Şirket stratejisi. İş stratejileri - bir şirketi geliştirmenin en uygun yolları İş stratejileri örnekleri

Mark Zuckerburg 2004 yılında Facebook'u kurduğunda öncü değildi. O zamanlar milyonlarca yatırıma ve binlerce kayıtlı kullanıcıya sahip onlarca sosyal ağ zaten vardı. Ama yine de gezegendeki en popüler sosyal ağı yaratmayı başardı.

Facebook daha büyük ve çok daha iyi finanse edilen rakiplerinin önüne nasıl geçti? Cevap basit; her şey iyi düşünülmüş bir stratejiyle ilgili ve bu yıllar geçtikçe açık bir avantaj haline geldi.

Strateji nedir?

Birkaç kişiden "Strateji nedir?" Sorusunu yanıtlamalarını isterseniz, büyük olasılıkla tamamen farklı birkaç yanıt alacaksınız. Örneğin, “Savaş Sanatı” adlı çok bilinen eserin yazarı Sun Tzu, stratejiden şöyle söz ediyor:

“Taktiksiz strateji, zafere giden en yavaş yoldur. Stratejisi olmayan taktik, yenilgiden önceki gürültüdür."

Modern yönetim teorisinde “strateji” terimi ancak 1960'larda ortaya çıktı, ancak bunu çalışmalarında ilk kullananlar Doğu felsefesinin temsilcileri oldu.

McGill Üniversitesi'nde yönetim profesörü olan Henry Mintzberg, haklı olarak modern stratejik yönetimin en önemli isimlerinden biri olarak kabul edilebilir. “Strateji Okulları” adlı kitabında. “Stratejik Safari: Yönetim Stratejilerinin Vahşi Doğasında Bir Tur” Mintzberg bu terimin 5 farklı yorumunu önerdi (Mintzberg'in 5P'si):

• plan olarak strateji (Plan);
• bir model olarak strateji (bir Model, bir davranış ilkesi, istikrarlı bir eylem modeli);
• bir perspektif olarak strateji (Perspektif);
• bir pozisyon olarak strateji (bir Pozisyon);
• akıllıca bir hareket olarak strateji (bir Hile).

İlk bakışta tanımlar tamamen farklıdır ancak hepsi bir noktada benzerdir: Bunlar belirsizlik koşulları altında belirli bir hedefe ulaşmanın araçlarıdır.

Strateji “Nasıl?” sorusunun cevabıdır.

Herhangi bir işletmenin en büyük hedefi, bulunan fikrin tüm potansiyelini gerçekleştirmek ve işleyen bir iş modeli yaratmaktır. Birçok girişimci sıklıkla aynı hatayı yapar: Vizyon (üst yönetimin, öngörülebilir gelecekte işin gelişimini nasıl gördüğüne dair kısa ve ilham verici bir açıklama) ve stratejiye (stratejik vizyona ulaşma planı) gereken ilgiyi göstermeden ürünü geliştirmeye başlarlar. .

Stratejik piramit: vizyon – neden, strateji – nasıl, ürün – ne?

Vizyon ve strateji yukarıda sunulan piramidin ana bileşenleridir, çünkü bunlar olmadan en iyi ürün bile pazardaki rekabette ayakta kalamaz. Vizyon, uzun vadeli hedefleri tanımlamaya yardımcı olan şeydir ve strateji ise bu hedeflere ulaşmaya yardımcı olan şeydir.

Bir model olarak strateji

Herhangi bir bilim kolektif bilgi üzerine kuruludur. Aynı şey inovasyon için de söylenebilir.

WalMart ve Sam's Club zincirlerinin kurucusu Amerikalı bir işadamı olan Sam Walton, rakiplerini incelemek için çok seyahat etti (ve uzun mesafeler onun için hiçbir zaman engel olmadı). Mağazalarında denemek için gördüklerinden fikirler aldı. Ne diyebilirim: Google bile rakibi Overture'dan bir model ödünç aldı.

Ancak yeni bir şey yaratmaya yönelik fikirlerin mutlaka rakiplerden gelmesi gerekmez. 1831'de Beagle ile dünyayı dolaşırken Darwin, Lyell'in "Jeolojinin İlkeleri" kitabını yanına aldı ve 5 yıl sonra, bilim adamının fikirlerini doğrulayan çok sayıda malzemeyle yolculuktan döndü. Ancak Darwin'in eve döndüğü en büyük hazine, tüm bitki ve hayvan türlerinin uzun, kademeli ve sürekli bir değişim sürecinden geçtiği ve sonuçta yeni türlerin ortaya çıktığı inancıydı.

