Acasă Cazuri Etapele dezvoltării și implementării strategiei competitive. Strategii competitive tipice ale unei organizații Plan de implementare pentru strategia competitivă selectată

Etapele dezvoltării și implementării strategiei competitive. Strategii competitive tipice ale unei organizații Plan de implementare pentru strategia competitivă selectată

Clasificările strategiilor sunt foarte numeroase. Sistematizarea materialului științific a făcut posibilă identificarea următoarelor criterii principale de clasificare a strategiilor: nivelul de luare a deciziilor; conceptul de bază al atingerii avantajului competitiv; faza ciclului de viață al cererii; starea mediului în care își desfășoară activitatea întreprinderea; pozitia companiei in afaceri; direcția acțiunilor companiei; gradul de risc în acțiuni; gradul activității de acțiune; deciziile de producție luate de organizație și aspectele strategice ale managementului intra-firma.

Din punct de vedere al justificării și dezvoltării strategiilor competitive ale unei organizații, este de cel mai mare interes clasificarea strategiilor în funcție de nivelul de luare a deciziilor strategice propus de I. AnsoffMarketing. management. Analiză, planificare, implementare, control. Ediția a IX-a internațională: Manual / Kotler F. - Sankt Petersburg, 2000. P.127-132.

Strategia corporativă este un plan general de management care se aplică întregii companii, acoperind toate domeniile de activitate ale acesteia. Constă în acțiunile întreprinse pentru a stabili poziții în diverse industrii și abordările utilizate pentru gestionarea afacerilor companiei. Strategia corporativă acoperă întregul portofoliu de afaceri al companiei. Strategia de afaceri (competitivă) se concentrează pe acțiuni și abordări legate de management și care vizează asigurarea de activități de succes într-un domeniu specific al afacerii (zona strategică de afaceri). Majoritatea cercetătorilor sunt de părere că esența strategiei de afaceri este să arate cum să obții avantaje competitive puternice pe termen lung. Strategia funcțională se referă la planul de gestionare a activităților de zi cu zi ale unei anumite divizii sau ale unei zone funcționale cheie într-o anumită zonă de activitate. Strategia operațională se referă la inițiative și abordări strategice și mai specifice în ghidarea unităților operaționale cheie în rezolvarea sarcinilor operaționale de zi cu zi de importanță strategică.

Una dintre principalele abordări ale alegerii strategiilor competitive se bazează pe tema competitivității companiei și planificarea statutului său competitiv. Această abordare a fost dezvoltată de M. Porter Belkovsky A.N. Strategii competitive în Rusia (punctul de vedere al lui Michael Porter) // Nr. 5, 2004. pp. 3-7.

Adepții au identificat trei strategii competitive de bază care au aplicabilitate universală, cu ajutorul cărora o companie își poate asigura un avantaj competitiv. Strategia de conducere (dominare) a costurilor, care este prima strategie competitivă de bază, ne permite să realizăm costuri de produs mai mici decât un concurent datorită avantajelor interne, precum și utilizării know-how-ului organizațional și de producție. A doua strategie competitivă de bază după M. Porter este strategia de diferențiere a produsului. Diferențierea produselor se adresează cumpărătorilor care sunt dispuși să plătească mai mult, dar pentru o calitate superioară sau pentru o gamă mai largă de calități de consum ale produsului. Diferențierea poate fi orizontală sau verticală. Focalizarea este concentrarea eforturilor pe orice segment de piata (nisa de consum), caracterizat prin nevoi speciale, cu scopul de a le satisface mai bine decat concurentii. Focalizarea este a treia strategie competitivă de bază, conform abordării propuse de M. Porter.

Pentru a obține un avantaj competitiv, o firmă trebuie să se concentreze doar pe o singură strategie competitivă de bază. M. Porter a subliniat că cea mai mare greșeală strategică este să încerci să folosești toate strategiile de bază în același timp.

În literatura de specialitate s-a răspândit și o abordare „biologică” a clasificării strategiilor competitive, conform căreia au loc următoarele patru strategii de concurență pe piața produselor: planificare, finanțare, managementul întreprinderii. Manual / Filatov O.K., Kozlovskikh L.A., Tsvetkova T.N - M. Finanțe și Statistică, 2005. P.10-37:

Strategia 1-violentă („forță”) este o strategie de dominare a pieței, se concentrează pe o productivitate ridicată și pe reducerea costurilor de producție și, în consecință, pe reducerea prețului de vânzare.
Strategia de 2 patente (nișă) - o strategie bazată pe lansarea unui număr limitat de produse de înaltă calitate. Firmele care aderă la această strategie se străduiesc să evite concurența cu companiile lider și să își găsească propria nișă pe piață, inaccesibilă violenților.
3-strategie comutativă (adaptativă, de conectare) - o strategie care vizează maximizarea celei mai rapide satisfacții a micilor firme private rusești noi.
4 - strategie experimentală (pionieră) - o strategie care se concentrează pe produse fundamental noi. Această strategie este caracteristică erei post-industriale și reacției antreprenoriale la schimbările de pe piață. Poate fi implementat de firme cu potențial științific și tehnic ridicat și cu un stil de comportament antreprenorial.

Un alt criteriu important pe baza caruia pot fi clasificate strategiile competitive este cota de piata detinuta de organizatie. Astfel, F. Kotler identifică patru tipuri de strategie competitivă: strategii ale liderului de piață, „challenger”, „urmărirea liderului” și outsider („nisa”) Planificare, finanțare, managementul întreprinderii. Manual / Filatov O.K., Kozlovskikh L.A., Tsvetkova T.N - M. Finanțe și Statistică, 2005. P. 37 -42. G.L. Ulterior, Azoev a completat cu succes conținutul acestor strategii competitive, ținând cont de caracteristicile economiei ruse, caracterizate printr-un nivel ridicat de turbulență (instabilitate).

Un lider de piață cu o poziție dominantă poate utiliza următorul set de strategii în activitățile sale: extinderea cererii primare, strategii defensive, ofensive și de demarketing. Strategia de extindere a cererii primare are ca scop găsirea de noi consumatori ai produsului. Se crede că prin extinderea pieței de bază în acest fel, liderul beneficiază întregul set de concurenți care operează pe piață. O companie care nu ocupă o poziție dominantă poate adera la strategia „provocare” în activitățile sale. O anumită companie poate prefera fie o strategie de urmărire a liderului, fie o strategie de atacare a liderului. Există două tipuri de atac: frontal și flanc. Cea frontală este să folosească împotriva unui concurent aceleași mijloace pe care le folosește el însuși, fără a încerca să-i descopere slăbiciunile. Flancarea presupune lupta cu liderul în direcția strategică în care acesta este slab sau prost protejat.

Un „follower” este un concurent cu o cotă mică de piață care alege un comportament adaptativ și își coordonează deciziile cu deciziile luate de concurenți. Acest tip de comportament apare cel mai adesea pe o piață oligopolistică, când oportunitățile de diferențiere sunt reduse și elasticitățile încrucișate ale prețurilor sunt foarte mari, astfel încât fiecare concurent caută să evite o luptă care ar putea dăuna tuturor firmelor.

Un „specialist” (outsider, „nicher”) este interesat doar de unul sau mai multe segmente, și nu de piață în ansamblu. Această strategie competitivă coincide cu una dintre strategiile de bază ale afacerii - strategia de concentrare.

Una dintre cele mai importante caracteristici ale clasificării strategiilor competitive ar trebui să fie dimensiunea întreprinderii Planificarea, finanțarea, managementul întreprinderii. Manual / Filatov O.K., Kozlovskikh L.A., Tsvetkova T.N - M. Finanțe și Statistică, 2005. P. 42-45. Firmele mari, spre deosebire de cele mici, au posibilitatea de a realiza producție standardizată în masă, precum și de a extinde domeniul de aplicare al activităților lor. Cu toate acestea, dimensiunea mai mare a unei companii îi reduce flexibilitatea. Astfel, strategia dominantă a marilor companii poate fi considerată o strategie de restrângere a cererii în masă. Principalul avantaj al mărfurilor standard este capacitatea de a-și organiza producția eficientă.

