bosqichlardan biri ekanligiga rozi bo'ling. Ehtimol, rejalashtirishdan keyin ham eng muhimi.

Ko'p jihatdan, qo'yilgan maqsadga qay darajada erishish vazifalar qanchalik to'g'ri qo'yilganiga bog'liq.

Bo'ysunuvchiga vazifani to'g'ri belgilash uchun sakkizta qoidani qo'llang:

1. Vazifa aniq bo'lishi kerak.

Agar vazifa aniq bo'lmasaBu vazifa bajarilganligini bilmay qolasiz.

Maqsad mutlaqo aniq bo'lishi kerak. Ular odatda harbiylar yoki texnik ma'lumotga ega odamlar tomonidan o'rnatiladi. Maqsad aniq bo'lishi kerak.

Aniqlik - bu xodimga topshirgan vazifangiz to'liq tushunilishini ta'minlashning kalitidir. Noto'g'ri, ruxsatsiz talqin qilish bundan mustasno. Shunday qilib, siz shunchaki o'z vaqtingizni tejaysiz. Axir, agar siz hamma narsani aniq tushuntirgan bo'lsangiz, xodim shunchaki kirmaydi va sizdan topshiriqni qayta so'ramaydi.

2. Vazifa ijobiy bo'lishi kerak.

Qo'l ostidagi xodimdan istamagan narsani emas, o'zingiz xohlagan narsani talab qiling.

___________________________________________________

3. Bo'ysunuvchi vazifani qanday tushunganini yana so'rang.

Xodimga biror narsa tayinlaganingizdan so'ng, undan so'rashni unutmang: “Tushundingmi? Qanday tushunganingizni ayting. Siz nima qilasiz? Hisobotni qanday shaklda (qanday) taqdim qilasiz? Kimning yordami bilan va nima bilan bu vazifani bajarasiz?”

O'zingizning qo'l ostidagingizning unga yuklangan vazifalarni tushunishini ikki marta tekshirib ko'ring. Vazifani qo'ygandan so'ng, shunday deb ayting: "Shunday qilib, yig'ilishimizni yakunlaymiz. Bugun nima qilish kerakligini qanday tushundingiz? ” Va tinglang, tinglang, tinglang ...

Tinglashni o'rgansangiz, quyidagilarni bilib olasiz:

• har bir inson o'ziga yuklangan vazifalarni o'ziga xos tarzda tushunishi, shunda siz uning tushunchasini o'z vaqtida to'g'rilay olasiz;
• inson har doim ham topshiriqni bajarishni xohlamasligi va bu uning ovozi va xatti-harakatlarida aks etadi. Bunday holda, bo'ysunuvchi nima uchun buni qilish kerakligini tushuntirishi kerak, ya'ni vazifani bajarish muhimligini ko'rsatishi kerak.

Buyurtma aniq shakllantirilishi kerak.

___________________________________________________

4. Aniq muddatlarni belgilang.

Vazifa bajarilishi kerak bo'lgan aniq muddatlarni belgilang.

Muhim! Bu nafaqat ma'lum bir buyurtmani bajarish muddatini, balki muhim bosqichlarni nazorat qilish nuqtalarini ham muhokama qilishga arziydi.

___________________________________________________

5. Xodimlarga tashabbus ko'rsatishga ruxsat bering.

E'tibor bering, siz o'zingizning qo'l ostidagilaringizga qat'iy bosqichma-bosqich ko'rsatmalar bermasligingiz va hamma narsani eng kichik tafsilotlarigacha tasvirlab berishingiz kerak. Agar u erda va u erda xodim tashabbuskorlik, mustaqillik va zukkolik ko'rsatishi kerak bo'lsa, bu uning motivatsiyasini oshiradi. U mas'uliyatni his qiladi va shuning uchun kompaniya uchun muhim bo'ladi. Shunday qilib,

Siz unga professional sifatida ishonishingizni bildirasiz va shu bilan unga qo'shimcha ishonch va ishlash istagini bildirasiz.

___________________________________________________

6. Mas'uliyatni belgilang.

Bu erda, menimcha, hech qanday izoh yo'q. Aks holda, shunday bo'ladi: "Nima qilish kerak va kim aybdor?"

___________________________________________________

7. Harakatni rag'batlantirish.

Vazifani qo'ygandan so'ng, bo'ysunuvchini darhol harakat qilishga undash. Masalan, ayting: “Demak, vazifa aniqmi? Keyin davom eting! Baquvvat turing va eshik tomon ishora qiling. Ko'pincha odamlarda harakat qilish uchun turtki etishmaydi. Rahbar o'z qo'l ostidagilar uchun katalizatordir.

Lider bo'lishni xohlaysizmi? Harakatni rag'batlantiring! Bugun qiling.

___________________________________________________

8. Topshiriqning bajarilishini nazorat qilish.

Har bir inson qulaylikka intiladi va har birimiz o'zimizning konfor zonamizga egamiz. Maqsadlarni qo'yganimizda, biz insonning konfor zonasiga ta'sir qilamiz va u qarshilik ko'rsatishni boshlaydi.

Agar siz uni kutgan bo'lsangiz va o'sha kuni topshiriqni bajarish haqida so'rasangiz, bo'ysunuvchi vazifa uchun to'liq javobgarlikni oladi. Va har safar shunday.

Agar siz undan biror marta topshiriqni bajarish haqida so'ramagan bo'lsangiz yoki uni kech bajargan bo'lsangiz, keyingi safar bo'ysunuvchi vazifani xohish sifatida qabul qiladi. Topshiriqni bajarganligini tekshirish uchun qo'l ostidagi odam bilan uchrashganda, g'ayrat bilan boshlang: "Xo'sh, bugungi yutuqlaringiz haqida gapirib bering." Agar siz buni aynan shu intonatsiya bilan qilsangiz, siz o'zingizning bo'ysunuvchiga topshiriq tugashini kutayotganingizni bildirasiz.

Xulq-atvorga ko'ra, siz bo'ysunuvchining ichki holatini baholashingiz mumkin:

• "tugallangan"
• "Men buni uddaladim, lekin hammasi emas"
• "bajarmadi"
• "menga baribir".

Ushbu ma'lumot keyingi fikr-mulohazalaringiz uchun foydali bo'ladi.