İroniktir ki, Darwin'in etkisiyle hayatının ana eseri olan Türlerin Kökeni'ni yazan Charles Lyell, evrim teorisini yıllarca eleştirdi.

Birçok yenilikçi iş modeli diğer sektörlerden alınan fikirler üzerine inşa edilmiştir. Tarih, uzun süredir piyasada bulunan bir ürünün analogunu piyasaya süren bir şirketin sektör liderine dönüştüğü birçok örneği biliyor. Ancak körü körüne kopyalamak sizi iyi bir yere götürmez. Bir fikri ödünç almak ve bir stratejiyi ödünç almak iki farklı şeydir.

Farklılaşma olarak strateji

Başka birinin fikri sizi bir strateji oluşturmaya sevk edebilir, ancak öyle ya da böyle ürününüzün en yakın rakiplerinizin ürünlerinden nasıl farklı olacağını yine de düşünmeniz gerekecektir. Başka bir deyişle “haksız avantajı” bulmalısınız. ;)

"Delilik; aynı şeyi tekrar tekrar yapmak, her seferinde farklı sonuçlar beklemektir." Albert Einstein.

Kötü haber şu ki, haksız avantajınızı hemen keşfetmeniz pek mümkün değil. Büyük olasılıkla, sezgisel olarak onu tam olarak nerede arayacağınızı biliyorsunuz, ancak bunu nasıl yapacağınızı henüz bilmiyorsunuz. Bu nedenle başlangıçta “haksız avantajınız” bir sırdır. ;)

Peter Thiel, Sıfırdan Bire, “Sır, kimsenin bilmediği eşsiz bir fırsattır”.

Sosyal ağ Facebook'un sırrı kullanıcılarıyla ilgiliydi: Zuckerberg, insanların iletişim kurmayı (dedikodu yapmayı, birbirlerine hobilerini anlatmayı vb.) sevdiklerini, ancak hayatın modern ritminin onları bunu yapmaktan alıkoyduğunu fark etti. Zuckerberg, yeni bir sosyal ağ oluşturmak için mevcut sosyal ağlardaki tüm eksiklikleri ortadan kaldırmanın ve rakiplerin örneğini takip etmeye çalışmamanın gerekli olduğuna karar verdi. Harvard kampüsü -ya da herhangi bir üniversite ya da kolej kampüsü- deneyler için ideal bir petri kabıydı.

Kendi sırrınızı ortaya çıkarmak ve nihayetinde "haksız avantajınızın" ne olduğunu anlamak için, ürünlerinizin yalnızca analoglarını değil, aynı zamanda muhtemelen anti-analoglarını da incelemeniz gerekecektir. Anti-analog kavramı ilk olarak Randy Komisar ve John Mullins'in Searching for a Business Model adlı kitabında anlatılmıştır. Planı zamanında değiştirerek bir girişim nasıl kurtarılır”, yenilikçi ürünleri pazara sunarken rakiplerin yaşadığı olumsuz deneyimleri incelemektir.

Bir şirketin başarılı olması için, gelişimine yönelik yetkin bir strateji hazırlamak gerekir. Bu, kuruluşun hedeflerine ve faaliyetlerinin özelliklerine göre yapılır.

Kalkınma stratejisi nedir?

Strateji kavramı askeri terminolojiden gelmektedir. Bu terim öncelikle planlamayı ifade eder. Yani şirketin yönetimi, beklenen sonuçları dikkate alarak başka eylemler planlamaktadır. Strateji, kuruluşun işleyişinin aşağıdaki nüanslarını belirler:

• Faaliyetin yönü.
• Hedeflerinize ve amaçlarınıza ulaşmanıza yardımcı olacak araçlar.
• Dış ve iç konumlandırma sistemi.
• Şirket misyonu.
• Kuruluş üzerindeki dış ve iç etkilerle başa çıkma prosedürü.
• Şirketin sosyal rolü.

Strateji, işleyişin temel özelliklerini belirler. Hedeflerinize hızlı bir şekilde ulaşmanız gerekiyor.

Neden bir stratejiye ihtiyacınız var?

Bir kalkınma stratejisi oluşturmanın üç nedeni vardır:

1. Kuruluşun uzun vadeli hedeflerini anlamak.
2. Faaliyet hedeflerinin oluşturulması.
3. Daha fazla gelişme konusunda tüm şirket sahiplerinin karşılıklı anlayışı.