Întreprinderile mici pot funcționa cu succes dacă aderă la o specializare de nișă și pot alege unul dintre cele patru tipuri de strategii de creștere: conservare; „căutarea unui invadator, conducere într-o nișă; trecând dincolo de nișă. În concurență cu companiile mari, organizațiile mici își pot folosi principalele avantaje: flexibilitate și mobilitate. M.I. Knysh identifică următoarea strategie pentru firmele mici (scopul utilizării acestor strategii este de a folosi cât mai bine avantajele lor):

- activități în zonele deservite în mod tradițional doar de întreprinderile mici;
- strategie de copiere;
- strategia de dimensiune optimă (strategia este de a dezvolta piețe la scară mică și specializate, adică acele domenii de activitate în care producția pe scară largă este ineficientă, iar o întreprindere mică este optimă);
- o strategie de participare la produsul marilor companii, sau o strategie de integrare (organizația acționează ca subfurnizor de piese simple sau semifabricate pentru o companie mai mare (violentă sau răbdătoare);
- o strategie de utilizare a avantajelor unei companii mari (o întreprindere mică nu cooperează cu o întreprindere mare în ceea ce privește produsul, producția sau franciza de afaceri).

Referitor la procesul de elaborare și implementare a strategiilor competitive, trebuie menționat că, în general, corespunde celui de bază și cuprinde următoarele etape:

studiul mediului extern;

studiul mediului intern;

definirea unui scop competitiv strategic și stabilirea obiectivelor;

identificarea alternativelor strategice și alegerea strategiei;

implementarea deciziilor strategice.

Fiecare etapă are o semnificație proprie și necesită utilizarea unor proceduri și tehnici specifice din punctul de vedere al dezvoltării și implementării strategiilor competitive. De asemenea, una dintre premisele pentru dezvoltarea strategiilor de concurență este selectarea și implementarea unei strategii în fiecare zonă strategică a întreprinderii.

Analiza literaturii științifice privind problemele de evaluare a competitivității unei întreprinderi ne-a permis să formulăm o listă aproximativă de criterii și grupuri de indicatori utilizați în evaluarea competitivității unei organizații în procesul de dezvoltare și implementare a strategiilor sale competitive (Tabelul 1.1) Borodin A. Etapele formării potenţialului strategic al unei întreprinderi // Probleme de teorie şi practică a managementului Nr. 6, 2003. P.95-98

Tabelul 1.1

Principalele criterii (de bază) și grupuri de indicatori ai competitivității întreprinderii

Criterii	Grupuri de indicatori

	Caracteristici și surse de materiale și materiale tehnice; numărul, fiabilitatea furnizorilor; natura relaţiilor cu furnizorii
Securitate	Disponibilitatea si calificarea personalului; fluctuația personalului; nevoie de personal nou; climatul psihologic în echipă
Sistemul de management al organizației	Forma organizatorică și juridică a întreprinderii; natura și forma de proprietate; numărul de niveluri și nivelul de management; repartizarea drepturilor și responsabilităților; standarde de controlabilitate, costuri de management; metode de management; stiluri de conducere; Sistem de comunicatii; diagrama fluxurilor de informații, eficacitatea acestora, disponibilitatea unei bănci de date și a sistemelor informaționale
Eficiența activităților de producție ale întreprinderii
Activitatea de afaceri a întreprinderii și eficiența vânzărilor și promovării mărfurilor	Nivelul de supraaprovizionare a produselor finite; rentabilitatea vânzărilor; nivelul de utilizare a capacității de producție; fiabilitatea furnizorilor; viteza de răspuns la comenzi; volumele de aprovizionare cu materii prime; atractivitatea investițiilor
Competitivitatea produselor	Calitatea produsului; prețul produsului
Situația financiară a organizației	Indicatori ai stării proprietății; indicatori de lichiditate și solvabilitate a întreprinderii; indicatori de stabilitate financiară; indicatori de activitate a afacerii; indicatori ai performanței financiare a întreprinderii

Una dintre cele mai puțin studiate și, în consecință, insuficient reflectată în literatura științifică etapele dezvoltării și implementării strategiilor competitive este justificarea setului de criterii și grupe de indicatori analizate la evaluarea mediului micro-intern al unei întreprinderi, i.e. zone separate de management strategic. Asemănător cu metodologia folosită la analiza mediului macro-intern al unei organizații, ținând cont de faptul că zonele de management strategic sunt sisteme deschise, ne propunem să distingem două zone de analiză internă a zonelor de management strategic. Prima direcție este asociată cu studiul resurselor disponibile întreprinderii într-o anumită zonă economică strategică, a doua cu evaluarea eficienței activităților de producție și vânzări ale organizației, lista de criterii, grupuri de indicatori și indicatori înșiși va fi oarecum; mai restrâns decât atunci când se analizează mediul macro-intern al întreprinderilor (Tabelul 1.2).

Tabelul 1.2

Criterii și grupuri de indicatori utilizați în analiza zonelor de management strategic

Criterii	Grupuri de indicatori
Disponibilitatea și asigurarea resurselor de producție	Nivelul disponibilității mașinilor, clădirilor, echipamentelor, funcționalitatea tehnică a acestora, vechimea; tehnologii aplicate; nivelul de organizare a muncii; suprafata terenului, efectivele de animale si pasari de curte
Disponibilitatea si asigurarea resurselor materiale si tehnice	Caracteristici și surse de materiale și materiale tehnice; numărul, fiabilitatea furnizorilor; natura relațiilor cu furnizorii, caracteristicile capitalului de lucru
Securitate	Disponibilitatea si calificarea personalului; fluctuația personalului; nevoie de personal nou
Eficienta operationala	Eficiența managementului procesului de producție; costuri economice de producție; raționalitatea și eficiența utilizării capitalului fix și de lucru; productivitatea muncii
Competitivitatea produselor, poziția lor pe piață	Calitatea produsului; prețul produsului; cotă de piață; statutul competitiv al organizației într-o anumită zonă strategică de afaceri

Din punctul de vedere al formării și dezvoltării strategiilor competitive, etapa finală de analiză a mediului intern al unei întreprinderi ar trebui să constea în determinarea potențialului competitiv strategic în fiecare domeniu strategic de management și apoi pentru întreprindere în ansamblu. Planificarea întreprinderii. Manual / Ilyin A.I - Minsk, 2000. P.21-23.

În opinia noastră, potențialul competitiv strategic al unei organizații trebuie înțeles ca totalitatea resurselor și capacităților disponibile pentru dezvoltarea și implementarea strategiei competitive a întreprinderii. G.B. Kleiner notează că „... potențialul unei întreprinderi pare a fi o categorie oarecum abstractă. Granițele sale sunt vagi, factorii săi nu sunt pe deplin definiți, iar influența sa asupra proceselor curente este indirectă. Dar, în același timp, aceeași categorie este foarte specifică, deoarece aproape fiecare decizie poate avea un impact pozitiv sau negativ grav asupra ei...” Belkovsky A.N. Strategii competitive în Rusia (punctul de vedere al lui Michael Porter) // Nr. 5, 2004. pp. 8-10.

Potenţialul competitiv strategic este format doar din acele resurse care pot fi modificate ca urmare a implementării deciziilor strategice. În ciuda faptului că potențialul competitiv strategic este format în principal din resursele interne ale întreprinderii, totuși, unul dintre indicatorii luați în considerare la determinarea acestuia ar trebui să fie poziția organizației pe piață. Ținând cont de cele de mai sus, considerăm că există două diferențe principale între potențialul strategic competitiv al unei companii și potențialul strategic al unei companii: în primul rând, potențialul competitiv este determinat pe baza rezultatelor unei analize comparative a întreprinderilor concurente și în al doilea rând, la determinarea potențialului competitiv strategic se ține cont de poziția întreprinderii pe piață (statutul său competitiv strategic).

