Vadības mērķi un to klasifikācija. Mērķu jēdziens, klasifikācija un vadības mērķu kritēriji

Jebkuras organizācijas vadīšana ietver tās darbības mērķu noteikšanu. Filozofiskā interpretācijā mērķis- ideāla, garīga rezultāta paredzēšana, kuras dēļ tiek veiktas darbības. Mērķis kļūst reāls attiecībā pret līdzekļiem, t.i. ar lietām, materiālajiem apstākļiem, cilvēka kultūras sasniegumiem, kas tiek izmantoti šī mērķa sasniegšanā. Dažos gadījumos mērķis ir noteikts nozīmē , citās - mērķis vada rīku analīzi, izvēli un izveidi.

Pārvaldībā ar mērķi saprot pārvaldītā objekta ideālo vai vēlamo stāvokli. Vadības darbības galvenokārt ir vērstas uz šāda stāvokļa sasniegšanu. Lielām organizācijām ir nevis viens, bet daudzi mērķi, kas parasti viens otru papildina un atbalsta. Šos mērķus vai nu atklāti pasludina augstākā vadība, vai arī neformāli īsteno organizācijas darbībā.

Mērķu sasniegšanai jābūt noderīgai organizācijai, katram tās dalībniekam atsevišķi, kā arī tiem, kas ar to sadarbojas – biznesa partneriem, iestādēm un sabiedrībai kopumā. Tajā pašā laikā cilvēka darbības patiesais rezultāts, kā likums, nesakrīt ar paredzēto mērķi, jo, virzoties uz to, vienmēr var rasties dažādas novirzes. Organizācijas mērķi mainās tās darbības, aprīkojuma un tehnoloģiju ārējo apstākļu un vadības uzskatu maiņas ietekmē. Šī pārorientēšanās lielā mērā nodrošina viņas izdzīvošanu.

Mērķu noteikšanas un atlases procedūru sauc par mērķu izvirzīšanu, kas sākas ar biznesa filozofijas izpratni un uzņēmuma misijas definēšanu.

Misija ir skaidri formulēta organizācijas pastāvēšanas jēga, tās mērķis, biznesa filozofija. Misija kā filozofija ietver vērtības, morāles un ētikas standartus un principus, saskaņā ar kuriem organizācija plāno veikt savu darbību. Mērķis nosaka darbības, kuras organizācija plāno veikt. Organizācijas raison d'être atklāj tās rašanās iemeslu un atšķirību starp šo un līdzīgām organizācijām. Organizācijas misija atspoguļo tās unikalitāti un nozīmi dažādiem tirgus dalībniekiem. Visi organizācijas mērķi ir noteikti un izstrādāti, lai sasniegtu tās misiju. Tas viss nodrošina organizācijas mijiedarbības harmoniju ar iekšējo un ārējo vidi, palīdz noteikt pozīcijas un intereses attiecībā pret dažādām sociālajām grupām. Misijas formulējumu ietekmē vēsturiskās tradīcijas, konkurences priekšrocības un draudi, organizācijas esošais potenciāls, partneru, iestāžu viedokļi un augstākās vadības viedokļi.

Mērķa princips organizācijas darbībā rodas kā dažādu cilvēku grupu mērķu un interešu atspoguļojums, kas vienā vai otrā veidā ir saistīti ar tās darbību. Galvenie subjekti, kuru intereses ietekmē uzņēmuma darbību un līdz ar to ir jāņem vērā, nosakot tā misiju, ir: uzņēmuma īpašnieki, īpašnieki; uzņēmuma darbinieki; klienti, uzņēmuma preces (pakalpojuma) pircēji; uzņēmuma biznesa partneri; sabiedrība kopumā, ko pārstāv sociālās, politiskās un juridiskās institūcijas, kas veido makrovidi, kas nosaka uzņēmuma darbības robežas un iespējas.

Misijas definēšana ir sākuma punkts mērķa noteikšanas procesā. Nākamais ir iestatīts stratēģisks orientieris- vispārīgais darbības virziens plānotajā periodā; tiek izstrādāta mērķu sistēma uzņēmumam kopumā un tā nodaļām; Mērķi tiek saskaņoti, lai mazinātu konfliktu starp organizācijas mērķiem un atsevišķām nodaļām, kā arī dažādu līmeņu nodaļu mērķiem. Vadlīnijas nosaka uzņēmuma vai atsevišķas nodaļas vispārējo darbības virzienu noteiktam laika periodam. Vadlīnijas ir kompetentu darbinieku kvalitatīvs (ekspertu) viedoklis par uzņēmuma iekšējo potenciālu un iespējām, ko piedāvā ārējā darbības vide, t.i., tirgus. Vadlīniju izstrāde ir uzņēmuma vadības funkcionālā atbildība.

