Як керівнику оцінити управлінські помилки: робота у команді. Управлінські помилки керівника Типи помилок в управлінській діяльності

Опечатався – а всі виконали. Заблукав - і разом пішли не тією дорогою. Лідерові часом важче, ніж саперу. Його промахи дорого коштують не лише йому самому, а й бізнесу загалом. узагальнив грубі помилки керівників.

1. Невірна мета - і бізнес "трясе і лихоманить"

Слово Інні Власовій, PR-директору консалтинг-центру "КРОК":
"Оскільки ми часто працюємо з власниками бізнесів, то бачимо і помилки найголовніших керівників, які найдорожче обходяться бізнесам. На першому місці - неправильна мета: власники (від двох до нескінченності, наш рекорд - 8 співвласників) не домовилися про цілі розвитку бізнесу Тому неминуче виникають стратегічні конфлікти, які опускаються у вигляді системи мотивації та KPI співробітникам.

Або, як в одній історії з нашої практики, менеджери двох "угруповань" з різним баченням, як повинен розвиватися бізнес, по черзі вставали на чолі компанії, кардинально змінюючи все. Як розумієте, бізнес "трусило і лихоманило", коли власники прийшли до нас за порадою".

2. Немає чіткого плану

Розповідає Євген Жигалов, генеральний директор, засновник консалтингового центру "ЄЖ":
"Практика показує, що серед основних помилок, які роблять керівники - відсутність чіткого планування, покрокових стратегічних дій з делегуванням повноважень. Керівник бере всю відповідальність на себе, втрачаючи ефективність, яка може призвести до непередбачуваної ситуації".

3. А хто відповідає?

"Якщо немає чіткої ясності, хто за що несе відповідальність, підлеглі схильні вважати, що за все відповідає керівник. У цьому випадку вони включають безпорадний стан "я нема на що не впливаю, я нічого не вирішую", - каже

Але керівник справді завжди несе за все відповідальність, зазначає керівник відділу кадрових послуг BDO Unicon Outsourcing Зульфія Юпашевська, і груба помилка, на її думку - перекладати відповідальність на підлеглих у разі негативного розвитку ситуації:

"Якщо хтось із співробітників припустився помилки - значить, керівник вчасно не проконтролював людину, вибрав неправильного виконавця або некоректно сформулював завдання. Так, нелегко завжди підбирати правильних виконавців, завжди ставити їм завдання належним чином і встигати вчасно здійснити контроль їх виконання". тому робота керівника вимагає набагато більшої кількості навичок та цінується вище.

А якщо він відмовляється від цієї відповідальності у разі помилки, то його авторитет в очах підлеглих миттєво падає, і в майбутньому йому набагато складніше вестиме за собою всю команду».

4. Неувага до деталей

Хоч і вважається, що у керівника не буває поганої пам'яті, буває поганий секретар, все ж таки неувага до деяких деталей часом призводить до небажаних наслідків, яких, до речі, було б легко уникнути!

На підтвердження – історія з практики директора тренінгового центру, бізнес-тренера Світлани Воропаєвої:

"Наведу приклад із власного досвіду - моя неуважність призвела у 2014-му році до втрати відмінного співробітника. Під час підготовки до щомісячних зборів я не перевірила список кадрових перестановок за місяць і, відповідно, не повідомила про підвищення однієї співробітниці, назвемо її Наталією. Зазвичай таке оголошення проходить з перерахуванням сильних сторін співробітника, з оплесками та врученням листа подяки, в той раз - ні слова ні про Наталі, ні про перестановки в компанії.

Через три дні у мене на столі лежала заява на звільнення від цієї співробітниці, при цьому вона відмовилася щось пояснювати або говорити про причини. Мені їх уже після виходу озвучили її подруги. Виявилося, що Наталя дуже образилася особисто на мене, тому що вирішила, що в мене до неї особиста ворожість. З того часу я ретельніше готуюся до будь-яких зборів і планерок".

5. Невміння розставляти пріоритети

"Дуже часто керівники самі не усвідомлюють пріоритети у роботі, це питання "підвисає" у повітрі, співробітники змушені діяти інтуїтивно, - каже психолог, бізнес-тренер, HR-консультант "Гештальт-консалтинг" Надія Саф'ян.

"Наприклад, що важливіше – швидкість чи економія? – продовжує Надія. – Відсутність розуміння пріоритетів у роботі в конкретний тимчасовий період, на конкретному проекті заважає отримати бажаний результат".

6. Відсутність зворотного зв'язку персоналу

Контакт – є контакт. Керівник часто чекає від підлеглих негайної реакції, оперативної експертної ради, регулярних рапортів, а сам – мовчить. Багатьом доводиться довго "ганятися" за начальником: ловити біля дверей, "записуватися на прийом" та інше. та ін.

"Відсутність якісного зворотного зв'язку персоналу свідчить про те, що людина не до кінця розуміє якісний рівень своєї діяльності, – вважає керівник відділу маркетингу Росії та СНД Ivideon Петро Марков.