Astfel, analiza mediului intern al unei întreprinderi este o procedură complexă care necesită cercetarea a două zone interne (zone) ale organizației - micro-intern și macro-intern.

Pe baza unei analize cuprinzătoare a mediului extern și intern, se stabilesc restricții în activitățile întreprinderii, amenințările și oportunitățile pentru aceasta din mediul extern, perspectivele de dezvoltare a companiei și se formează alternative strategice pentru atingerea obiectivelor.

Inițial, se ia în considerare întregul set de opțiuni alternative de dezvoltare, din care, în timpul procesului de evaluare, sunt selectate acelea care vor asigura cel mai mult atingerea obiectivelor propuse, pot fi implementate în cadrul capacităților resurselor și vor satisface sistemul acceptat. criterii de eficienta. Procesul de selectare a alternativelor strategice se poate baza pe poziționarea strategică a organizației, domenii strategice de afaceri sau produse individuale. Instrumentele de analiză matrice sunt utilizate pe scară largă în managementul strategic pentru dezvoltarea strategiilor corporative și de afaceri.

Analiza literaturii științifice ne-a permis să identificăm următoarele criterii de alegere a deciziilor strategice alternative, pe care le-am combinat în cinci grupe: Planificare, finanțe, management al întreprinderii. Manual / Filatov O.K., Kozlovskikh L.A., Tsvetkova T.N - M. Finanțe și Statistică, 2005. P. 65-75:

- reacția la oportunități/amenințări ale mediului extern;
- obtinerea de avantaje competitive;
- respectarea scopurilor întreprinderii;
- fezabilitatea strategiei;
- luarea în considerare a relaţiilor cu alte strategii ale întreprinderii (strategii la diferite niveluri).

Cea mai comună metodă de evaluare a impactului economic probabil al fiecărei alternative asupra viitorului întreprinderii este elaborarea de scenarii care să ofere trei opțiuni pentru desfășurarea evenimentelor: optimist, pesimist și cel mai probabil. Dacă aceste trei scenarii reflectă în mod adecvat atitudinea întreprinderii față de risc, presiunea din mediul extern și intern și interesele personale ale managementului de vârf, atunci ele reprezintă un instrument eficient prin care să se selecteze o alternativă strategică care contribuie cel mai bine la atingerea obiectivelor întreprinderii.

Cel mai logic, în opinia noastră, este procesul de implementare a strategiilor competitive dezvoltate de N.S. Kupriyanov, O.V. Mikhnenkov, T.S. Șcherbakova. În special, ei propun defalcarea procesului de implementare a strategiilor în următoarele etape:

? pregătirea informațiilor utilizate în toate etapele implementării strategiei;
? planificarea, programarea, bugetarea deciziilor luate;
? implementarea efectivă a deciziilor;
? Control.

Valoarea acestui model constă în faptul că conținutul elementelor prezentate variază în funcție de nivelul de variabilitate a condițiilor externe de funcționare ale companiei, ceea ce este deosebit de important atunci când se utilizează acest model în activitățile întreprinderilor rusești care operează într-un mediu turbulent. Mediul extern.

Toate deciziile strategice trebuie comunicate directorilor specifici sub formă de planuri, ordine, instrucțiuni și alte documente organizaționale aprobate, de ex. deciziile de management trebuie transformate în decizii organizatorice.

Strategia competitivă este un set de tehnici și inițiative care vizează atragerea și satisfacerea clienților, confruntarea concurenților și consolidarea poziției pe piață. Conceptul de strategie competitivă este deja conceptul de strategie de afaceri, deoarece aceasta din urmă, pe lângă metodologia concurenței, include acțiunile și planurile de management pentru rezolvarea întregii game de sarcini strategice.

Scopul strategiei competitive este de a atinge superioritatea față de concurenți în furnizarea consumatorilor de bunuri și servicii la cerere și, prin urmare, de a obține un avantaj competitiv și lider pe piață. În plus, strategia competitivă include acțiuni ofensive și defensive, alocarea și realocarea resurselor pentru a menține capacitățile competitive pe termen lung și o poziție competitivă avantajoasă, precum și acțiuni tactice întreprinse atunci când condițiile pieței se schimbă.

Afacerile din întreaga lume încearcă să dezvolte strategii competitive inovatoare. Deoarece acțiunile competitive ale unei companii sunt adaptate la poziția sa pe piață și la mediul general al industriei, există nenumărate opțiuni pentru strategii competitive - atâtea strategii competitive câte concurenți există. Cu toate acestea, în general, diferențele de strategii sunt determinate de doi factori: obiectivele pe care organizația le urmărește pe piață și baza avantajului competitiv - costuri scăzute sau diferențiere.

Pentru a începe dezvoltarea strategiei competitive corecte, conducerea companiei trebuie să răspundă mai întâi la două întrebări. Primul este cât de atractivă este industria căreia îi aparține compania din punct de vedere al profitabilității pe termen lung. Nu toate industriile oferă oportunități egale de profitabilitate pe termen lung. Al doilea este ce factori determină poziția competitivă relativă și strategia companiilor pe piața produselor. În cele mai multe cazuri, unele companii sunt mai profitabile decât altele, indiferent de valoarea capitalului.

Desigur, găsirea răspunsurilor la aceste întrebări nu epuizează problemele alegerii unei strategii competitive. În timp ce se află într-o industrie foarte atractivă, o companie poate să nu aibă profituri mari dacă a ales o poziție competitivă slabă. În schimb, o companie care se află într-o poziție competitivă excelentă se poate afla într-o industrie neprofitabilă și orice încercare de a-și îmbunătăți poziția va fi ineficientă. Atractivitatea industriei și poziția competitivă se pot schimba în timp. Industriile sau companiile devin mai mult sau mai puțin atractive, iar poziția competitivă reflectă lupta fără sfârșit între concurenți. Chiar și perioadele lungi de stabilitate se pot termina în bătălii competitive. „Atât atractivitatea, cât și strategia competitivă depind în mare măsură de compania însăși. În același timp, atractivitatea unei industrii sau regiuni este o reflectare a unor factori asupra cărora, de regulă, compania are o influență foarte mică. Prin urmare, o strategie competitivă poate face o companie dată (și odată cu ea întreaga industrie) mai mult sau mai puțin atractivă. Astfel, strategia competitivă nu numai că răspunde cerințelor mediului, ci modelează și acest mediu.

Avantajul competitiv crește atunci când valoarea clienților pe care o companie o poate crea pentru clienții produselor sale depășește costul creării acesteia. Valoarea este ceea ce clienții sunt dispuși să plătească. O valoare mai mare vine din faptul că un producător oferă un preț mai mic decât concurenții pentru beneficii echivalente, sau din beneficiile unice ale unui produs sau serviciu care depășesc prețul mai mare.

În etapa inițială a dezvoltării unei strategii competitive, este necesar să se efectueze o analiză structurală a industriei. Factorul decisiv în atractivitatea unei companii este profitabilitatea industriei. În plus, strategia competitivă trebuie să crească dintr-o înțelegere a regulilor concurenței care determină atractivitatea unei companii.

Scopul final al strategiei competitive este utilizarea corectă a acestor reguli și, în mod ideal, schimbarea acestor reguli în favoarea firmei. În orice industrie, regulile concurenței sunt determinate de principalii factori concurențiali formulați de economistul american M. Porter:

- apariția de noi competitori;
- amenințarea cu bunuri de înlocuire;
- avantajele competitive ale cumpărătorilor;
- avantajele competitive ale furnizorilor;
- concurența între producătorii existenți.