Organizācijas vadības ietvaros mērķi veic šādas funkcijas: atspoguļo viņas filozofiju, darbības un attīstības koncepciju, un tāpēc galu galā nosaka organizācijas struktūru un tās vadību; samazināt nenoteiktību gan organizācijas, gan indivīda pašreizējās aktivitātes, kļūstot par atskaites punktiem apkārtējā pasaulē, palīdzot koncentrēties uz vēlamo rezultātu sasniegšanu un regulēt savu uzvedību; kritēriju pamatā izcelt problēmas, pieņemt lēmumus, uzraudzīt un novērtēt darbinieku sniegumu, materiālos un morālos stimulus; rallija entuziasti ap viņiem, mudināt viņus brīvprātīgi uzņemties sarežģītus pienākumus un darīt visu iespējamo, lai tos izpildītu; oficiāli deklarēti mērķi legalizēt pastāvēšanas nepieciešamību un likumību no šīs organizācijas.

Organizācijas mērķiem ir noteiktas prasības: konkrēts un izmērāms, kas ļauj tos izteikt ne tikai kvalitatīvos, bet arī kvantitatīvos rādītājos; realitāte noteiktajiem apstākļiem, atbilstošu organizācijas resursu nodrošināšana, kas tiek izvērtēta plānoto budžetu sastādīšanas un resursu sadales procesā; elastība, spēja pārveidoties atbilstoši strauji mainīgajiem organizācijas darbības apstākļiem; darbinieku atzīšana par personīgiem mērķiem; pārbaudāmība- nosaka nepieciešamība novērtēt mērķu sasniegšanas pakāpi un nodrošināt atbilstošu stimulāciju cilvēkiem.

Mērķus var klasificēt pēc sugas.

1. Avoti: ārējie mērķi, kas ņem vērā plašākas sociālās kopienas vajadzības, kuras ietvaros organizācija darbojas; iekšējie mērķi ir pašas komandas mērķi, kas orientēti uz tās vajadzību apmierināšanu. Tie veidojas vai nu kā rezultējoša vai sakrītoša tā dalībnieku individuālo mērķu daļa, kas ievērojami atvieglo vadības procesu.

2. Sarežģītība: vienkāršs; sarežģīti mērķi, kas savukārt tiek sadalīti apakšmērķos.

3. Svarīguma pakāpe: stratēģiskie mērķi ir vērsti uz perspektīvu liela mēroga problēmu risināšanu, kas kvalitatīvi maina organizācijas seju, piemēram, ieņemot vadošo pozīciju savā darbības jomā; taktiskie mērķi atspoguļo atsevišķus stratēģisko sasniegšanas posmus, piemēram, kapitālo remontu veikšanu. Tie ir operatīvi (gada plāna mērķi) un operatīvie (pašreizējie uzdevumi).

4. Derīgums: ilgtermiņa mērķi (vairāk nekā 5 gadi); vidēja termiņa (no viena līdz pieciem gadiem); īstermiņa (līdz vienam gadam). Īstermiņa mērķus raksturo daudz detalizētāks un nepieciešamo darbību precizējums nekā ilgtermiņa, un tie paši ir apakšmērķi ceļā uz ilgtermiņa mērķu īstenošanu.

5. Saturs: tehnoloģiskā (datorizācija, elastīgu tehnoloģiju ieviešana, jaunu industriālo ēku būvniecība); ekonomiskā (organizācijas finansiālās stabilitātes stiprināšana, darba rentabilitātes paaugstināšana, pamatkapitāla tirgus vērtības palielināšana); ražošana (noteikta preču un pakalpojumu apjoma ražošana, to kvalitātes uzlabošana, ražošanas efektivitātes paaugstināšana, izmaksu samazināšana); administratīvā (panākt augstu organizācijas vadāmību, uzticamu mijiedarbību starp darbiniekiem, labu disciplīnu); mārketings (pārdošanas tirgu iekarošana, jaunu pircēju, klientu piesaiste, preču un pakalpojumu dzīves cikla pagarināšana, cenu līdera sasniegšana); zinātniskā un tehniskā (jaunu produktu modeļu izveide un ieviešana ražošanā un esošo pilnveidošana, sasniedzot tos pasaules standartu prasību līmenī); sociālais (labvēlīgu darba un atpūtas apstākļu radīšana strādājošajiem, sociālo partnerību veidošana, cilvēku nodrošināšana ar kvalitatīvu medicīnisko aprūpi).

6. Prioritāte: nepieciešamie mērķi, kuru sasniegšana izšķiroši ietekmē organizācijas, nodaļas vai atsevišķa darbinieka stāvokli; vēlami mērķi, kuru īstenošana ļauj zināmā mērā uzlabot situāciju un radīt papildu stabilitātes garantijas; iespējamie mērķi, kuru sasniegšana šobrīd neko nemaina.

7. Fokuss: gala rezultātam, piemēram, noteikta produktu apjoma izlaišana; veikt noteiktas aktivitātes, piemēram, padziļinātas apmācības; lai sasniegtu noteiktu kontroles objekta stāvokli - uzņēmuma rekonstrukciju.