7. Відсутність критеріїв ефективності діяльності

Це відбувається, коли "співробітники не розуміють, як оцінюють їхню діяльність, що буде хорошим результатом", вважає психолог, бізнес-тренер, HR-консультант "Гештальт-консалтинг" Надія Саф'ян.

8. "Простіше самому зробити, ніж пояснювати"

Ще один управлінський провал - коли керівник, замість того, щоб постаратися пояснити співробітнику, що він зробив не так, переробляє роботу за нього. У результаті співробітник нічому не вчиться, а керівник сам себе укладає в замкнене коло, коли треба все робити самому. , - зазначає керівник відділу зв'язків із громадськістю ДАУК "Мосгортур" Яна Фоміна.

9. Тиск на персонал

"Недосвідченим управлінцям притаманна низка інших помилок, - продовжує Яна Фоміна. Наприклад, використання лише "батога" та тиску на підлеглих, неправильна оцінка складності поставленого завдання, неточний розподіл обов'язків та ресурсів".

10. Громадська критика підлеглих

Слово
"Однією з непробачних помилок для керівника є підрив довіри до себе співробітників. Зробити це можна різними способами. Наприклад, критикувати підлеглих прилюдно. Для багатьох співробітників це дуже болюча процедура, якщо в ній беруть участь сторонні, і навіть якщо критика обґрунтована, навряд чи після цього ви можете розраховувати на атмосферу довіри в колективі. Я сповідую наступний принцип: хвалити при всіх, лаяти тільки віч-на-віч".

11. Неконтрольовані емоції

"Ще одна груба помилка, - каже керівник відділу маркетингу Росії та СНД Ivideon Петро Марков, - перехід на особистості та "ор". Накричав – однозначно дискредитував себе як керівника, як професіонала”.

12. Панібратство

Слово Олександрі Постований з клініки дихання "Галомед":
"Я вважаю, що найгрубіша в усі часи помилка керівника - це панібратство, навіть у маленьких компаніях не можна допускати таких відносин. Підлеглі, зі свого боку, завжди повинні чітко усвідомлювати тягар відповідальності, який лежить на керівнику (відповідно, тому начальник завжди "старший"). навіть якщо за віком це і не так).

До речі, у медицині у цьому плані питання вирішено з давніх-давен. Завжди більшість відповідальності лежить на лікаря, тому медсестри чітко дотримуються субординації. І чим краще вони це усвідомлюють, тим більше та якісніше допомагають. Такі медсестри високо цінуються лікарями. Панібратства не може бути".

13. Мікроменеджмент

Слово Зульфії Юпашевській, керівнику відділу кадрових послуг BDO Unicon Outsourcing:
"Частою помилкою керівників є прагнення займатися мікроменеджментом - тобто занадто глибоко занурюватися в завдання, які вони ставлять підлеглим, робити багато зайвої роботи, яку можна було доручити співробітникам, надмірно контролювати їх. Крім того, що це "з'їдає" величезні ресурси керівника, це ще й часто дратує підлеглих, позбавляє їх ініціативності і не дає будь-якої можливості початківцям вирости професійно.

Я знала одного керівника, який, доручаючи співробітнику черговий звіт, готував для нього інструкцію, яка за обсягом у кілька разів перевищувала сам звіт. У результаті керівник витрачав на підготовку таких інструкцій більше часу, ніж підлеглим потрібно їх виконання. У менеджера не вистачало часу на вирішення найважливіших завдань, а виконавці поступово втрачали інтерес до роботи і робили її менш якісно. Зрештою людина відчула емоційне вигоряння та змінила місце роботи, а в наступній команді йому вчасно порадили змінити стиль керівництва та більше довіряти підлеглим”.

Резюмуємо
Найцінніше у професіоналі – вміння відкинути особисті емоції, тверезо поглянути на проблему та скоригувати свої дії. З керівником, який навантажує роботою над помилками не лише підлеглих, а й самого себе, команда відчуває натхнення.

Управлінські помилки керівників

Багато років я збирав колекцію помилок. Проходячи одну організацію за іншою, я бачив багато досягнень, знахідок, успішних рішень. Про них говорять набагато більше, ніж про управлінські забобони, ілюзії, шкідливі звички і т.д. Напевно, Ви вперше бачите цей список. Прочитайте його. Доповніть тими, які, на Ваш погляд, тут не вказані. Потім відзначте найнебезпечніші з них. А потім відзначте ті, які найчастіше зустрічаються у Вашій практиці, у роботі Ваших начальників або підлеглих.

1. Природні (неминучі) помилки

• в прогнози тенденцій на ринку, можливих дій конкурентів, попиту тощо;
• в оцінки ситуації в організації, якості продукції, здібностей працівників тощо;
• непередбачені
, але у принципі передбачувані події, наслідки своїх дій тощо.