Amploarea impactului acestor factori variază de la industrie la industrie și se poate modifica pe măsură ce se dezvoltă. În industriile în care toți factorii sunt favorabili, mulți concurenți obțin profituri bune. Dar în industriile în care efectele adverse ale unuia sau mai multor factori sunt intense, puține companii obțin profituri bune, în ciuda eforturilor conducerii lor.

Rentabilitatea industriei depinde nu numai de prețul ridicat al produsului sau de utilizarea tehnologiei înalte în producție. De exemplu, o afacere precum comerțul cu petrol este foarte profitabilă, în timp ce industriile de înaltă tehnologie (cum ar fi computerele personale sau televiziunea prin cablu) nu sunt foarte profitabile pentru mulți participanți.

Formarea unei economii de piață este însoțită de schimbări radicale în activitățile economice ale întreprinderilor. Schimbările dinamice în tehnologie, lupta pentru consumatori și calitatea produselor și concurența sporită obligă, în cele din urmă, entitățile de afaceri să arunce o privire nouă asupra unui set de probleme legate de formarea și dezvoltarea strategiilor lor de afaceri.

O analiză a literaturii ne permite să concluzionăm că astăzi nu există o definiție clară sau general acceptată a strategiei. Conform punctului de vedere tradițional, utilizarea pe scară largă a termenului „strategie” în activitățile economice ale entităților comerciale a avut loc în anii 1950. În general, strategia este procesul de definire și stabilire a unei legături între un sistem și mediul său, constând în implementarea unui scop ales și în încercările de a atinge starea dorită a sistemului prin alocarea optimă a resurselor.

În primele etape ale dezvoltării managementului strategic, dezvoltarea strategiei a fost asociată cu limitele sectoriale ale activităților companiei și cu o evaluare a punctelor forte și a punctelor slabe ale acesteia.

În stadiul actual al dezvoltării economice, obiectivele și metodele de concurență se schimbă, se produc schimbări în comportamentul entităților de afaceri asociate cu adaptări la condițiile în schimbare ale mediului concurențial, toate acestea determinând importanța ca o companie să aibă o strategie competitivă. ca principal factor de succes în competiţie.

Eldar AminovȘeful grupului de marketing strategic al Asociației de producție OJSC Krasnoyarsk Combine Harvester Plant

Strategia competitivă este un instrument aflat în mâinile managerilor întreprinderii care le permite să-și atingă scopul propus. Pentru ca concurența să se desfășoare cu atenție, este necesar să se elaboreze o strategie competitivă, să se elaboreze un plan de implementare a acesteia și să se analizeze rezultatele implementării planului. Planul elaborat pentru implementarea unei strategii competitive ajută toți angajații organizației să înțeleagă clar ce funcție trebuie să îndeplinească atunci când lucrează cu fiecare segment de piață și cum să se comporte în cazul anumitor acțiuni ale concurenților. Cu alte cuvinte, acest lucru creează condiții pentru munca coordonată a managerilor diferitelor divizii pentru a atinge obiectivele corporative comune. Și pe piață, acțiunile companiei devin interconectate și direcționate.

Ideea generală a dezvoltării unei strategii competitive este un program de acțiune care vă permite să obțineți un efect economic pozitiv datorită faptului că firma se află într-o poziție competitivă mai puternică.

În general, dezvoltarea și implementarea unei strategii competitive poate fi reprezentată sub forma unei diagrame prezentate în Figura 1.

Poza 1. Etapele dezvoltării și implementării unei strategii competitive

Diagrama de mai sus arată că funcția de planificare strategică competitivă într-o întreprindere se realizează folosind principii de bază, adică regulile pentru formarea și implementarea strategiei pe piață:

continuitate și acumulare;
succesiunea de pași (etape) care urmează să fie efectuate;
ciclicitatea.

Continuitatea unei strategii competitive constă în faptul că, chiar înainte de a elabora o strategie, o întreprindere trebuie să analizeze experiența anterioară, să afle ce acțiuni au fost utile în concurență și să verifice relevanța acestora la momentul actual. În plus, studierea experienței anterioare va permite companiei să evite greșelile vechi atunci când elaborează o nouă strategie.

Secvența este cauzată de dependența etapei ulterioare de rezultatele obținute la cea anterioară. Acest lucru vă va permite să evitați nepotrivirea dintre strategia concurențială și condițiile de piață, greșeli care au apărut deja în trecut, și să evaluați rezultatele obținute în timpul implementării strategiei.

Caracterul ciclic al planificarii strategice competitive se manifesta prin faptul ca rezultatele implementarii unei strategii competitive trebuie analizate si neaparat luate in considerare in dezvoltarile ulterioare ale strategiilor, intrucat strategia competitiva este adaptata in mod constant la mediul concurential.

Strategia competitivă este un instrument important în mâinile managerilor, deoarece are ca scop rezolvarea unui număr de sarcini și probleme cu care se confruntă compania.

În primul rând, materialul analitic disponibil, obținut și structurat în timpul formării strategiei, permite atât managementului, cât și executanților să vadă clar situația de pe piață, poziția companiei în aceasta, realitatea obiectivelor și modalitățile de realizare a acestora.

În al doilea rând, aprobată de conducerea companiei, strategia competitivă capătă forța unui document organizatoric și administrativ, adică permite concentrarea forțelor în direcția cerută.

Și, în sfârșit, în al treilea rând, analizându-și activitățile din perioadele trecute, o companie își poate îmbunătăți și extinde în mod constant domeniul de activitate, poate răspunde în mod adecvat la schimbările pieței, își poate consolida poziția pe piață și poate cuceri noi piețe.

În prezent, practicienii trebuie adesea să se confrunte cu o situație în care există un decalaj între teoria strategiilor competitive și practica aplicării acesteia într-o întreprindere. Algoritmul propus mai jos pentru dezvoltarea și implementarea unei strategii competitive pentru o întreprindere poate ajuta la minimizarea acestui decalaj (Fig. 2).

Figura 2. Algoritm pentru dezvoltarea și implementarea unei strategii competitive

Conform algoritmului propus, dezvoltarea și implementarea ulterioară a unei strategii competitive se realizează prin execuția secvențială a opt etape principale:

Misiunea și strategia de dezvoltare corporativă a întreprinderii.
Formularea sarcinilor în competiție pe piață.
Colectarea si analiza informatiilor despre mediul extern si intern al intreprinderii.
Alegerea unei strategii competitive pentru o întreprindere pe piață.
Analiza strategiei alese.
Implementarea strategiei competitive printr-un plan elaborat.
Analiza rezultatelor implementării strategiei.
Ajustarea unei strategii existente sau dezvoltarea unei strategii noi, mai eficiente, care va fi capabilă să atingă obiectivele stabilite de strategia corporativă globală a întreprinderii.

Este important de menționat că, deoarece în ierarhia planificării strategice strategia competitivă este mai mică decât strategia generală de dezvoltare a întreprinderii corporative, este logic să începem dezvoltarea unei strategii competitive după finalizarea lucrărilor la strategia generală de dezvoltare a întreprinderii corporative.

Datorită faptului că dezvoltarea și implementarea unei strategii competitive afectează diverse servicii și unități funcționale, este logic să se împartă algoritmul în faze. Toate cele opt etape sunt împărțite în trei faze:

Faza de pregătire (etapele 1 și 2).
Faza de dezvoltare (etapele 3, 4, 5).
Faza de implementare (etapele 6, 7, 8).

Faza de pregătire este responsabilitatea departamentului de planificare strategică și dezvoltare corporativă sau a unității funcționale responsabile de aceste domenii (etapa 1). Strategia corporativă dezvoltată a întreprinderii este prezentată conducerii și proprietarilor întreprinderii pentru protecție, care, pentru întreprindere în ansamblu, determină în final sarcinile prioritare în lupta competitivă (etapa 2). Sarcinile preliminare în competiție pe piață sunt formulate în conformitate cu obiectivele corporative și direcțiile de dezvoltare ale întreprinderii.