8. Izteiksmes forma: mērķi, ko raksturo kvantitatīvie rādītāji (piemēram, noteikta produkcijas apjoma iegūšana); mērķi, kas ir aprakstīti kvalitatīvi (piemēram, labvēlīga morālā un psiholoģiskā klimata sasniegšana komandā, ko nevar izmērīt ne ar ko).

9. Mijiedarbības iezīmes: vienaldzīgs vienam pret otru (vienaldzīgs); konkurējošs; papildinošs (komplementārs); savstarpēji izslēdzoši (antagonistiski); saskaņošana (identiska).

10. Līmeņi (hierarhija): misija; vispārīgie organizatoriskie un konkrētie mērķi.

Pamatojoties uz misiju, tiek formulēti vispārīgi mērķi (parasti 4-6), kas atspoguļo svarīgākās organizācijas darbības jomas kopumā un var būt neatņemami un funkcionāli. Pirmie ir saistīti, piemēram, ar tās ilgtspējas sasniegšanu, vajadzīgā rentabilitātes līmeņa nodrošināšanu, peļņu, pārdošanas apjomu, ieiešanu ārvalstu tirgos u.c. Otrie ir saistīti ar konkrētiem organizācijas darba aspektiem: finansēm, mārketingu, personālu. strādāt. Tie ir attiecīgo dienestu uzdevumi.

Katrā nodaļā (stratēģiskajā, ekonomiskajā vienībā) tiek izstrādāti konkrēti mērķi, kas nosaka tās darbības galvenos virzienus, ņemot vērā to vispārējo mērķu īstenošanu. Parasti tie aptver vidēja un īstermiņa periodus un noteikti ir izteikti kvantitatīvos rādītājos, kas veido plānu pamatu.

Tā kā konkrētie mērķi atspoguļo relatīvi neatkarīgu vienību intereses, tie neizbēgami nonāk zināmās pretrunās ar vispārīgajiem. Šajā sakarā ir nepieciešama to savstarpēja koordinācija, lai sasniegtu maksimālu organizatorisko rezultātu.

Mērķu veidošanas process atkarībā no organizācijas īpašībām var notikt gan centralizēti, gan decentralizēti. Pirmajā gadījumā tiek nodrošināta to vienota orientācija organizācijas iekšienē, bet pēc tam mērķi tiek uzspiesti zemākiem vadības līmeņiem, kas var izraisīt izpildītāju pretestību. Otrajā gadījumā šīs problēmas tiek novērstas, bet rodas grūtības, kas saistītas ar mērķu saskaņošanu un virzīšanu vienā virzienā.

Mūsdienu apstākļos misija un korporatīvie mērķi bieži veidojas kopīgā dialogā starp augstākajiem vadītājiem, nodaļu vadītājiem un vadības konsultantiem.

2. “Mērķu koks” ir galvenais organizācijas mērķu vertikālās subordinācijas instruments.

Atbilstoši uzņēmuma vispārējā attīstības virziena mērķiem katrai nodaļai tiek veidota mērķu sistēma (ar atbilstošiem mērķa rādītājiem). Vadības mērķu skaits un daudzveidība ir tik liela, ka neviena organizācija nevar iztikt bez integrētas, sistemātiskas pieejas to sastāva noteikšanai. Modelis dažādu vadības līmeņu mērķu organizēšanai vienotā kompleksā sistēmā tiek saukts par “mērķu koku”: koka stumbrs ir organizācijas misija; lieli zari - vispārīgi mērķi, kas tālāk sazarojas mazākos, kas atbilst konkrētiem mērķiem; katrs koka “zars” apraksta nevis veidu, kā sasniegt mērķi, bet gan konkrētu gala rezultātu, kas izteikts ar kādu rādītāju.

“Mērķu koks” ir galvenais organizācijas mērķu vertikālās pakārtošanas rīks, mērķu un to sasniegšanas līdzekļu attiecību grafisks attēlojums, kas veidots pēc deduktīvās loģikas principa un izmantojot dažas heiristiskās procedūras.

Mērķa koka shematiska diagramma ir parādīta attēlā.

galvenais mērķis

1. līmeņa mērķi

1.3

“Mērķu koks” sastāv no vairāku līmeņu mērķiem, kas attēloti hierarhiju veidā: vispārējais mērķis (“mērķu koka augšdaļa”) - 1. līmeņa apakšmērķi - 2. līmeņa apakšmērķi - 3. līmeņa apakšmērķi utt. Mērķu sadrumstalotības pakāpe un attiecīgi līmeņu sadalījums ir atkarīgs no pētāmās sistēmas objektīvajām īpašībām un mērķiem, ko vadītājs sev izvirza. “Mērķu koka” veidošanas noteikumi:

1) ar augstāka līmeņa mērķi saistītu zemāka līmeņa apakšmērķu īstenošanai jāgarantē šī mērķa pilnīga sasniegšana;

2) mērķi, kas atrodas vienā līmenī, nedrīkst attēlot secīgus augstāka līmeņa mērķa īstenošanas posmus, jo "mērķu koks" dod tikai mērķu telpisku, nevis laika raksturlielumu;

3) mērķiem jābūt neatkarīgiem, tie nedrīkst krustoties un izslēgt viena no tiem izvēli (lai nebūtu “vai nu-vai”);

4) katra līmeņa mērķis ir jāsadala ne vairāk kā 7-9 apakšmērķos, kas ir saistīts ar nepieciešamību izvērtēt katra līmeņa mērķus, un lielāks mainīgo lielumu skaits to apgrūtina.