2. Упередження

• неприйняття переходу від моделі управління "наказ-виконання" до моделі управління "погодження інтересів";
• неприязнь до поведінковим технологіям , наприклад, до використання правил, методик щодо комерційних переговорів, командної роботи, вирішення конфліктів тощо;
• "дурниця все, що не можна порахувати"
- упередження проти якісних методів стимулювання, оцінки працівників тощо;
• ставлення до роботи над стратегією як до заняття абсолютно непрактичного;
• занижена оцінка
реального потенціалу працівників ;
• страх делегувати
відповідальність своїм підлеглим.

3. Незнання

• закономірностей зміни стадій розвитку організацій;
• методів формулювання посадових функцій ;
• сучасних мотиваційних систем;
• методів аналізу ситуацій ;
• управлінських технологій .

4. Невміння

• формулювати цілі своєї фірми;
• доводити
загальнофірмові цілі до цілей підрозділів та працівників;
• прораховувати свої рішення на реалізованість ;
• планувати багатоваріантно ;
• забезпечувати фактичне виконання рішень ;
• використовувати індивідуальні особливості працівників.

5. Дисфункціональні схильності

• до самоцентризму , тобто. стягування максимуму рішень та проблем організації на себе;
• демотивуючий
стиль керівництва, тобто. упор на підкреслення упущень працівників, а чи не на оцінку їх досягнень;
• "інформаційна жадібність"
- Прагнення знати і контролювати в організації все;
• дублювання порядку
, коли керівники видають завдання, що повторюють посадові інструкції, положення про відділи тощо;
• схильність давати завдання, влаштовувати розгляди "через голову" підлеглих керівників;
• перевантаження найкращих
працівників за принципом "вантажити на того, хто таланить";
• звичка призначати нереальні, т.зв. "мобілізаційні" терміни виконання завдань;
• поспішність
у видачі завдань , від чого у підлеглих з'являється установка: "не поспішай виконувати - скоро відмінять";
• необов'язковість на
слово , нехтування своїми зобов'язаннями та обіцянками, що руйнує репутацію керівника – його найцінніший капітал;
• схильність
піддаватися маніпулюванню з боку підлеглих;
• емоційне придушення
підлеглих: силою голосу, грубістю, нетерпимим тоном, що веде до великих управлінських втрат (зниження ініціативи співробітників, імітація їхньої згоди, приховування інформації та власних думок).

6. Управлінські ілюзії

• віра в непогрішність своїх рішень , переконаність у цьому, що причини збоїв під управлінням – низька виконавська дисципліна, зовнішні обставини, а чи не власні прорахунки;
• культ матеріального стимулювання, зведення всієї мотивації до доплат, премій, бонусів, небажання "включати" складнішу мотивацію персоналу;
• схильність бачити причини своїх труднощів насамперед поза , а чи не всередині організації;
• перебільшення фактора лояльності найближчих співробітників при їх доборі та оцінці тощо;
• схильність розглядати досягнуте благополуччя як постійне , самозаспокоєння, ігнорування можливих загроз

На які запитання ви знайдете відповіді у цій статті:

• Як досягти того, щоб усі бізнес-процеси на підприємстві були ефективними, але при цьому не роздмухувати апарат управління?


• Чому не можна об'єднувати відділ продажу з відділом маркетингу?


• До чого призводить надмірна обережність при виробленні стратегії?


• Як навчитися не звалювати він всю відповідальність?

Незважаючи на те, що з'явилася величезна кількість книг про управління бізнесом, керівники не припиняють припускатися управлінських помилок. Чи не застраховані від них навіть досвідчені генеральні директори. У цій статті я проаналізую чому так відбувається.

Помилка 1. Стратегія очікування

Багато підприємців та керівників зараз зайняли таку позицію: ось криза (депресія, рецесія...) закінчиться, тоді й почнемо запускати проекти розвитку, а зараз зарано. Коли скінчиться криза? В епоху змін це питання риторичне, тому що криза не закінчиться ніколи. Точніше, на зміну одному прийде інший, але вже в іншій області. У кожному бізнесі діють свої істотні чинники, і їхній вплив визначає, за яким сценарієм розвиватимуться події. Приклади таких факторів: експансія китайських виробників споживчих товарів, вступ Росії до СОТ, зростання цін на енергоносії, дефіцит кадрів на ринку праці, що наростає, катастрофічне зношування основних фондів, інноваційна активність конкурентів. Оцініть, як довго може тривати і до чого привести дію цих факторів, і ви зрозумієте: якщо негайно не вжити найрішучіших заходів, то ваш бізнес просто не має майбутнього.

Помилка 2. Благодушність

Багато хто забуває про конкуренцію. Адже під час кризи вона загострюється. Поки одні компанії вичікують, інші активно діють. Зверніть найпильнішу увагу на кроки конкурентів. Проведіть бенчмаркінг (своїми силами), зверніться до професіоналів з конкурентної розвідки. Ви виявите, що, виявляється, всюди вирує життя. Одні потихеньку переманюють ваших клієнтів, адже ви перестали за них боротися. Інші знайшли для себе нову нішу і активно освоюють її, доки ви не дієте. Треті розоряються, і їхні клієнти кидаються у пошуках нового постачальника, але ви нічого не робите, щоб вони прийшли саме до вас, і замовлення дістаються іншим.