În această etapă, este necesar să se determine natura luptei competitive (de exemplu, ofensivă sau defensivă), cine trebuie să fie eliminat pe piață, cine (de exemplu, concurentul „A”) poate fi forțat să deturneze resursele lor de pe piața „a” prin trecerea acesteia pe această piață și slăbirea poziției acesteia pe piața importantă strategic „b”). Această abordare face posibilă concurența globală prin ciocniri locale cu concurenți specifici. Trebuie amintit că doar ierarhia planificării strategice la o întreprindere (strategia generală corporativă - strategie competitivă în piață) permite o concurență globală eficientă. Această abordare a devenit deosebit de relevantă chiar acum - s-a format o piață globală, iar granițele interstatale au devenit aproape transparente pentru capital, bunuri și resurse de muncă. Ca urmare, o schimbare a situației pe o piață poate avea un impact asupra altei piețe și, în consecință, asupra participanților acesteia.

În faza de dezvoltare, sarcinile care au fost formulate de conducerea întreprinderii sunt transmise unității funcționale responsabile de marketing și vânzări. Ulterior, analiștii acestei divizii analizează piața, punctele cheie de analiză fiind intensitatea concurenței pe piață și poziția concurențială a întreprinderii (etapa 3). Pe baza analizei, este selectată o strategie competitivă adecvată (pasul 4). În continuare, această strategie este analizată din punctul de vedere al respectării obiectivelor corporative generale care au fost formulate de conducere, precum și din punctul de vedere al capacităților întreprinderii. Strategia competitivă de marketing, așa cum sa menționat mai sus, este determinată pe baza factorilor externi (analiza condițiilor de mediu) și a factorilor interni (resursele disponibile ale companiei). Pentru a obține o evaluare clară a capacităților interne ale întreprinderii și a situației pieței, puteți utiliza analiza SWOT.

Utilizarea analizei SWOT este necesară pentru sistematizarea informațiilor disponibile și luarea ulterioară a deciziilor de management. Prin urmare, analiza SWOT poate fi numită o legătură intermediară între formularea strategiei competitive a unei companii și dezvoltarea unui plan competitiv (etapa 5). Totul se întâmplă în următoarea secvență:

Determinarea strategiei concurenţiale principale a întreprinderii în perioada de planificare.
Compararea forțelor interne ale întreprinderii și a situației pieței pentru a înțelege dacă întreprinderea poate implementa strategia competitivă aleasă și cum se poate face aceasta (analiza SWOT).
Formularea obiectivelor și sarcinilor locale, ținând cont de capacitățile reale ale întreprinderii (elaborarea unui plan competitiv). Mai jos este o diagramă care arată locul analizei SWOT în dezvoltarea unei strategii competitive (Fig. 3).

Figura 3. Locul analizei SWOT în dezvoltarea unei strategii competitive

Ca un alt criteriu de evaluare și ajustare a strategiei competitive alese, managerii trebuie să ia în considerare obiectivele corporative ale întreprinderii, care se bazează pe misiunea și strategia generală de dezvoltare. Această coordonare este necesară pentru a se asigura că strategia competitivă aleasă pe o anumită piață nu are un impact negativ asupra dezvoltării întreprinderii în ansamblu. De exemplu, un atac asupra concurenților (cu scopul de a-i îndepărta de pe piață) sau absorbția unora dintre aceștia poate crește semnificativ cota de piață a companiei, dar în același timp depășește standardele legislației antimonopol sau costurile suportate nu pot fi recuperat.

Daca strategia competitiva satisface toate cerintele, procesul de dezvoltare a unei strategii competitive trece in faza de implementare. În această fază se pune în practică strategia elaborată - specialiştii în marketing şi vânzări ai întreprinderii acţionează în piaţă în conformitate cu strategia aprobată (etapa 6). Principala dificultate în această etapă este că este necesară implementarea competentă a strategiei dezvoltate și apoi evaluarea eficienței acesteia. Implementarea acestei sarcini poate fi ajutată de un plan de implementare a strategiei competitive, a cărui structură este propusă mai jos.

1. Rezumat.

Această secțiune a planului competitiv este ultima care trebuie întocmită și, în forma sa finală, ar trebui să înceapă cu o declarație a obiectivelor, o descriere a strategiei și un scurt plan de acțiune pentru atingerea scopului și implementarea strategiei. Un rezumat care ajută managementul să înțeleagă rapid principalele prevederi ale planului.

2. Descrierea și analiza situației actuale a pieței.

Scurtă situație politică și economică a pieței din regiune/țară.

Analiza pieței și a consumatorilor produsului într-o anumită regiune/țară.

3. Descrierea și analiza concurenței pe piață.

Analiza activităților concurenților.

Analiza poziției competitive a întreprinderii pe piață.

Evaluarea intensității concurenței pe piață.

4. Rezultatele perioadei precedente.

Rezultatele reale și planificate ale perioadei precedente.

Analiza rezultatelor perioadei precedente. Descrierea motivelor pentru neîndeplinirea sau supraîndeplinirea planului.

5. Stabilirea obiectivelor și descrierea strategiei alese.

Strategia concurentiala este determinata pe baza rezultatelor unui studiu al mediului concurential si a pozitiei intreprinderii pe piata.

6. Evaluarea strategiei competitive alese.

Strategia aleasă este evaluată pe baza unei analize a mediului extern și a capacităților interne ale întreprinderii (analiza SWOT). În plus, strategia competitivă aleasă trebuie revizuită pentru consecvența cu obiectivele corporative. Aici ar trebui, de asemenea, să caracterizați strategia competitivă aleasă, să descrieți condițiile necesare pentru implementarea cu succes a planului competitiv și posibilele motive care ar putea interfera cu implementarea acestuia.

7. Plan de implementare a strategiei competitive alese.

În această secțiune este necesar să se precizeze:

A. Obiective cantitative care definesc volumele absolute de vânzări și ratele relative de creștere. Totodata, acesti indicatori trebuie exprimati atat in numarul de unitati de marfa (noi clienti atrasi), cat si in termeni monetari. Un alt indicator de bază important al perioadei de planificare este cota de piață a companiei, pe care intenționează să o ocupe până la sfârșitul perioadei.

B. Un set de activități și acțiuni pentru atingerea obiectivelor stabilite. Strategia competitivă este considerată în conformitate cu mixul de marketing (patru „I” - produs, preț, distribuție, promovare). Această împrejurare permite implementarea cu succes a acesteia prin distribuirea cu acuratețe a sarcinilor și funcțiilor între diverse departamente ale companiei, precum și analizarea ulterioară a eficacității strategiei competitive după perioada planificată. Activitățile trebuie să țină cont și de aspecte precum nevoia de testare, standardizare, prezentări, trimitere de specialiști în scopuri specifice (cercetare de piață, negocieri, participare la expoziții, furnizare și dezvoltare de servicii etc.). Fiecărui eveniment i se atribuie termene limită, precum și interpreți specifici.

8. Buget pentru perioada planificată.

Se analizează suma necesară de fonduri alocate pentru implementarea strategiei competitive.

Este bine cunoscut faptul că orice activitate trebuie să înceapă cu planificare, cu mult înainte ca primul pas să fie făcut în direcția aleasă. Sarcina principală a planului competitiv nu este doar de a indica direcția, ci și de a descrie traseul, procedura de atingere a obiectivelor stabilite - efectuarea de cercetări asupra concurenților, pregătirea acțiunilor de răspuns și implementarea acestora. Astfel, planul competitiv discutat mai sus este un instrument aplicat pentru dezvoltarea și implementarea strategiilor competitive într-o întreprindere.