Organizācijas, struktūrvienības vai darbinieka individuālā mērķa formulējums ir interešu saskaņošanas rezultāts, un tam ir jābūt:

Konkrēts saturs, t.i. noteikt vēlamo, nepieciešamo un iespējamo sasniedzamo rezultātu;

Izmērs, t.i. kvantitatīvi jāprecizē sasniegtā rezultāta diapazons;

Pagaidu parametri, t.i. laika nobīde, kurā tiks sasniegts gaidītais rezultāts;

Personīga saikne, kas nodibina šī mērķa izpildītāju; rangs, t.i. nozīmīguma pakāpe organizācijas mērķu sistēmā.

Mērķu hierarhijas līmeņu identificēšana var tikt veikta gan uz vadības funkcionālā principa, gan uz produkta tirgus principa pamata. Funkcionālā diferenciācija ir saistīta ar grupēšanu pēc darbību satura: ražošana, personāls, mārketings, finanses.

Vienību grupēšana šajā gadījumā tiek veikta, pamatojoties uz veikto funkciju vienotību. Organizācijā, kas balstīta uz preču tirgus principu, darbinieki tiek apvienoti pēc kopīgas preces ražošanas principa, lai apkalpotu noteiktu patērētāju grupu vai ģeogrāfisko tirgu.

Organizācijai, kas veidota, pamatojoties uz funkcionālo sadalījumu, mērķu koks tiek veidots pēc principa: uzņēmuma mērķis - funkcionālie mērķi (pa nodaļai) - darbības mērķi. Organizācijai, kuras pamatā ir produkta tirgus princips: uzņēmuma mērķis - uzņēmumu mērķi - darbības mērķi. Praksē šīs divas pieejas bieži tiek apvienotas, un mērķu koka struktūra izskatīsies šādi: uzņēmuma mērķis - biznesa mērķi - departamentu funkcionālie mērķi - darbības mērķi.

Mērķu konflikta novērtēšana. Veidojot mērķu sistēmu, jāpatur prātā, ka to īstenošanas procesā var rasties pretrunas, kas noved pie visa “mērķu koka” sastāva izjaukšanas. Konflikti rodas trīs līmeņos.

Ārējais konflikts ir pretruna starp uzņēmuma mērķiem un ārējās vides attīstības tendencēm. Šo konfliktu raksturs ir dažāds. Piemēram, konflikts starp patērētāju vēlmēm un uzņēmuma mērķiem, kas izteikts standarta produkta pārdošanas apjoma pieaugumā. Šajā gadījumā tiek pārkāpta viena no pamatprasībām – mērķu sasniedzamība. Parasti ārējais mērķu konflikts izpaužas kā interešu konflikts starp uzņēmumu un tādiem tirgus subjektiem kā klienti, biznesa partneri, investori, valsts un valsts institūcijas. Ārēja mērķu konflikta risināšana tiek veikta, vai nu ieviešot stingrus uzņēmuma uzvedības tirgū regulējumus un normas (reklāmas, konkurences, patērētāju tiesību aizsardzības likumi u.c.), vai arī meklējot kompromisu, kas paredz interešu vienošanās līmenis, ko visi akceptējuši katras puses saņemto labumu veidā.

Iekšējais mērķu konflikts ir uzņēmuma īpašnieku, vadītāju un personāla esošo pretrunīgo interešu rezultāts. Tas izpaužas vai nu mērķu nesakritībā visos vadības līmeņos, vai neatbilstībā starp mērķu sarežģītību un pieņemamību un to konkrēto izpildītāju kvalifikācijas līmeni. Pirmkārt, mērķu konflikts ir jāatrisina “stratēģiskā trīsstūra” līmenī. Prioritāšu noteikšana uzņēmuma attīstības mērķiem, pirmkārt, paredz īpašnieku un vadītāju interešu saskaņošanu. Pretējā gadījumā jebkuras no šīm lēmumu pieņemšanas grupām interešu dominēšana izraisīs otras puses pretestību pārmaiņām. Šajā gadījumā runāt par ilgtermiņa efektīvu uzņēmuma attīstību kļūst problemātiski. Šī konflikta risināšanas veids visbiežāk var būt, no vienas puses, vadītāju iekļaušana īpašnieku sastāvā, no otras – aktīvāka īpašnieku iesaiste uzņēmuma vadības procesā. Interešu konflikta klātbūtne starp vadītājiem un darbiniekiem noved pie korporatīvo mērķu aizstāšanas darbinieku personīgo mērķu pārvaldības funkcionālajā līmenī, kas ietekmē viņu darba efektivitāti. Tieši uzņēmuma darbinieki kļūst par bremzi visām izmaiņām, ko veic uzņēmuma vadība. Personāls kļūst nejūtīgs pret uzņēmuma mērķiem, tāpēc nepieliek pūles, lai tos sasniegtu. Veids, kā atrisināt šo konfliktu, var būt vai nu palielināt ikviena materiālo interesi par visas organizācijas darbības rezultātiem, vai arī iesaistīt darbiniekus vadības procesā jau mērķu izvēles posmā. Pēdējo lielā mērā nosaka organizācijas esošā korporatīvā kultūra.