Gelişim stratejisi oluşturmak, özellikle pazarda uzun süre kalmayı bekleyen büyük işletmeler için önemlidir.

Geliştirme stratejisi türleri

21. yüzyıl yönetiminde farklı strateji türleri vardır:

1. Temel. Kuruluşun genel gelişim yönünün planlanmasını temsil eder. Her türlü şirket faaliyeti için geçerlidir. Bir ürün stratejisi, çeşitli alanlardaki çözümlerin bir kombinasyonunu içerir. Bu en zor strateji olarak kabul edilir. Bu, ölçeğiyle açıklanmaktadır.
2. Rekabetçi. Rekabet avantajının oluşması için gereklidir. Her alandaki faaliyetler için yaklaşımlar oluşturmayı içerir. Temel yönteme ek olarak kullanılır.
3. Fonksiyonel. Genel üretim şemasına dahil olan kuruluşun her bir bölümü için oluşturulmuştur. Her fonksiyonel alan için bir eylem planının geliştirilmesi gerekmektedir. Ana hedefi, departmanların kaynaklarının, faaliyetlerinin şirketin genel stratejisine uygun olarak dağıtılmasıdır. Fonksiyonel planlama Ar-Ge stratejisini içerir. Yeni ürünlerle ilgili bilgileri özetlemek gerekiyor.

BİLGİNİZE! Bu tür stratejiler birbirinin yerine kullanılamaz. Birbirleriyle kombinasyon halinde kullanılabilirler.

Niş uzmanlığa sahip işletmeler için geliştirme stratejileri

Orta ve küçük şirketlerin belirli bir niş seçmesi tavsiye edilir. Rekabet avantajı elde etmek için bu gereklidir. Niş şirketler için özel olarak çeşitli strateji türleri vardır:

• Koruma stratejisi. Kuruluşun mevcut konumunu korumak gerekiyorsa gereklidir. İşin genişletilmesi anlamına gelmez. Bu planlama biçiminin önemli bir dezavantajı vardır: Rekabet avantajının korunmasını garanti etmez.
• Davetsiz misafir tespit stratejisi.Şirket sıkıntıda olduğunda geçerlidir. Bir kuruluş artık özerk bir şekilde çalışamayacak durumdaysa, onu satın alacak bir şirket arar. Gelecekte organizasyon da nispeten bağımsız bir birim olarak faaliyet gösterebilecek.
• Niş liderlik stratejisi. Bu, birkaç koşulun mevcut olması durumunda geçerlidir: Kuruluşun dinamik olarak gelişmesi ve belirli bir alanda tekel sahibi olduğunu iddia etmesi; hızlandırılmış büyümeyi sağlamak için yeterli mali kaynağın bulunması;
• Niş sınırlarının ötesine geçme stratejisi. Bu yöntem yalnızca şirketin dar bir alanda faaliyet göstermesi durumunda geçerlidir. Bir nişin genişletilmesi rakiplerle yüzleşmeyi gerektirir. Bu nedenle bir işletmenin rekabet avantajını garanti altına alacak kaynaklara sahip olması gerekir.

Bu stratejilerin her birine etkili denilebilir. Ancak yöntemler ancak firmanın özelliklerine uygun olarak seçildiği takdirde etkili olacaktır.

Strateji planı neler içerir?

Geliştirme stratejisi aşağıdaki noktaları birleştirir:

• Şirket misyonu. Bu, bir kuruluşa faaliyetlerini yürütürken rehberlik eden bir değerler bütünüdür.
• Örgütsel yapı. Üretilen ürünlerin bölünmesini içerir. Aynı zamanda organizasyonu bölümlere ayırmayı da içerir.
• Rekabet avantajları. Şirketin rakiplerle karşılaştırılabilecek avantajlarını temsil ederler.
• Ürünler. Satışı işletmenin ana kârını oluşturan ürünleri içerir.
• Kaynak potansiyeli. Ürünlerin imalatında yer alan kaynakların bir kompleksidir.
• Maddi olmayan potansiyel. Bunlar kuruluşun yatırım çekme ve mevcut ihtiyaçları karşılama yetenekleridir.

Strateji, başka bir şirketle birleşme olasılığını ve kurum kültürünü birleştiriyor.