Помилка 3. Невідповідність бізнесу запитам ринку

Усі знають, що таке екологічна система. У природі все збалансовано (або прагне рівноваги). Зверніть увагу: розмір тварини або рослини кожного виду коливається в обмежених межах. Економіка – це також «екосистема». Там флора та фауна, а тут бутики, ресторани, заводи. Багатьох підприємців губить гігантоманія. Вам потрібно дуже чітко представляти своє місце на ринку, свою нішу та свої межі розвитку. Якщо у вас є вільні ресурси, краще створіть інший бізнес або перенесіть існуючий в інші регіони, але не роздмухуйте його. Інакше у вас простоюватимуть виробничі потужності, і вам доведеться утримувати великий апарат управління, а це призводить до збільшення собівартості та зниження прибутку.

Ще згубнішою є відсутність амбіцій. Якщо ваш бізнес менший, ніж дозволяє ринок, то неохоплену частку займе хтось інший. Зросте конкуренція, що рано чи пізно закінчиться видавлюванням вас із ринку. Тому бізнес має бути оптимального розміру з погляду його місця в економічній системі.

Помилка 4. Неувага до організаційного будівництва

Треба завжди пам'ятати, що будь-який бізнес – це організм. Візьмемо організм людини. Наше нормальне життя забезпечують безліч функціональних систем: нервова, кровоносна, травна, система терморегуляції тощо. Те саме і на підприємстві. Зазвичай основні функціональні системи компанії – це збут, виробництво, потужності, ресурси, кадри, мотивація, економіка, фінанси, управління, інформаційні технології, безпека, господарство (назви дано за сферами відповідальності; не перераховано підсистеми). Набір залежить від галузі.

На вашому підприємстві повинні також функціонувати всі необхідні системи (з урахуванням специфіки бізнесу), і їхню роботу треба налагодити до досконалості. Керівники, які це розуміють, часто роблять іншу помилку: роздмухують штат. Багато хто вважає, що для кожної функціональної системи потрібно створити відділ або хоча б найняти співробітника. У результаті їхній ідеальний штат може швидко досягти розмірів апарату управління, наприклад, РЗ(кілька тисяч) та з'їсть увесь прибуток. Це, звісно, ​​абсурд. Що тоді роблять управлінці? Вони просто відмовляються від деяких систем, наприклад, від маркетингу (мається на увазі системне вивчення ринку) або системи безпеки. Однак не слід думати, що підприємство із п'яти осіб нежиттєздатне. Нехай у вас скромний бюджет, невеликий штат – ви все одно можете досягти, щоб у вашій компанії виконувались усі необхідні функції. Як? Можна зменшити обсяг процесів, залучити аутсорсингові фірми, поєднати обов'язки (тут, щоправда, діють обмеження: потрібно враховувати людський потенціал, здібності кожного працівника і, звичайно, не поєднувати несумісні обов'язки), низку функцій взяти на себе.

Помилка 5. Поєднання функцій відділу маркетингу та продажів

У кожній компанії – виробничій чи торговій – працює відділ продажу. І якщо він у вас є, то вам потрібен і відділ маркетингу (або маркетолог). Але функції цих підрозділів у жодному разі не повинні бути поєднані. Завдання відділу продажу – поінформувати клієнтів, грамотно провести переговори, оформити договір тощо. Але ставити цілі, визначати обсяги продажів – ці функції за жодних умов не повинні входити до його компетенції. Інакше виникає конфлікт інтересів: менеджерам із продажу не захочеться брати на себе підвищені зобов'язання, оскільки вони передбачають велику відповідальність.

Щоб правильно скласти плани (і не виробити більше продукції, марно сподіваючись збільшення попиту, чи, навпаки, менше, ніж вимагатиме ринок), потрібні системні маркетингові дослідження. Люди, які ними займаються, не повинні бути зацікавлені у спотворенні результатів (ні у більший, ні на менший бік). У цьому випадку генеральний директор, який приймає відповідальне рішення, зможе спертися на абсолютно об'єктивну інформацію.

Помилка 6. Покладання всієї відповідальності він

Якщо крім вас на підприємстві немає відповідальних, працюватимете тільки ви, а весь ваш персонал цілком можна буде прирівняти до столів та комп'ютерів. Адже ваші підлеглі – виконавці, вони діють за наказом, а якщо наказу немає, то роботи немає. Вони, звичайно, вас люблять, але при цьому спокійно дивляться, як ви надриваєтеся, і з будь-якого питання біжать до вас. У мене був знайомий – молодий підприємець. Відразу після інституту він почав торгувати рибою (дрібна оптова торгівля). У його підпорядкуванні було 50 співробітників, якими він керував одноосібно: кому і що везти, де і що забрати. Цікаво, що навчався він за спеціальністю «менеджмент». Тим не менш, щоранку на дві-три години до нього шикувалася черга за вказівками. Потім він їхав розрулювати проблеми: ніхто нічого не вирішував, ніхто не міг і не хотів брати на себе відповідальність. За три роки роботи без вихідних і відпусток він перетворився на абсолютно закатовану, емоційно спустошену людину. Нарешті не витримав, усе покинув і кудись поїхав.