Temporāls konflikts ir stratēģisko, taktisko un operatīvo mērķu saskaņotības pārkāpums. Parasti tas izpaužas kā vadības uzsvara maiņa uz aktuālu problēmu risināšanu. Stratēģiskos mērķus aizstāj tūlītēja reakcija uz jaunām ārējām un iekšējām izmaiņām. Tā rezultātā uzņēmums zaudē galvenās attīstības vadlīnijas. Vairumam darbinieku mērķi vairs nav skaidri. Motivācija samazinās, kas noved pie uzņēmuma adaptīvā potenciāla samazināšanās. Pagaidu konflikta risināšana tiek veikta, nodalot pašreizējo un stratēģisko mērķu sasniegšanas kontroles līmeņus.

Tādējādi pareizi organizēts mērķa izstrādes process ietver:

Uzņēmuma vidē novēroto tendenču identificēšana un analīze;

Misijas formulēšana;

Mērķu izvirzīšana organizācijai kopumā (stratēģiskā trīsstūra mērķi);

Mērķu koka veidošana;

Stingru mērķu saskaņošana ar individuālajiem mērķiem.

3. Funkciju jēdziens un raksturojums. Vispārējo (pamata) vadības funkciju sistēma.

Veiksmīga vadība tiek uzskatīta par nepārtrauktu savstarpēji saistītu darbību procesu, lai veidotu un izmantotu organizācijas vadības resursus mērķu sasniegšanai. Šādas darbības tiek sauktas par vadības funkcijām.* Vadības sistēmas galvenā funkcija ir atbilstošā vadības līmenī risināt pastāvīgi radušās biznesa organizācijas problēmas, apkopot, sistematizēt un analizēt informāciju un ietekmēt pārvaldīto sistēmu, lai iegūtu vēlamos rezultātus. Visi vadības sistēmas resursi tiek iesaistīti konstruktīvā efektīvas izmantošanas procesā.

Menedžmenta funkcijas izcēla Anrī Faiols, kurš uzskatīja, ka vadīt nozīmē paredzēt, organizēt, vadīt, koordinēt un kontrolēt. M. H. Meskona et al grāmatā “Vadības pamati” ir ierosināts apsvērt “primārās” funkcijas, kas piemērojamas visām mūsdienu organizācijām. plānošana, organizēšana, kontrole un motivēšana.Šīs funkcijas apvieno saziņas un lēmumu pieņemšanas savienojošās funkcijas.

Visu vadības sistēmu var attēlot ar diagrammu, kas atklāj tās sastāvdaļu attiecības:

Vadības funkcijas nosaka, kas vadības aparātam, vadības struktūrai, vadošajam darbiniekam jādara un kas tiek darīts vadības sistēmā. Vadības funkcijas veikšanai tiek veidoti vadošie amati un organizatoriskā vadības struktūra. GMS nosaka, kurš konkrēti veic vadības funkcijas un kā vadības darbinieki mijiedarbojas savā starpā.

Pārvaldības funkcijas tiek iedalītas divās lielās grupās, kuras vēlāk sauc par vispārīgajām (pamata) un īpašām (specifiskām).

Vispārīgas funkcijas dot kontroles procesam raksturīgu laiku. Viss vadības process tiek attēlots kā secīga cikliski atkārtotu vispārīgu funkciju ķēde: plānošana, organizēšana, kontrole un motivēšana.

Kopējās funkcijas savstarpēji iekļūst viena otrā. Tas nozīmē, ka, piemēram, pašam plānošanas procesam jābūt: plānotam (tiek noteikti biznesa plāna izstrādes mērķi, nosacījumi un kritēriji); organizēta (ir noteikti termiņi, secība, atbildīgie darbinieki un nodaļas atsevišķu sadaļu un biznesa plāna izstrādei kopumā); motivēts (izstrādāta biznesa plānu izstrādātāju apmaksas un citu motivācijas veidu sistēma); kontrolēta (tika veikta biznesa plāna izstrādes darba gaitas un rezultātu uzskaite, analīze un kontrole).