Bir şirket geliştirme stratejisi oluşturma adımları

Bir strateji oluşturmak için adım adım adımlara bakalım:

1. İşletmenin mevcut durumunun analizi yapılır. Şirketin faaliyetlerini belirli bir süre boyunca değerlendirmek mantıklıdır. Analiz yaparken bir dizi göstergeyi dikkate almanız gerekir: ürün satışları, kar elde etme, finansal potansiyel.
2. İşletmenin planlarını kaynaklarıyla birleştirmek. Stratejiyi uygulamak belirli kaynakları gerektirir. Yönetimin hedefleri büyük olsa da bunları gerçekleştirecek fon yoksa plan başarısız olacaktır. Bu nedenle arzular ve yetenekler arasında en uygun dengeyi bulmanız gerekir. Bunu yapmak için mevcut kaynaklar hakkında objektif verilere sahip olmanız gerekir.
3. Değişiklikleri uygulamaya hazırlanıyor. Bunun bir parçası olarak yeni pozisyonlar oluşturuluyor ve personel kompozisyonu değişiyor.
4. Risk analizi yapılıyor. Bu aşamada telafi edici tedbirler planlanmaktadır.
5. Şirketin faaliyet aşamasında elde edilen verilere dayanarak mevcut strateji ayarlanır.

DİKKAT! Geliştirilen strateji sonsuza kadar sürmez. Yeni faktörleri hesaba katmak için periyodik olarak gözden geçirilmelidir. Örneğin pazar gereksinimleri değişebilir ve yeni rakipler ortaya çıkabilir.

Başarılı şirket geliştirme stratejilerine örnekler

Stratejinin bazı açıklayıcı örneklerine bakalım.

1. Coca-Cola markası, kapasitesinin istikrarlı bir şekilde genişletilmesiyle gelişiyor. Üretici Rusya pazarına girdiğinde güçlü bir rakip olan Pepsi markasıyla karşılaştı. Bunun sonucunda Coca-Cola üretim kapasitesini artırmaya başladı. Özellikle üretim temeli oluşturmaya yönelik tedbirler alındı. 90'lı yıllarda içecek şişeleme tesisi işletmeye alındı. Marka önce büyük bölgelere, ardından küçük bölgelere nüfuz etti. Bütün bunlar gerekli rekabet avantajını sağladı.
2. Bir başka örnek ise Hilton otel kompleksidir. Stratejisinin değişmez temeli lüks otellerin inşasıdır. Ancak bir aşamada pazar aşırı doygunluğa ulaştı. Yani, yeni lüks oteller sahipsiz kaldı. Bu nedenle Hilton yönetimi uygun fiyatlı oteller inşa etmeye başladı. Nişin genişlemesi rakiplerle bir çatışma anlamına geliyordu. Ancak Hilton yönetimi önemli bir rekabet avantajının, yüksek kaliteli hizmetin olduğunu öngördü.

Temas halinde

Sınıf arkadaşları

Dinamikler bir işletmenin refahının ve başarısının anahtarıdır. Eğer nabzınızı tutmayı bırakırsanız, en başarılı girişim bile gözlerimizin önünde çökebilir.

Bir organizasyonun gelişimi için doğru seçilmiş bir iş stratejisi, yalnızca tüketicilerin tüm isteklerini kesinlikle karşılamakla kalmaz, aynı zamanda bunu rakiplerden çok daha hızlı yapmayı da sağlar.

Bir yol seçmek

Yetkili herhangi bir yönetici er ya da geç sorular sormaya başlar:

• mevcut yönde ilerlemeye devam etmeye değer mi;
• mevcut yönü kapatmaya değer mi;
• farklı bir gelişim akışına nasıl doğru bir şekilde geçileceği ve bu aşamada ne tür bir faaliyetin seçilmesi gerektiği.

Tüm bu sorular doğrudan kuruluşun şu anda pazarda sahip olduğu duruma bağlıdır. Yönetici, işletmenin hangi görevlerle% 100 başa çıktığını ve hala zayıflıkların nerede olduğunu tam olarak anlamalıdır.

Bir kuruluşun gelişimi için doğru yönü seçerken referans iş geliştirme stratejilerini kullanmaya değer.

Bu durumda, pratikte kapsamlı bir şekilde test edilmiş ve her zaman olumlu sonuç veren belirli bir plana bağlı kalacaksınız.

Referans veya aynı zamanda adlandırıldıkları gibi, temel stratejiler her zaman aşağıdaki faktörlerle ilişkilidir:

• geliştirme endüstrisi;
• şirketin kendi nişinde işgal etmeyi başardığı konum;
• ürün;
• teknoloji;
• pazar.

Yukarıdaki faktörlerin her biri şu durumlardan birinde olabilir: yeni veya mevcut.