La sfarsitul perioadei de raportare se analizeaza rezultatele obtinute in timpul implementarii strategiei competitive si se determina efectul rezultat (etapa 7). În această etapă, rolul principal îl joacă planul competitiv, care, în esență, este sursa acumulării de experiență de către întreprindere. Analizându-și activitățile din perioadele trecute, o întreprindere își poate îmbunătăți și extinde în mod constant domeniul de activitate, poate răspunde în mod adecvat la schimbările pieței, își poate consolida poziția pe piață și poate cuceri noi piețe. Întrebări cheie la care trebuie să se răspundă:

Strategia aleasă este corectă?
reacția concurenților?
corectitudinea activitatilor planificate si compara rezultatele obtinute cu cele planificate?
eficacitatea în îndeplinirea sarcinilor atribuite?
evidențiați abordări, metode, idei de succes și nereușite?

Dacă strategia competitivă se dovedește a fi eficientă și are rezultate pozitive pentru companie, atunci sunt luate în considerare aspectele de ajustare și relevanță a acesteia în următoarea perioadă de raportare. După care se elaborează un plan competitiv actualizat cu noi obiective (pasul 8). În cazul în care strategia competitivă nu a avut un efect pozitiv sau a avut consecințe negative, se determină motivele și se elaborează o nouă strategie competitivă.

Adesea, strategia competitivă este ceva izolat în planificarea strategică a unei întreprinderi, dar este direct integrată în aceasta și este parte integrantă a acesteia. Algoritmul pas cu pas prezentat pentru dezvoltarea unei strategii competitive și un plan de implementare a strategiei dezvoltate fac posibilă stabilirea unui ciclu închis de planificare strategică competitivă.

MacDonald M. Planificare strategică de marketing. Sankt Petersburg: Peter, 2000. P. 76.

Ziua J. Marketing strategic. M.: Eksmo, 2003. P. 159.

Hill Charles W.L. Afaceri internaționale: concurență pe piața globală. – McGraw-Hill Higher Education, 2004.

Bagiev G.L., Tarasevich V.M., Ann H.Marketing. – M.: Economie, 1999.

În ultimul deceniu, numărul întreprinderilor mici din Rusia a crescut semnificativ. Avantajele unor astfel de întreprinderi sunt flexibilitatea, mobilitatea și capacitatea de a se adapta rapid la schimbările în condițiile economice de piață.

Dezvoltarea stabilă a acestui tip de afaceri creează concurență și pentru a obține venituri maxime este necesară alegerea strategiilor competitive potrivite pentru întreprinderile mici. Acest lucru va permite companiei să ocupe o poziție puternică în condițiile pieței în continuă schimbare și va oferi, de asemenea, oportunitatea de a concura cu întreprinderi similare.

Strategii competitive - dezvoltare, selecție și tipuri

Importanța micilor afaceri pentru economia de stat nu poate fi supraestimată. O economie de piață fără astfel de întreprinderi ar înceta pur și simplu să mai existe. Formarea și dezvoltarea întreprinderilor mici este o sarcină prioritară cu care se confruntă puterile actuale. Reprezentanții întreprinderilor mici reprezintă un sector important al economiei de piață, determinând ritmul de dezvoltare al țării și venitul brut al acesteia.

Termenul „strategii competitive de marketing” implică un model generalizat de acțiune și un set de reguli necesare pe care un manager trebuie să le respecte în procesul de planificare a menținerii în continuare a poziției competitive a întreprinderii într-o economie de piață. Principalele strategii competitive se formează pe baza unor caracteristici profunde și clare, inclusiv caracteristicile cantitative și calitative ale surselor de resurse, a pieței de vânzare, a evaluării concurenței, precum și a precondițiilor economice și a eventualelor restricții.

Alegerea unei strategii competitive este o sarcină cheie de management. Din cauza unei perioade foarte scurte de activitate, reprezentanții întreprinderilor mici din Rusia nu au avut încă timp să dobândească experiența necesară în alegerea unei strategii competitive, dar fac deja pași îndrăzneți și încrezători în această direcție și încep să-i implementeze în practică.

Dezvoltarea unei strategii competitive

Din păcate, mecanismul de dezvoltare și aplicare în practică a strategiilor competitive ale întreprinderilor mici în literatura economică modernă a fost studiat și descris foarte prost. Dar totuși, se pot distinge trei pași principali pentru a face alegerea corectă, și anume:

scopul întreprinderii;
analiza factorilor externi și interni;
alegerea strategiei competitive.

Dacă totul este clar cu primii doi pași, atunci cu al treilea întâmpin anumite dificultăți. Datorită concurenței intense de pe piață, formarea unei strategii competitive pentru o întreprindere este o sarcină foarte importantă. Dezvoltarea unei strategii competitive este de a determina principalele abordări pentru dezvoltarea principiilor de bază și crearea unei strategii optime pentru o afacere mică care își desfășoară activitatea în condiții de piață în continuă schimbare. Pe baza scopului, apar următoarele sarcini:

identificați posibile alternative posibile pentru o anumită afacere mică;
identifică și stabilește principalele linii directoare în activitățile întreprinderii;
efectuează o analiză completă și aprofundată a factorilor interni și externi;
selectați opțiuni posibile pentru strategii competitive pentru o afacere mică.

Trebuie reținut că strategiile competitive sunt dezvoltate ca avantaje față de concurenți pe o perioadă lungă de 3-5 ani. Prin urmare, atunci când alegeți, trebuie să luați nu dorințe de moment, ci acele poziții care vor produce rezultate pe toată perioada. Pentru a face acest lucru, este necesar să se efectueze o analiză competitivă, constând în: determinarea principalelor forțe competitive ale industriei și identificarea principalelor opțiuni pentru comportamentul strategic într-un mediu concurențial.

Alegerea unei strategii competitive

Strategiile competitive de bază, precum și alegerea lor corectă, determină în multe feluri evoluția viitoare a comportamentului unei afaceri mici pe piață și oferă, de asemenea, un avantaj față de concurenți. Prin urmare, atunci când începeți să le alegeți, fiți serioși. Stereotipurile formate incorect printre mulți reprezentanți ai relațiilor de piață au condus la excluderea unei abordări sistematice a soluționării acestei probleme. Atunci când alegeți o strategie competitivă, este necesar să scăpați de toate stereotipurile și clișeele care există pe această temă.

Desigur, problema concurenței și alegerea unei piețe care ar trebui să aducă profit sunt concepte cheie în orientarea spre marketing a unei entități de afaceri, dar, așa cum arată practica, concentrarea excesivă asupra acestor concepte are un efect negativ asupra parametrilor importanți ai strategiei concurentiale. și poate duce la consecințe negative.

Atunci când aleg o strategie, marketerii moderni acordă, de asemenea, o atenție insuficientă intervalului de timp al acțiunii și orientării personale. Strategiile de marketing competitive nu ar trebui să contracareze atât concurenții rivali, cât să câștige anumiți clienți care își folosesc produsele și serviciile.

Clasificarea strategiilor competitive

Să aruncăm o privire mai atentă la tipurile de strategii competitive. Clasificarea strategiilor competitive distinge, în primul rând, strategiile competitive ale lui Porter, strategiile competitive ale lui Kotlet, strategiile competitive moderne și, puțin în afară, strategiile competitive internaționale.

Unul dintre fondatorii analizei competitive este profesorul de la Harvard Business School M. Porter, ale cărui modele de forțe competitive sunt cel mai des folosite în practica modernă printre instrumentele de strategie de afaceri. Aceste modele și-au dovedit eficiența în practică de mai multe ori. Puterea lor este exprimată clar în aspectul „din exterior în interior”.