Pēc organizācijas mērķu noteikšanas pienāk laiks noteikt turpmāko stāvokli, vadības objekta attīstības tendences un perspektīvas, kā arī veidus un līdzekļus, kā sasniegt organizācijas mērķus, ko veic. plānošana. Tās saturu veido mērķu sasniegšanas veidu noteikšana un izvērtēšana; uzdevumu formulēšanā, kuru risinājums ļaus tos sasniegt un darbu secības noteikšanā; izstrādājot noteikumus un metodes plānu izstrādei un īstenošanai; analizējot resursus un izstrādājot budžetu plāna īstenošanai; paredzot iespējamās sekas, pamatojoties uz riska novērtējumu un sekojošu plānu koriģēšanu. Prognozēšana, modelēšana, programmēšana tiek izmantota kā paplašināti plānošanas procesa posmi. Plānošanas funkcijas rezultātā parādās dažādi plāni . Plānošanas saturs (elementu un posmu izstrādes un detalizācijas pakāpe, tās rezultāts) ir atkarīgs no daudziem faktoriem, no kuriem svarīgākie ir šādi: plāna veids(vispārējs - fundamentāls, uzņēmuma koncepcija; stratēģiskais; taktiskais - vidējam termiņam; operatīvais (konkrētas darbības īstermiņā); plānošanas priekšmets, viņa kvalifikācija un profesionalitāte; plānošanas objekts (kāda darbības joma un kas plānots) plānošanas periods (termiņi) plānošanas rīki (personālie datori, iekšējais datortīkls, interneta plānošanas tehnika);

Plānošanas funkcija caurstrāvo visus vadītāja darbības aspektus: vadība sākas ar rīcības plānu, kas ļauj paredzēt rezultātu, formulēt programmu un noteikt tās īstenošanai nepieciešamos līdzekļus.

Plānu īstenošanai tiek noteikti pienākumi un atbildība, noteiktas pilnvaras un kompetences, "tiek organizēta vadība un vadīta organizācija". Funkcija organizācijām saplūst ar visām vadības funkcijām, caurstrāvo tās un visu vadības procesu, vienlaikus darbojas arī kā vadības objekts: nav darbības bez organizācijas, un vadības darbība šajā ziņā nav izņēmums. Organizācijas process ir dažāda rakstura komponentu (darbs, ražošanas līdzekļi, materiāli, informācija) telpiskās un laika struktūras izveidošana un apstākļu radīšana to mijiedarbībai, lai pēc iespējas īsākā laikā iegūtu maksimālus kvalitatīvus un kvantitatīvus rezultātus. un ar minimāliem resursu izdevumiem. Vadības organizācija balstās uz darbinieku funkcijām, viņu pienākumiem, atbildību, pilnvarām un kompetencēm. Definējot plānošanu kā vadības kodolu, mēs varam pamatoti apgalvot, ka organizācija ir tās dzinējspēks.

Organizēšana ir struktūras veidošana, atbilstošu organizatorisko formu izveide, saglabāšana vai attīstība, ražošanas elementu un vadības struktūru vertikālā un horizontālā sadale. Vertikālo iedalījumu nosaka vadības līmeņu skaits, kā arī pakļautības un direktīvās attiecības. Vadības līmenis ir vadības līmeņu kopums, kas ir vienlīdz tālu no organizatoriskās struktūras augšējās saites. Horizontālā sadalīšana tiek veikta pa nozares līnijām, sadalot departamentus (saistīto funkciju un galveno darba veidu grupēšana, kas noved pie strukturālo nodaļu veidošanās).

Organizācija kā apstākļu radīšana efektīvai mērķu īstenošanai, nepārtrauktai un nepārtrauktai sistēmas funkcionēšanai ir: koordinācija visu ražošanas un ekonomiskās sistēmas (PES) saišu darbā, veidojot starp tām racionālus sakarus (komunikācijas); PCS iekšējās kultūras veidošana, jutīga pret izmaiņām un jauninājumiem; tādu apstākļu radīšana, kas mudina darbiniekus sasniegt darbības rezultātus; tiesību, pienākumu un pilnvaru sadale; personāla apmācība un izvietošana operācijās, darba paketēs, funkcijās; dažāda veida resursu sadale atbilstoši veikto darbu apjomam. Saikņu izveidošana starp strukturālajiem elementiem (regulācija) tiek veikta, tos konsolidējot organizatoriskos un normatīvajos aktos - noteikumos, standartos, instrukcijās, noteikumos, procedūrās. Organizācijas procesā veidojas organizatoriskās attiecības: ietekmes, mijiedarbības un reakcijas organizācijas objektu izveides, reorganizācijas un darbības pārtraukšanas laikā.

Organizācijas funkcija veido organizācijas prakses pamatu, aktivizē līdzekļus (resursus) iecerētās idejas īstenošanai un nodrošina tās konkrētu realizāciju.