Küresel temel stratejiler, her birinin kendine has özellikleri ve karakteristikleri olan dört gruba ayrılmaktadır.

Grup No. 1 – konsantre büyüme

Bu strateji sadece üründeki değil aynı zamanda pazardaki değişikliklerle de doğrudan ilgilidir.

Eğer bir stratejist (şirket sahibi) konsantre büyümeye güveniyorsa, o zaman şunlar gereklidir:

1. Kendi ürünlerinizi geliştirin.
2. Yeni bir şeyler üretmeye başlayın. Kalkınma sektörü değişmiyor.

Üretilen ürünleri satmak için pazardaki konumunuzu güçlendirmeniz gerekir. Halihazırda bilinen dağıtım kanalları istenilen etkiyi vermiyorsa pazarın kökten değiştirilmesi gerekmektedir.

Strateji türleri #1:

1. Pazar geliştirme. Ürün aynı kalır ancak satış pazarı değişir.
2. Pazar pozisyonlarının güçlendirilmesi. Bu durumda firma eski ürünleri öne çıkararak yatay entegrasyonu sağlamaya çalışmaktadır. Bu tür bir geliştirme, büyük miktarda pazarlama çabası gerektirir.
3. Ürün. Bu durumda şirket yeni ürünler üretiyor ancak bunları eski dağıtım kanalları aracılığıyla satıyor.

Verimliliğin açık bir örneği.

Coca-Cola şirketi Rusya pazarına ezeli rakibi Pepsi'den çok daha sonra girdi.

Ancak şirketin yönetimi dezavantajlı konumunun çok iyi farkında ve Coca-Cola holdingi bir üretim üssü inşa etmek için büyük miktarda para harcıyor.

1994 yılında Moskova'da ve bir süre sonra St. Petersburg yakınlarındaki Pulkovo'da bir şirket fabrikası inşa edildi. Şirket bu etkinlik için yüz milyon ABD dolarından fazla para ayırmadı.

Ancak markanın popülaritesi hızla artmaya başladı ve çok geçmeden insanlar kırsal kesimde bile Coca-Cola içmeye başladı.

Grup No. 2 – entegre büyüme

Entegre büyüme yolunu izleyen şirket, yeni yapılar ekleyerek konumunu geliştirecek ve güçlendirecektir.

Şirket hem içeriden hem de yeni mülkler satın alarak büyüyebilir. Bu durumda firmanın sektör içindeki statüsü değişir.

Strateji türleri #2:

1. Dikey, ileriye dönük entegrasyon. Tüketiciyi işletmeye bağlayan yapılar tamamen işletmenin kontrolü altındadır.
2. Dikey geriye entegrasyon. Bu durumda tedarikçi üzerindeki kontrol güçlendirilir. Bu etki, tedariki gerçekleştirmesi gereken kendi yan yapınızı oluşturarak elde edilebilir. Tedarikler kayıp yerine ek kar getirmeye başlar.

Bir verimlilik örneği.

90'lı yıllarda altı et şirketi pazarı kendi aralarında paylaştırıyordu. Sonuç şiddetli bir rekabetti.

1997 yılında Mimox şirketi şüphesiz liderdi, pazarın% 30'una sahipti ve et ürünleri üretiminde Moskova'da liderdi.

Ancak 10 ay sonra durum kökten değişti. Sahip oldukları şeylerin çoğunu kaybettiler, iki birim geride kaldılar ve et işinde yalnızca "3 numara" oldular. Her şey kontrol hissesinin satışına doğru gidiyordu.

Altı ay içinde genel müdür durumu kökten değiştirmeyi ve işletmeyi yıkımdan kurtarmayı başardı.

Mimox şirketi, fabrika ile toptan satış depoları arasındaki aracıyı basitçe terk etti ve aynı zamanda kendi pazarlarını da kurdu. Bir pazarın toptan ticaret, diğerinin ise perakende ticaretle meşgul olacağı anlaşıldı.

Grup No. 3 – çeşitlendirilmiş büyüme

Bu strateji yalnızca şirketin zirveye ulaşması ve bu pazarda belirli bir sektördeki belirli ürünleri artık satamaması durumunda uygulanır.

Strateji türleri #3:

1. Merkezi çeşitlendirme. Yeni ürünlerin (hizmetlerin) üretimi için ek kaynakların araştırılması ve uygulanması.
2. Yatay çeşitlendirme. Yeni teknolojileri kullanarak yeni bir ürün aracılığıyla mevcut bir pazarda geliştirme fırsatlarının araştırılması.
3. Konglomera çeşitlendirmesi. Şirket, halihazırda ürettiği ürünleri kullanarak yeni pazarlar fethetmeye karar verir.