Помилка 7. Перебільшення ролі людського чинника

Від керівників ми нерідко чуємо фразу: «Якщо людина хороша і їй можна довіряти – справа йде, а от якщо погана – все розвалюється». Іноді до такого висловлювання додають: «У нас специфічний бізнес» – і бачать причину дезорганізації та розкрадання не в тому, що немає ефективної системи управління, а в тому, що наймаються не ті люди. Звичайно, від особистих якостей співробітників у бізнесі залежить дуже багато. Але не треба спокушати людей безконтрольністю, викликати обурення несправедливістю, дозволяти уникати відповідальності (наприклад, через відсутність посадових інструкцій). Питання тут саме у створенні ефективної системи управління (її складові – дослідження, планування, підготовка виробництва, організація та координація робіт, облік та контроль, нагородження та покарання).

Помилка 8. Ставка не на тих людей

Поговоримо про формування управлінської команди. Є дві крайнощі: одні керівники роблять ставку на професіоналізм, інші – на особисту відданість. Істина посередині.

На жаль, у малому та середньому бізнесі рідко практикується оцінка професіоналізму та рідко приділяється серйозна увага розвитку управлінського персоналу. В результаті з вирішенням поточних завдань людина справляється, але при виникненні складної ситуації вона або взагалі не бачить проблеми, або втрачається, тому що не може розкрити причини.

Однак лише професіоналізму недостатньо. Сучасний топ-менеджер який завжди має бажання вирішувати складні завдання. Коли виникає гостра ситуація і щоб врятувати становище, треба працювати цілодобово, брати на себе відповідальність і діяти рішуче, він відступає і каже, що не впорається, хоча насправді про себе думає: «Навіщо мені це треба?». Тому генеральний директор має відбирати людей у ​​команду так, як відбирають людей у ​​розвідку. Так само важливі і професіоналізм, і надійність.

Щоб оцінити надійність людини, потрібно з'ясувати цільові установки. Одна справа – знати та вміти, зовсім інша – хотіти. Чи налаштований ваш майбутній співробітник працювати на повну силу, чи має він потребу в розвитку та самореалізації? Чого він хоче досягти у житті, що його цікавить і як це пов'язано з вашою компанією? Все це дуже важливе. Можливо, він розглядає роботу як тимчасову (перекантуватися до кращих часів)? Звичайно, прямо він про це не скаже, але, знаючи його цільові установки, ви дійдете такого висновку самі. З іншого боку, ви побачите, за що можна зачепитися, як прив'язати людину до компанії. Наприклад, якщо фахівець хоче зробити кар'єру керівника, дайте йому шанс: ставте складні завдання, ділитесь досвідом – тоді ви зможете розраховувати на його відданість у скрутну хвилину.

Крім того, при прийомі на роботу (або підвищенні на посаді) треба з'ясувати: за вирішення яких завдань людина готова відповідати, як збирається діяти, чому впевнена в результаті? Мало хто може зрозуміло відповісти, за що він готовий відповідати на робочому місці. Більшість хочуть бути порученцями (збігати туди, принести сюди), а зарплату отримувати як керівники. Адже фронт відповідальності – це і є справжній зміст трудового договору роботодавця з керівником (заступником, начальником підрозділу). Але, припустимо, керівник б'є себе в груди і каже, що береться підняти рівень продажів на заданий рівень. Оцінити його здатність досягти успіхів досить легко: достатньо запитати претендента, з якими проблемами він може зіткнутися, що йому доведеться подолати, що знадобиться для цього. Той, хто ніколи не вирішував подібних завдань, відповість просто: "Та ніяких проблем!"

Виділяють дві групи помилок під час прийняття рішень: 1. Суб'єктивні помилки. До них належать такі помилки.

1.1. Природні (неминучие):в прогнозах тенденцій на ринку, можливих дій конкурентів, попиту і т.д. в оцінках ситуації в організації, якості продукції, здібностях працівників і т.д. 1.2. Упередження:неприйняття переходу від моделі управління «наказ-виконання» до моделі управління «узгодження інтересів»; «дурниця все, що не можна прорахувати», - упередження проти якісних методів стимулювання, оцінки працівників і т.д. правил, методик щодо комерційних переговорів, командної роботи, вирішення конфліктів тощо. ставлення до роботи над стратегією як до заняття абсолютно непрактичному; занижена оцінка реального потенціалу працівників; страх делегувати відповідальність своїм підлеглим. 1.3. Незнання:закономірність зміни стадій розвитку організацій; методів стимулювання посадових функцій; сучасних мотиваційних систем; методів аналізу ситуацій; управлінських технологій. 1.4. Невміння:формулювати цілі своєї фірми; доводити загальнофірмові цілі до цілей підрозділів та працівників; прораховувати свої рішення на реалізованість; планувати багатоваріантно; забезпечувати фактичне виконання рішень; використовувати індивідуальні особливості працівників. 1.5. Дисфункціональні схильності:до самоцентризму, тобто. стягування максимуму рішень і проблем він; демотивуючий стиль керівництва, тобто. акцент на підкреслення недоглядів працівників, а чи не на оцінку з досягнень; , влаштовувати розгляди «через голову» підлеглих керівників; перевантаження найкращих працівників за принципом «вантажити на того, хто щастить»; 1.6. Управлінські ілюзії:віра в непогрішність своїх рішень, переконаність у тому, що головні причини збоїв в управлінні - низька виконавська дисципліна, зовнішні обставини, а не власні прорахунки; мотивацій персоналу; схильність бачити причини своїх труднощів насамперед зовні, а не всередині організації;