Īstenojot plānotās darbības, vadītājs meklē veidus, kā iedrošināt sevi un citus efektīvi sasniegt savus mērķus – viņš izmanto motivāciju. Motivācija -darbinieka mudināšana strādāt. "Spēja likt cilvēkiem darīt labi un ar entuziasmu to, kas jādara." Jēgpilna motivācijas teorijas balstās uz vajadzību noteikšanu, individuālo motīvu identificēšanu un atklāšanu Kas mudina cilvēkus rīkoties tā vai citādi. A. Maslovs iesaka apsvērt cilvēka vajadzību hierarhiju, kuras līmeņi atbilst septiņām galvenajām kategorijām: fizioloģija- vajadzības pēc ūdens, ēdiena, siltuma, pajumtes, seksa, miega, veselības, tīrības; drošību- personīgā drošība, stabilitāte, pārliecība, spēcīga ekonomika, drošība, struktūra, kārtība, likumi, ierobežojumi, brīvība no bailēm, nemiera, haosa; nepieciešamība pēc piederības un mīlestības- partnerattiecības, ģimene, draugi, kaimiņi, mans rajons, piederība grupai, valsts, vajadzība pēc tuvības un pieķeršanās; pašapliecināšanās- nepieciešamība pēc pašcieņas, pašcieņas, ārēja novērtējuma, spēka, sasniegumu, atbilstības, prasmes un kompetences, pārliecības, neatkarības, reputācijas, prestiža, statusa, slavas, dominēšanas, atzinības, uzmanības, nozīmīguma, cieņas, atzinības, sapratnes ; pašizpausme- nepieciešamība risināt sarežģītas problēmas, pilnībā realizēt savas spējas un talantus, izteikt to, ko cilvēks pārstāv vai viņam vajadzētu pārstāvēt; jāzina un jāsaprot- zinātkāre, zināšanas, izpratne; estētiskā vajadzība- skaistuma, kārtības, simetrijas, sistemātiskuma, struktūras nepieciešamība.

Makklelands savā trīs faktoru teorijā ņem vērā iegūtās vajadzības, kas aktivizē cilvēka darbību: spēks, veiksme, iesaistīšanās. F. Hercbergs sadalīja visus faktorus, kas ietekmē cilvēka darbību ražošanas situācijā motivējoša un faktori" veselība"(higiēnas faktori).

Procedūras motivācijas teorijas atklāj Kā cilvēks sadala savus spēkus, lai sasniegtu vēlamos rezultātus un apmierinātu savas vajadzības. D. Makgregors - divu cilvēka uzvedības veidu jēdziens darbā un tiem atbilstošais menedžments - teorijas X un Y. Portera-Lawlera modelī motivācija tiek uzskatīta par izlietoto pūļu, iegūto rezultātu, darbinieka uztveres par atalgojumu (godīgu- negodīgi), un apmierinātības pakāpi.

Vadība tiek uzskatīta par nebeidzamu procesu ar augstu nenoteiktības pakāpi dinamiskas ārējās vides ietekmē, kas liek ražošanas sistēmai pielāgoties un mainīt plānus. Mērķu sasniedzamība, organizatorisku kļūdu klātbūtne, pieņemto lēmumu pareizība tiek noteikta ar kontroles palīdzību. Kontrole - organizācijas mērķu nodrošināšana, faktisko rādītāju salīdzināšana ar plānos (standartos) noteiktajiem; aktivitātes darbinieku veiktā darba kvalitātes noteikšanai un koriģēšanai; krīzes situāciju novēršana, atgriezeniskās saites process organizācijā. “Viens no galvenajiem kontroles nepieciešamības iemesliem ir tas, ka jebkurai organizācijai ir jāspēj identificēt kļūdas un tās novērst, pirms tās traucē sasniegt tās mērķus. <…> Salīdzinot reālos sasniegtos rezultātus ar plānotajiem, organizācijas vadība konstatē ne tikai neveiksmes, bet arī nepārprotamus panākumus. <…> Kontrole ir galvenais vadības procesa aspekts. Plānošana, organizācija un motivācija iet roku rokā ar to. Faktiski tie visi ir kopējās kontroles sistēmas neatņemama sastāvdaļa."

Plānošanas un organizēšanas funkcijas ietvaros pat pirms faktiskās darba uzsākšanas tiek veikti darbi iepriekšēja kontrole: par stingru noteikumu un procedūru ievērošanu. Tas ļauj pārliecināties, ka viss notiek pareizajā virzienā. Cilvēkresursu jomā tiek nodrošināta iepriekšēja kontrole, analizējot noteiktu darba uzdevumu veikšanai nepieciešamās prasmes un atlasot kvalificētus kandidātus, veicot apmācības jaunu prasmju apguvei. Tiek veikta iepriekšēja kontrole, lai nodrošinātu ienākošo materiālu inženiertehnisko standartu ievērošanu, kā arī materiālo resursu rezervju pieejamību tādā līmenī, kas ļauj izvairīties no materiālu trūkuma. Budžets tiek kontrolēts, kas ir arī galvenais plānošanas funkcijas mehānisms, nosakot skaidras naudas izdevumu limitus, kas palīdz novērst pieļaujamo izdevumu pārsniegšanas situācijas.