Bir verimlilik örneği.

Neftehimprom finans ve sanayi grubunun hammadde tedarikçisi Dneproshin'den hisse satın aldı. Kontrol hissesi.

Neftehimprom'un lastik üretimine girdiği ortaya çıktı. Daha önce petrol rafinerisi ve lastik satışı işleriyle uğraşıyordu.

Artık lastik üretmeye ve daha küçük şirketleri bünyesine katmaya karar verdi.

Grup No. 4 – azaltma

Bir işletme kaynaklarını tükettiğinde ve güçlerini yeniden toplamaya ihtiyaç duyduğunda, küçülme stratejileri kullanılır.

Bu genellikle uzun bir büyüme döneminden sonra veya ekonomideki gerileme sırasında konumunu korumaya çalışmak için ortaya çıkar.

Sonuç elde etmek için hedefli ve planlı azaltma stratejileri kullanılır.

Küçülme stratejileri neredeyse her zaman işletmenin durumu üzerinde çok acı verici bir etkiye sahiptir. Ancak bazen bir stratejistin başka yolu yoktur.

Strateji türleri #4:

1. Tasfiye. Şirket, kullanışlılığını tamamen yitirdi ve artık daha fazla gelişemez.
2. "Hasat". Şirket, yakın gelecekte tek seferlik gelir elde etmek için uzun vadeli ve çok umut verici işbirliğini reddediyor.
3. Azaltma stratejisi. Daha karlı başka bir iş geliştirme şansı varsa bu strateji kullanılır.
4. Maliyetlerin azaltılması. Şirket maliyetleri düşürmeye ve maliyetleri düşürmeye çalışıyor.

Listelenen stratejilerin tümü temel ve gerçekten etkilidir. Bir kişinin çıkmazdan çıkış yolunu görememesi, bu durumun olmadığı anlamına gelmez. Tünelin sonunda bile ışık var.

Temas halinde

İŞ STRATEJİSİ

Her başarılı şirketin, gelecekte yeni başarılar elde etmek için bunun çok önemli olduğunu anlayan bir iş geliştirme stratejisi olması gerekir.

İş stratejisişirket hedeflerine ulaşmak için tasarlanmış entegre bir eylem modelidir. Stratejinin içeriği, faaliyetin ana yönlerini belirlemek için kullanılan bir dizi karar verme kuralıdır. Yani şirketin şu an bulunduğu yerden olmak istediği yere nasıl götürüleceğine dair bir plandır. Yani iş hedeflerinize ulaşmanın bir yolunu bulmak.

Aşağıdaki unsurlar belirli bir iş stratejisinin seçimini etkiler:

• pazar
• endüstri
• üretilmiş ürün
• kullanılan teknoloji
• şirketin sektör pazarındaki yeri

Etkili bir kurumsal strateji nasıl geliştirilir?

Bir strateji seçerken öncelikle aşağıdaki önemli soruların yanıtlarını bulmalısınız:

1. Şirketiniz satışa hangi spesifik ürünü (hizmeti) sunuyor?
2. Ürünleriniz (hizmetleriniz) hangi müşterilere ve hangi pazara yöneliktir?
3. Müşteriler sunduğunuz hizmete neden ihtiyaç duyuyor?
4. Ana rakipleriniz kimler? Pazar payları nedir?
5. Rakiplerinizin temel güçlü yönleri nelerdir?
6. Rakiplerinizin temel zayıf yönleri nelerdir?
7. Ürününüzün/hizmetinizin teknik alternatifleri nelerdir?
8. Şirketinizin güçlü yönleri nelerdir?
9. Şirketinizin zayıf yönleri nelerdir?
10. Güçlü yönlerinizden en iyi şekilde yararlanmak için hangi stratejileri kullanmalısınız?
11. Kurum kültürü hedeflerle örtüşüyor mu?
12. Seçilen yönde hangi umut verici fırsatlar var?
13. Seçilen yönde ne gibi potansiyel tehditler ve riskler olabilir?

Alınan yanıtlara göre hedeflerinize ulaşmak için bir plan geliştirebilir, bu sorunu çözmek için olası seçenekleri belirleyebilir, kaynakları ve yetenekleri değerlendirebilirsiniz. Ve harekete geçmeye başlayın. Ama şunu hatırlaman gerekiyor Strateji geliştirme süreci herhangi bir acil eylemle bitmez. Genellikle şirketin konumunun büyümesini ve güçlenmesini sağlayacak genel yönlerin belirlenmesi, ilerleme ile sona erer.