2. Об'єктивні помилки. 2.1. Помилки в організаційній складовій діяльності:створення або вибір бази знань; вибір або створення, а також поповнення бази даних; вибір схеми організації процесу управління; вибір та (або) розробка організаційної структури управління (ОСУ) для компанії в цілому та для її підрозділів; формування або вибір зовнішніх структур партнерських відносин (магазини, дилерська мережа та ін.); вибір або складання сценаріїв проведення зборів та нарад; складання даних про партнерів та клієнтів; організація інформаційної розвідки; 2.2. Помилки в економічній складовій діяльності:розробка та реалізація бізнес-плану в цілому та її підрозділів; вибір чи розробка методів та засобів морального та матеріального стимулювання персоналу; вибір чи розробка методу мінімізації оподатковуваної бази компанії; вибір чи розробка структури ціни на продукцію. 2.3. Помилки у технологічній складовій діяльностірозробка або вибір технологій управління організацією та її підрозділами; вибір, закупівля та встановлення організаційної, інформаційної та іншої техніки, а також програмного забезпечення; вибір методів вивчення ринків збуту та продажів; вибір чи розробка методів при розробці та реалізації УР; розробка або закупівля системи безпеки для інформації, документообігу, персоналу та організації. Помилки при виборі методики підбору та розміщення кадрів:підбір та розстановка кадрів; складання переліку функцій управління та вибір методики та розподілу; складання переліку цілей та завдань, а також засобів та методів для їх реалізації; вибір системи для власних розробок технологічних заділів, спрямованих на розвиток виробництва; вибір чи розробка власних стандартів на систему управління та виробництва. Помилки у соціальній складовій діяльності:вибір чи розробка методики формування соціальних груп; вибір чи розробка методики оцінки персоналу; вибір чи розробка методики формування виробничого потенціалу працівників; вибір чи розробка методики управління протиріччями; розробка методики внутрішнього професійного навчання Помилки у правовій складовій діяльності:розробка та реалізація умов угод та контрактів; розробка та коригування статутних та реєстраційних документів компанії; розробка та реалізація облікової політики компанії; розробка та реалізація правової політики відносин з клієнтами та партнерами.

Основні властивості зовнішнього середовища

До основних властивостей довкілля ставляться: Об'ємність визначається кількістю елементів довкілля, які у першу чергу повинна враховувати компанія розробки та реалізації управлінських рішень. Виділяють три рівні об'ємності: велика (9/10), середня (2/3), і мала (1/3). Складність визначається трудовитратами матеріальних та інтелектуальних ресурсів на обробку необхідної кількості елементів довкілля. Вирізняють три рівні складності: висока, середня і низька. П=К/Т,де: К – кількість змінених чи оновлених значень параметрів; Т – календарний час змін чи оновлень (місяць, рік, 10 років).

Виділяють велику та низьку рухливість. Постійно висока рухливість погано впливає стан справ компанії. Дуже низька рухливість стримує об'єктивно необхідні прогресивні зміни. Невизначеність характеризується неповнотою або неточністю інформації про поточний та перспективний стан елементів довкілля. Вона обумовлена ​​ненадійністю джерела інформації, помилками щодо її обробки тощо.

Комунікабельність характеризується рівнем відносин між компанією та зовнішнім середовищем. Розрізняють три рівні комунікабельності: повна взаємодія; переважна взаємодія; переважна протидія.

Матриця ефективності УР

наведена матриця еф-ти упр- реш-я у вигляді взаємодії рівнів невизначеності і характеру упр-кої діяльності. і внутрішнього середовища, коли рукою доводиться змінювати (коригувати) ключові процеси в компанії. Область А 1 та Б 1 –більше місце займають ефф реш, т.к. при стабільному і коригуючому характері діяльності керівник прийматиме обгрунтовані реш-я з мін негативним ризиком реалізації. В 1 -детермінована (стара, відома всім) інформація гальмуватиме процес прийняття ефективних рішень. Б 2 та В 2 –ефф реш, т.к. цей рівень добре поєднується з Рівні невизначеностікоригуючим та інноваційним характером управлінської діяльності. А 3 –нееф реш, т.к. високий рівень невизначеності поєднується зі стабільним характером упр=кой діяльності.