Strategiile competitive ale lui Porter se bazează pe existența a cinci forțe competitive care determină atractivitatea unei industrii, precum și poziția unei mici afaceri în acest domeniu și capacitățile sale competitive și anume:

Intrarea concurenților. Cât de ușor și ușor poate intra un nou venit în acest domeniu de afaceri și începe să concureze, precum și ce obstacole poate întâmpina;
Amenințarea înlocuitorilor. Cât de rapid și ușor pot fi înlocuite bunurile, lucrările și serviciile existente cu analogi, precum și modalități de reducere a costurilor acestora;
Puterea de negociere a cumpărătorilor. Cât de mult influențează consumatorul politica de prețuri și există modalități de a crește volumul comenzilor;
Puterea de negociere a furnizorilor. Care sunt modurile în care vânzătorul influențează prețul produsului și câți furnizori sunt disponibili în prezent;
Rivalitatea dintre jucătorii existenți. Există o concurență puternică între jucători astăzi și există unii dominanti între ei sau sunt toți jucătorii egali între ei?

Deși M. Porter admite că companiile pot obține un succes semnificativ în atingerea obiectivului concurenței folosind un număr mare de strategii diferite, el identifică totuși trei strategii interne care nu se contrazic. Principalele tipuri de strategii competitive sunt următoarele:

minimizarea costurilor;
diferenţiere;
concentraţie.

Să ne uităm mai detaliat la strategiile competitive tipice ale lui Porter.

Strategia de minimizare a costurilor

Strategia de minimizare a costurilor presupune reducerea costurilor de producție și vânzare a produselor. Prin urmare, managerii trebuie să acorde o mare atenție acestei probleme și să găsească modalități, fără a recurge la deteriorarea calității produselor și a materiilor prime din care sunt produse, pentru a reduce acest indicator. Astfel de acțiuni vor ajuta la reducerea prețului produselor și vor câștiga simpatia mai multor consumatori.

Desigur, această strategie nu este potrivită pentru toată lumea, dar de îndată ce o companie este capabilă să minimizeze costurile, reușește să mențină un nivel ridicat de profitabilitate, precum și să ocupe o poziție de lider pentru o lungă perioadă de timp. Conducerea costurilor nu oferă nicio garanție împotriva înfrângerii, dar poate fi un răspuns eficient la acțiunile concurenților.

Strategia de diferențiere competitivă

O strategie de diferențiere competitivă presupune diferențierea unui produs de un produs fabricat anterior în direcția unei mai mari utilitate pentru consumator. În același timp, minimizarea costurilor de producție nu este o prioritate. Companiile care aleg această strategie ar trebui să se străduiască să creeze un produs mai unic în industria lor de piață.

Diferențierea duce cel mai adesea la creșterea costurilor de producție. Prin urmare, pentru a atrage consumatorii, aceștia trebuie să utilizeze materii prime mai scumpe și de înaltă calitate, tipul de produse trebuie să fie mai bun decât cel al concurenților și, de asemenea, să investească mai mult în dezvoltarea de noi tehnologii. Riscul acestei strategii este că nu toți consumatorii sunt de acord să plătească în exces pentru calitate și unicitate.

Strategia de concentrare

O strategie de concentrare implică decizia de a se concentra pe un anumit segment de piață sau regiune geografică. În acest caz, întreprinderea poate folosi modelele anterioare atât separat, cât și împreună în același timp.

Principala diferență față de strategiile competitive anterioare este că întreprinderea va concura pe un segment îngust de piață. Și în loc să atragă cumpărătorii cu preț sau unicitate, încearcă să devină un lider și să suprime sau chiar să înlocuiască toți concurenții. În același timp, întreprinderile mici se confruntă cu aceleași probleme ca și cele care folosesc modelele descrise mai sus.

M. Porter recomandă alegerea unuia dintre modelele descrise mai sus. Dacă încercați să aplicați toate strategiile în același timp, atunci în loc să obțineți rezultate pozitive, compania va avea un număr mare de probleme. În plus, astfel de acțiuni vor distruge întreprinderea din interior și vor duce la falimentul acesteia.

Pentru a obține succesul în condițiile moderne de piață, trebuie să vă concentrați asupra concurenților dvs. Este necesar să le identificăm punctele forte și punctele slabe pentru a dezvolta atacul de marketing potrivit. Compania poate să nu fie cea mai puternică în fiecare dintre domeniile de activitate alese, dar se poate concentra pe obținerea de poziții de conducere în mai multe tipuri, și să fie pe plan secund în rest.

F. Kotler

Kotler clasifică strategiile competitive în funcție de rolul său pe piața țintă. Și anume:

Strategii lider de piata. Scopul este de a crește nivelul producției; să protejeze segmentul de piață ocupat, precum și să încerce să-și crească cota de piață;
Strategiile unui candidat la conducere. Constă în creșterea cotei lor de piață, precum și în înlocuirea poziției liderului;
Strategii pentru urmăritori. Acestea includ posibilitatea de duplicare, modificare și adaptare a produselor liderului cu producția ulterioară și introducerea lor pe piață;
Strategiile unui locuitor de nișă. Ele constau în faptul că astfel de întreprinderi aleg o specializare îngustă, care nu prezintă interes pentru marile companii, și ocupă acolo o poziție de monopol din cauza lipsei concurenților.

Strategii competitive moderne

Strategiile competitive moderne includ interacțiunea a trei factori principali: poziția companiei în raport cu concurenții; obiectivele întreprinderii; situatia pietei. Astăzi, factorul preț joacă foarte des un rol decisiv în alegerea produselor de către consumator. Prin urmare, atunci când alegeți strategii competitive moderne, este foarte important să luați în considerare acest factor. Să ne uităm la strategiile de prețuri competitive care sunt utilizate în marketing.

O strategie de preț competitivă înseamnă că prețul unui produs este stabilit în funcție de valoarea pe care o oferă clientului. Există trei opțiuni:

prețul produsului este mai mare decât valoarea sa economică;
prețul produsului este mai mic decât valoarea sa economică;
preţul unui produs la nivelul valorii sale economice.

În funcție de asta poți aplica:

Strategie de prețuri „Scărcare cu cremă sau prețuri premium”. Aceasta înseamnă că firma stabilește un preț mai mare și, datorită rentabilității vânzărilor pe un segment îngust de piață, primește profituri mari;
Strategia de prețuri „Penetrarea pieței”. Esența strategiei este că pentru a atrage cumpărători și a cuceri piața, întreprinderile mici reduc prețul sub valoarea sa economică;
Strategia de prețuri „Prețuri semnalizate” Aceasta se bazează pe încrederea cumpărătorului în mecanismul de preț al vânzătorului, care a fost creat de concurenți. În acest caz, marca mai ieftină devine un produs de mai bună calitate decât concurenții săi. Esența strategiei este de a compara prețurile și de a atrage consumatorii.

Toate tipurile de strategii de prețuri sunt strâns legate, iar utilizarea lor depinde de situația pieței. Prețul și prețul sunt categorii economice cheie care influențează semnificativ alegerea strategiei concurenţiale principale a unei întreprinderi.

Strategii competitive internaționale

La dezvoltarea de noi segmente de piață, precum și în legătură cu extinderea întreprinderii, compania este nevoită să dezvolte piețe internaționale. Acest lucru, la rândul său, face posibilă nu numai creșterea volumului producției, ci și reducerea costurilor, precum și accesul la surse de resurse din alte țări. Strategiile competitive internaționale reprezintă un punct important în formarea și dezvoltarea strategiei principale a unei întreprinderi.

Piața globală are cerințe foarte serioase și standarde înalte pentru participanții săi. Diferențele de culturi, schimbul valutar în timpul tranzacțiilor, dificultățile de impozitare și percepția produselor importate de către rezidenții străini complică semnificativ alegerea conceptului necesar. Prin urmare, majoritatea strategiilor se bazează pe introducerea inovației, îmbunătățirea produselor existente și căutarea surselor de finanțare.