Formüle edilen strateji, arama yöntemini kullanarak stratejik projeler geliştirmek için kullanılmalıdır. Aramada stratejinin rolü öncelikle dikkatin belirli alanlara ve fırsatlara odaklanmasına yardımcı olmaktır; ikincisi, stratejiyle uyumsuz olduğu için diğer tüm olasılıkları bir kenara bırakın.

Şirketin stratejisi, stratejik yönetimin her düzeyinde geliştirilir ve uygulanır:

"İlk seviye. Kurumsal".Çeşitli iş alanlarında faaliyet gösteren şirketlerde mevcuttur. Burada satın alma, satış, tasfiye, belirli iş alanlarının yeniden kullanılmasına ilişkin kararlar alınır, bireysel iş alanları arasındaki stratejik yazışmalar hesaplanır, çeşitlendirme planları geliştirilir ve küresel finansal kaynak yönetimi gerçekleştirilir.

"İkinci seviye. İş alanları."İş stratejisinin geliştirilmesinden ve uygulanmasından sorumlu, çeşitlendirilmemiş kuruluşların veya tamamen bağımsız kuruluşların ilk yöneticilerinin düzeyi. Bu seviyede, temel amacı kuruluşun rekabet gücünü ve rekabet potansiyelini artırmak olan kurumsal stratejik plana dayalı bir strateji geliştirilir ve uygulanır.

"Üçüncü. İşlevsel". Fonksiyonel alanların yöneticilerinin düzeyi: finans, pazarlama, Ar-Ge, üretim, personel yönetimi vb.

"Dördüncü. Doğrusal". Bir kuruluşun departmanlarının veya coğrafi olarak uzak bölümlerinin (örneğin temsilcilikler, şubeler) yöneticilerinin düzeyi.

Bir iş stratejisi evrensel değildir ve her zaman başarıya götürür. İş başarısı ve stratejinin kendisi birçok değişken değişkeni olan bir denklemdir. Geliştirdiğiniz stratejinin sizi nereye götüreceği yalnızca size bağlıdır. Ancak bunun, yani bir stratejinin ne olması gerektiği açıktır.

Markides buna inanıyor sürekli yeni stratejik pozisyonlar ortaya çıkıyor. Onun görüşüne göre, "yeni bir stratejik konum basitçe yeni ve uygulanabilir bir kim-ne-nasıl kombinasyonudur": yeni bir müşteri segmenti (yeni kim), yeni bir teklif (yeni ne) veya yeni bir dağıtım veya üretim yolu olabilir bir ürün (yeni “nasıl”)

Bu yaklaşımın bir örneği olarak merkezi St. Louis, Missouri'de bulunan Edward Jones ortaklığından bahsediyor.

Yeni stratejişirketin esrarengiz bir hızla büyümesine olanak sağladı: 1981'den bu yana Edward Jones, herhangi bir satın alma yapmadan yılda %15 oranında büyüdü.

Şirketin liderleri yazara yaklaşımlarını "Kurumsal müşterileri değil, bireysel müşterileri seçiyoruz" diye açıkladı. - İşlemlerdeki komisyonları maksimuma çıkarmaya çalışmak yerine, güvenli menkul kıymetler satın alıyoruz ve bunları uzun süre elimizde tutuyoruz. Büyük şehirlerdeki büyük ofisler yerine, küçük kasabalarda müşterinin işini kolaylaştıracak küçük ofislerimiz var. Ofislerimize tek kişi hizmet veriyor.”

İş stratejisi araçlarını ve fırsatlarını arayın

Stratejiye ulaşmak için araç ve fırsatların aranması noktası bu bağlamda çok önemlidir. Firma yaratmanın öncüllerini inceleyen araştırmacılar, değeri olan becerilere, kaynaklara, varlıklara ve yeterliliklere atıfta bulunmak için "stratejik varlıklar" terimini kullanırlar.

Özelliklerine göre her stratejik varlık:

a) nadir (rakipler için geçerli değildir);

b) kopyalanması kolay değildir;

c) Kolayca değiştirilemez (Pepsi ve diğer meşrubat rakipleri Coca-Cola markasını kopyalayamaz veya değiştiremez ve bu varlık şirkete sürdürülebilir bir avantaj sağlar).