А4 Б4 В4

надвисокі рішення неефективні

немає рішення

А3 Б3 В3

високий неефективні ефективні

рішення рішення

А2 Б2 В2

середній ефективні ефективні

рішення рішення

А1 Б1 В1

низький ефективні ефективні неефективні

рішення рішення

Характер

Стабільний Інноваційний Коригуючий управлінської

Діяльності

Мал. 6.10. Матриця ефективності РУР (А 2, Б 3, В 4 - перехідні області)

У 3 -цей рівень добре підходить до інноваційного характеру управлінської діяльності, ефективних рішень.

А 4 , Б 4 -надвисокий рівень невизначеності формує неефективні рішення чи повну відсутність рішень, т.к. важко сприймається, ненадійна інформація суттєво ускладнює прийняття правильних рішень.

В 4 -вважають, що можуть формуватися надефективні рішення, оскільки розмаїття плутаниць може призвести до нових ідей щодо їх обробки.

Наведена матриця визначає умови отримання ефективних УР, комфортності та впевненості у правильності розробки та реалізації УР.

Вплив паніки на УР

Стан паніки– це короткочасна втрата логіки в мисленнєвій діяльності при підготовці та прийнятті рішення. Алогічне мислення може призвести до непередбачуваних висновків чи дій. Людина в стані паніки дуже небезпечна для оточуючих і для себе. Паніка- Складова стресу людини. Стресвизначається як стан чи процес підвищеної нервової напруги через наявність напружених чи виняткових ситуацій, що викликають страх. Стрес включає три основні частинисама паніка; осмислена діяльність;

розробка висновків чи дій.

Вплив паніки на етапи РУР.Вплив паніки може розглядатися на трьох етапах:

При розробці та ухваленні рішення: характеризує професіоналізм майбутнього рішення. Розробка рішення передбачає участі як фахівців у економічній, технологічній та інших сферах діяльності, і керівників відповідних підрозділів організації. Збільшення числа працівників, які беруть участь у розробці рішення, зменшує вплив паніки і може навіть виключити її повністю;

За виконання рішення: базою для паніки може бути невідповідність реальних умов виконання запланованим;

в результаті виконання рішення: базою для паніки можуть бути прямі та непрямі негативні наслідки вже виконаного рішення в економічній, соціальній, екологічній та інших галузях. Зменшенню ймовірності паніки сприяє відповідність рішення чинному законодавству та статутним документам організації, отримання сертифікатів та актів незалежних.

Те, як керівник відноситься до управлінських помилок, найчастіше впливає на загальну ефективність компанії. І найсерйознішим недоглядом може стати його неправильне ставлення до самих помилок. На нашу думку, однією з найважливіших управлінських компетенцій керівника є здатність ефективно аналізувати та оцінювати помилки – як свої, так і свого персоналу. А вміння робити це у команді характеризує сучасного керівника як безумовного лідера. Для управлінця актуально непросто аналізувати ефективність свого бізнесу, зокрема і допущених помилок у діяльності компанії. Найважливіше - формувати певну корпоративну культуру, де підлеглі зможуть відкрито та безбоязно обговорювати помилки, невдачі та зони зростання компанії. При цьому особливе значення має комфортність та відкритість робочої атмосфери групи. Розбираючись у тому, як цього досягти, ми проаналізували один із методів організаційної самодіагностики – аналіз управлінських помилок.

Вивчаючи велику практику з управління та соціології організації, сучасний російський соціолог та відомий консультант з управління, що займається проблемами організацій та управління, Аркадій Пригожин склав цілу колекцію типових управлінських помилок, яка наведена в таблиці 1. Аналізуючи ці помилки, керівник та команда роботу хіба що з боку і критично оцінити свій потенціал.

Отже, для командної оцінки управлінських помилок роботу групи необхідно побудувати так:

Крок 1.Необхідно попросити учасників групової роботи уважно прочитати список помилок (див. табл. 1) та доповнити його (якщо в цьому є потреба), присвоюючи новим позиціям відповідні номери (цифри) та літери.

Крок 2Потім учасникам пропонується виділити з списків, що розглядаються, ті помилки, які, на їхню думку, особливо небезпечні для організації (дві-три помилки по кожному з шести пунктів), і зробити відповідну позначку (цифра з буквою). Приклад наведено у таблиці 2.

Крок 3У правому стовпці зазначеної таблиці необхідно зробити відмітку про ті помилки, які є найбільш актуальними для компанії в даний час.

Крок 4.Як наслідок спільно у групі обговорюється повторюваність номерів помилок. Отримані дані дають уявлення у тому, з яких помилок слід починати працювати насамперед.