După analizarea activităților celor mai mari jucători de pe piața globală, pot fi identificate următoarele strategii competitive:

aplicarea unei strategii globale de producție low-cost;
sprijin sporit pentru producția națională, furnizarea produselor lor prin canalele existente, precum și dezvoltarea altora noi;
urmând principiile diferențierii globale, care constă în furnizarea de produse fabricate în diferite țări și crearea unui nume de marcă în acestea;
alegerea unei strategii in functie de tara in care se va dezvolta piata;
transferul drepturilor de producție către parteneri străini;
crearea de filiale sau asociații mixte pe teritoriul statelor străine;
franciza, outsourcing și producție offshore.

Rezumând

Pentru a rezuma, trebuie remarcat faptul că conceptul de „strategie competitivă universală a unei întreprinderi” nu există. Numai potrivirea condițiilor unei anumite industrii cu potențialul științific și capitalul disponibil poate fi atins succesul. Lumea modernă oferă un număr mare de opțiuni diferite pentru dezvoltarea strategică, al căror scop este de a depăși cu succes necazurile și problemele cu care se confruntă o întreprindere în sfera de afaceri, de a minimiza costurile din cauza concurenței crescute, precum și de a obține flexibilitate operațională și abilități de comunicare. .

Management strategic: manual Lapygin Yuri Nikolaevici

Capitolul 5 Strategiile competitive ale organizaţiei

Strategiile competitive ale organizației

5.1. Tipologia competitorilor

Competiție - aceasta este concurenţa între producătorii de mărfuri pentru condiţii mai favorabile pentru producerea şi vânzarea mărfurilor pentru a obţine profitul maxim posibil pe această bază. Concurența este cea mai eficientă metodă de control economic, deoarece costă societatea costuri minime.

Competitivitate a organizatiei - capacitatea de a desfășura activități de afaceri eficiente și implementarea sa profitabilă pe o piață competitivă. Competitivitatea ca fenomen este un ansamblu de caracteristici de calitate și cost care asigură satisfacerea unei nevoi specifice.

Ca exemplu în Fig. 5.1.1. se oferă un model grafic pentru compararea indicatorilor de competitivitate a două organizaţii în funcţie de opt parametri.

Orez. 5.1.1. Orientare spre competitivitate

Combinația dintre diferite produse de pe piață și consumatori cu orientări diferite ne permite să vorbim despre unele tipuri de competitori, principalele sunt date în tabel. 5.1.1.

Pentru a efectua o analiză a concurenței este necesară identificarea tuturor concurenților reali și potențiali și luarea în considerare a acestora din punctul de vedere al posibilelor strategii; pozitie curenta; capacitati financiare; filozofie și cultură antreprenorială și obiective.

Cercetarea se desfășoară în trei etape, care implică:

Identificarea competitorilor actuali si potentiali;

Analiza indicatorilor, obiectivelor și strategiilor concurenților;

Determinarea punctelor forte și a punctelor slabe ale concurenților.

Conform clasificării lui P. Doyle, grupurile de concurenți direcți care folosesc o strategie de conducere a costurilor se străduiesc să cucerească piața cu prețuri mici prin minimizarea tuturor tipurilor de costuri de producție și de vânzare. Eforturile grupului de diferențiere vizează satisfacerea în cea mai mare măsură a cererilor consumatorilor pentru principalii parametri ai produselor.

Tabelul 5.1.1

Tipuri de concurenți

Focus grupul își concentrează eforturile nu pe piață în ansamblu, ci pe segmentele acesteia, unde concurenții încearcă să câștige cumpărători din primele două grupuri. Cu toate acestea, concurenții indirecți cu produsele lor substitutive sau serviciile similare reprezintă adesea la fel de mult amenințare pentru organizație. În plus, în timp, concurenții dobândesc cunoștințe și experiență care le permit să treacă în grupul strategic ocupat de organizație și să devină concurenți direcți.

Orez. 5.1.2. Grupuri strategice de concurenți direcți: A, B, C, D, E, E - concurenți

Identificarea concurenților se realizează pe baza uneia dintre abordări.

Prima abordare este legată de necesită evaluare, satisfăcut pe piață de principalele firme concurente, a doua se concentrează pe clasificare concurenţi după tipuri strategia de piata, folosit de ei.

În prima abordare, firmele concurente sunt grupate în funcție de tipul de nevoi pe care le satisfac produsele lor. În al doilea caz, concurenții sunt clasificați în funcție de aspectele cheie ale orientării lor în activități de producție și marketing.

Acest text este un fragment introductiv. Din cartea Managementul crizelor: Note de curs autor Babușkina Elena

2. Dezvoltarea unei strategii anticriză într-o organizație O strategie anticriză vizează în primul rând identificarea și eliminarea cauzelor situațiilor de criză. Locul principal aici este ocupat de evaluarea mediului intern și extern al afacerii pentru a determina

Din cartea Organization Theory: Lecture Notes autoarea Tyurina Anna

6. Strategii competitive ale organizației Structura concurenței în industrie se dezvoltă, de regulă, sub influența celor cinci forțe ale concurenței – această concluzie a fost făcută de talentatul manager M. Porter.1. Apariția de noi concurenți: aceasta este întotdeauna o teamă pentru toate organizațiile. Nou

Din cartea Marketing autor Loginova Elena Iurievna

16. Strategii competitive Pentru a atinge superioritatea fata de concurenti este necesara atingerea superioritatii in toate caracteristicile comerciale si mijloacele de promovare a acestora pe piata. În teorie acest lucru este posibil, în practică nu este. Când concurezi, trebuie să alegi

Din cartea Marketing: Note de curs autor Loginova Elena Iurievna

4. Strategii competitive Pentru a atinge superioritatea fata de concurenti este necesara atingerea superioritatii in toate caracteristicile comerciale si mijloacele de promovare a acestora pe piata. În teorie acest lucru este posibil, în practică nu este. Când concurezi, trebuie să alegi

Din cartea Basics of Small Business Management in the Hairdressing Industry autor Mysin Alexandru Anatolievici

10. Strategii competitive în marketingul internațional Concurența pe piețele internaționale este la fel de puternică ca și pe cele interne. Cu toate acestea, are diferențe calitative. Cel mai important lucru este căutarea și selecția piețelor de vânzare, adaptarea la condițiile acestora, adaptarea

Din cartea Management strategic: un ghid de studiu autor Lapygin Yuri Nikolaevici

Din cartea Psihologia reclamei autor Lebedev-Lyubimov Alexandru Nikolaevici

Secţiunea II Fundamentele teoretice ale dezvoltării strategiei

Din cartea HR Engineering autor Kondratiev Viaceslav Vladimirovici

Capitolul 6 Abordări ale dezvoltării strategiei unei organizaţii Strategia generală a unei organizaţii este formată din management şi rezolvă trei sarcini principale: selectarea elementelor principale ale strategiei; stabilirea rolului departamentelor în implementarea strategiei; determinarea metodelor de distribuţie

Din cartea Lucrează ca spionii de Carlson J.K.

6.3. Baza metodologică pentru formarea strategiei unei organizații Majoritatea organizațiilor, atunci când își formează structura, aplică același principiu organizațional - asigurând utilizarea eficientă a potențialului existent, dar acordă mai puțină atenție

Din cartea Google AdWords. Ghid cuprinzător de Geddes Brad

Capitolul 8 Analiza strategiei actuale a organizaţiei

Din cartea Managementul departamentului de vânzări autor Petrov Konstantin Nikolaevici

Capitolul 10 Formarea strategiei organizaţiei 10.1. Parametrii care influențează alegerea opțiunii de dezvoltare a strategiei Mai jos este tabelul. 10.1.1, ilustrând problema alegerii în cadrul diferitelor școli de dezvoltare strategică a organizațiilor. Selectarea opțiunilor de dezvoltare strategică

Din cartea autorului

2.13. Opțiuni de organizare a procesului de elaborare a unei strategii de management al resurselor umane Fig. 2.13.1. Dezvoltarea izolată de sus în jos a strategiei de personal În practică, s-au dezvoltat următoarele opțiuni de organizare a procesului de elaborare a strategiei de personal: 1) de sus în jos