Ancak başlangıçtaki stratejik varlık yeterli değildir; sürekli olarak yenilenmesi gerekir. Yenilemenin yollarından biri sürekli eğitimdir (şirket sadece öğrenmekle kalmamalı, aynı zamanda bu sürecin sonuçlarını bilinçli olarak kullanmalıdır). maliyet azaltma Ve verimliliği artırmak).

İkinci yol ise şirketin yetkinliklerini rakiplerden daha hızlı ve daha ucuz yeni varlıklar yaratmak için kullanmaktır. Stratejik varlık ve yetenekler oluşturmanın üçüncü yolu stratejik merdiveni kullanmaktır.

Bu, şirket için büyük bir nihai hedef belirledikten sonra, bir "geri sayım" yoluyla bir gelişim planı oluşturmanın gerekli olduğu anlamına gelir (mevcut duruma göre planların ana hatlarını çizmeyin, ancak nihai göreve ara noktaları belirleyin).

Markides'e göre, stratejik bir merdivenin oluşturulmasıüç aşama içerir:

1. Şirketin genel stratejik hedefinin geliştirilmesi.
2. Bu uzun vadeli hedefe dayanarak, ona ulaşma yolunda çözülmesi gereken orta ve kısa vadeli görevler geliştirmelisiniz.
3. Şu andan başlayıp geleceğe bakarak, stratejik merdivenin bir basamağı haline gelen her bir sonraki hedefe ulaşmak için gereken beceri ve yetenek dizisini oluşturun ve ardından bu becerileri geliştirmeye yatırım yapın.

Yani periyodik olarak şu soruyu sorun: nasıl geliştirilir, genişletilir, ilerletilir? Markides'e göre iki yol var: Daha iyi olmak ya da farklı olmak. Yazar her iki yolu da ayrıntılı olarak inceliyor.

İlkinde Mevcut stratejiye odaklanmak ve onu yeniden yapılandırma yoluyla geliştirmek önemlidir., yeniden odaklanmak, yeniden yapılandırmak, çalışanları güçlendirmek vb., daha önce de yazdığımız gibi, yeni "kim", "ne" ve "nasıl" bulun. Ancak gerçekte yeni ve benzersiz bir strateji oluşturmanın her ikisini de gerektirdiği sonucuna varıyor.

Aynı zamanda şirket çalışanlarının stratejiye duygusal bir bağ geliştirmesi de önemlidir. Yeni stratejinin içerdiği sağduyuya entelektüel olarak katılmak yeterli değildir. Duygusal bağlılık olmadan, personel bunu gerçekleştirmek için gerçek çaba harcama konusunda isteksiz olabilir.

Duygusal Bağlılığı Bulmak dört adımlı bir süreçtir. İlk aşamada amacınız stratejinizi açık ve net bir şekilde iletmektir. İkinci aşamanın amacı insanların bu stratejiyi izlemeyi kabul etmesini sağlamaktır. Ancak tüm bunlar hala rasyonel bağlılığa oldukça yakındır ve bunun mutlaka eyleme dönüşmesi gerekmez.

İnsanları yalnızca stratejiye katılmaya değil, onu kabul etmeye ve uygulamaya başlamaya ikna etmek üçüncü aşamanın hedefidir. Taahhüt kazanmanın dördüncü ve son aşamasında, çalışanlar stratejiye hizmet etmeye tam ve tutkulu bir şekilde bağlanırken, şirket onları hızlı kazanımlar ve başarılarla teşvik eder, stratejiye kişisel bağlılığını sözlü ve fiili olarak gösterir, insanların inisiyatif almasına izin verir ve Stratejinin uygulanmasına katkıda bulunmak vb.

Bir stratejiye etkileyici duygusal bağlılık sağlamanın en ünlü örneklerinden biri Apple Computers'taki durumdur.

Markides'in benzersiz bir strateji oluşturma sorununa ilişkin vizyonu genel olarak böyle görünüyor. Ancak tek doğrunun bu olduğu da bir gerçek değil.

Markides, fikirlerin çoğunu dünya çapında yüzlerce şirket yöneticisiyle tartıştığını yazıyor, ancak... "Onlar benimle aynı fikirde değillerdi ve tartıştılar ve düşüncelerimi tek başıma yapabileceğimden çok daha iyi bir şekilde yapılandırmama yardımcı oldular" - diye bitiriyor . Muhtemelen okuyucuların çoğu Londra'dan gelen profesörle de tartışabilecektir ve bu iyidir, çünkü söylendiği gibi tartışmada gerçek doğar.