Найменування групи помилок	Зміст помилок
1. Природні помилки(які неминуче виникають через обмеженість можливостей будь-якого управління)	А.Прогнози тенденцій на ринку, можливі дії конкурентів, попит тощо. Б.Оцінка ситуації на ринку, якості продукції, здібностей працівників тощо. B.Непередбачені, але в принципі передбачувані події, наслідки власних дій тощо.
2. Упередження(Неприйняття, відторгнення чогось корисного, але маловідомого)	А.Неприйняття переходу від моделі управління «наказ – виконання» до моделі управління «узгодження інтересів». Б.Неприязнь до поведінкових технологіям (технологіям ведення переговорів, вирішення конфліктів тощо). Ст.Упередження проти використання якісних методів: «дурниця все, що не можна прорахувати». р.Відношення до роботи над стратегією як до заняття абсолютно непрактичним. Д.Занижена оцінка реального потенціалу працівників.
3. Незнання(Необізнаність у галузі технології управління)	А.Модель життєвого циклу організації. Б.Методи формування посадових функций. Ст.Методи формування сучасні мотиваційні системи. р.Методи аналізу ситуації. Д.Психологія керівництва колективом.
4. Невміння (Нерозвиненість навичок грамотного впливу на керованих)	А.Формування мети своєї організації. Б.Прочитування своїх рішень на реалізованість. Ст.Багатоваріантне планування. р.Забезпечення фактичного виконання рішень. Д.Організація контролю.
5. Дисфункціональні схильності(звички та традиції, суб'єктивно прийнятні, але об'єктивно шкідливі для справи)	А.Самоцентризм (Замикання рішень та проблем на себе). Б.Демотивуючий стиль керівництва (упор на підкреслення упущень працівників, а чи не на оцінку їх досягнень). Ст. «Інформаційна жадібність» (прагнення знати і контролювати в організації все). р.Дублювання порядку (Завдання та накази, що повторюють посадові інструкції та положення про відділи). Д.Схильність піддаватися маніпулюванню із боку заступників.
6. Управлінські ілюзії (переконання у всесильстві певних способів управління)	А.Віра в непогрішність своїх рішень. Б.Схильність бачити причини своїх труднощів насамперед зовні, а чи не всередині організації. р.Перебільшення фактора лояльності найближчих співробітників при їх доборі та оцінці. Д.Схильність розглядати досягнутий добробут як постійний стан на всі часи.

Таблиця 2

Особливістю даного методу є потреби суворого формулювання проблем самими учасниками. Аналізуючи помилки, їм необхідно лише зосередити свої дії лише до позначки обраного пункту з переліку, підготовленого визнаним професіоналом-консультантом. Це знімає внутрішню напругу, що виникає під час такої групової роботи, і надає працівникам компанії впевненості у своїх силах для подальшої спільної роботи в групі.

Якщо група неконфліктна і тиск авторитету влади у ній відсутня, то зазначена вище процедура може виконуватися методом публічного зачитування вголос кожного пункту по черзі всіма учасниками роботи з наступною індивідуальною оцінкою. Робота над списком помилок та їх класифікація дозволяють учасникам групового аналізу поглянути на себе та свою компанію під дещо іншим кутом зору та критично оцінити свій потенціал.

Також слід зазначити, що наведена у таблиці 1 класифікація управлінських помилок перестав бути єдиною. Ми пропонуємо розглянути інші класифікації помилок керівників, які можна зустріти у сучасному менеджменті.

Типові шибки керівників

1. Не встановлено належних відносин керівника з прямими підлеглими.

2. Відсутність належної підтримки нового керівника з боку його керівництва.

3. Спроба молодого керівника відразу змінити всі встановлені порядки.

4. Неувага до довгострокових цілей прямих підлеглих.

5. Надмірна товариськість керівника та встановлення особистих дружніх відносин з підлеглими.

6. Зловживання владою.

7. Відсутність негативної оцінки на адресу своїх підлеглих.

8. Відсутність позитивної оцінки підлеглих.

9. Занадто жорстке керування з використанням методу тиску зверху.

10. Неправильна адаптація нових співробітників до структури компанії.

11. Зосередження на другорядних питаннях, випускаючи з уваги головне - стратегічні завдання.

12. Погане делегування.

13. Складність знаходити компроміс. "Чорно-біле" мислення, коли оцінки завжди однозначні, категоричні, не мають відтінків.

14. Прийняття найкращого рішення замість можливого.

15. Уперто дотримуватися старих підходів, які колись забезпечили успіх.

16. Недооцінювання ступеня серйозності перешкод.

17. Повністю ототожнення себе з компанією, втрачаючи здатність відрізняти особисті інтереси від корпоративних.

Цей список можна продовжити. А ранжувати його за рівнем значущості помилок у управлінській діяльності кожен керівник може під себе. Головне в управлінській «роботі над помилками» - це здатність їх розпізнавати, говорити про них з командою, виробляючи рішення, спрямовані на їхнє усунення і, звичайно, не повторювати помилки знову. Співзасновник корпорації Sony Акіо Моріто сказав про управлінські помилки таку фразу: «Не бійтеся робити помилки. Але переконайтеся, що ви не робите їх двічі.

Таїсія Василишина – консалтингова компанія «ТОП Академія», експерт журналу «HRMagazine»

• Лідерство та Менеджмент

Ключові слова:

1 -1