Tieši darba procesā tas tiek veikts strāvas kontrole. Regulāra padoto darba pārbaude un radušos problēmu apspriešana un priekšlikumi darba uzlabošanai palīdz novērst novirzes no plāniem, kas var radīt nopietnas sekas. Pašreizējā kontrole ir balstīta uz faktisko rezultātu mērīšanu pēc veicot šo vai citu darbu, kas saistīts ar vēlamo mērķu sasniegšanu, izmantojot atgriezenisko saiti. “Būtībā vadību var uzskatīt par mēģinājumu uzturēt organizāciju kā efektīvu atgriezeniskās saites sistēmu, t.i. kā sistēma, kas nodrošina pastāvīgu produkciju noteiktā līmenī, neskatoties uz ārējo un iekšējo faktoru ietekmi. Taču, kā zināms, labs vadītājs nevar aprobežoties ar status quo saglabāšanu un reaģēšanu uz problēmām. Ja organizācija necenšas pielāgoties un pilnveidoties, pieņemot proaktīvu attieksmi, maz ticams, ka tā ilgstoši saglabāsies efektīva. Pastāvīgajā kontrolē, darba gaitā tiek izmantota atgriezeniskā saite, kas ļauj atrisināt problēmas, pirms tās kļūst pārāk dārgas, un galu galā tiek sasniegti organizācijas mērķi.

Plkst galīgā kontrole Atsauksmes tiek izmantotas pēc darba pabeigšanas. Faktiskie rezultāti tiek salīdzināti ar vēlamajiem rezultātiem vai nu uzreiz pēc kontroles notikumiem, vai pēc noteikta laika. Šāda veida kontrole neatrisina problēmu tās rašanās brīdī, bet nodrošina datu pārvaldību nākotnes plānošanai un ļauj novērtēt iepriekšējo plānu iespējamību. Balstoties uz iegūtajiem datiem par snieguma līmeni, iespējams arī motivēt personālu, kas ļaus “veidot cilvēku nākotnes cerības par faktisko rezultātu un atalgojuma ciešo saistību” (V. Ņūmens).

Kontroles procesam ir noteikta tehnoloģija: kritēriju un standartu noteikšana; reālo rezultātu salīdzinājums ar tiem; koriģējošu darbību veikšana.

Pirmajā posmā tiek uzsvērta ciešā saikne starp kontroles un plānošanas funkcijām. Standarti ir konkrēti mērķi, ar kuriem tiek mērīts progress. Tos raksturo laika limits Un konkrēts kritērijs ar kuru var salīdzināt paveikto, piemēram, iegūt to līdz noteiktam laikam N- jauna summa. Tiek saukts konkrēts kritērijs un konkrēts periods darbības rādītāji. Parasti darbības rādītāji tiek noteikti daudzumiem, kurus var kvantificēt (peļņa, pārdošanas apjoms un materiālu izmaksas). Tomēr ir svarīgi noteikt darbības rādītājus organizācijas mērķiem, kurus nevar noteikt kvantitatīvi. “Nespēja izteikt darbības rādītāju kvantitatīvā formā nevar – kā tas bieži notiek – kalpot par attaisnojumu standartu un kontroles trūkumam konkrētā jomā. Pat subjektīvs rādītājs, ja atceras tā ierobežojumus, ir labāks par nekādu rādītāju. Nav vienu vai otru darbības rādītājs, vadība nevar efektīvi veikt kontroles funkciju. Šādos apstākļos vadība kļūst neizbēgama, ko patiesībā nevar saukt par vadību - tā ir tikai instinktīva reakcija uz situāciju, kas jau ir ārpus kontroles. Dažas ļoti veiksmīgas organizācijas ir saskārušās ar ļoti nopietnām problēmām tieši tāpēc, ka nav spējušas noteikt rezultatīvos rādītājus tādās grūti izmērāmās jomās kā sociālā atbildība un ētika.

Otrais kontroles procesa posms ir faktisko rezultātu salīdzināšana ar standartiem. Tiek noteikts, cik lielā mērā sasniegtie rezultāti atbilst cerībām un kādas novirzes no standartiem ir pieņemamas vai samērā drošas. Tiek noteikta un izmērīta noviržu skala

Organizatoriskie mērķi, stratēģiskā plānošana

Svarīgs solis plānošanā ir mērķu izvēle.

Organizācijas mērķi ir rezultāti, kurus organizācija cenšas sasniegt un uz kuriem ir vērsta tās darbība.

Tiek noteikta organizācijas galvenā mērķa funkcija jeb misija, kas nosaka uzņēmuma darbības galvenos virzienus.

Misija ir galvenais organizācijas mērķis, kuram tā tika izveidota.

Nosakot organizācijas misiju, jāņem vērā:

Organizācijas misijas izklāsts attiecībā uz preču vai pakalpojumu ražošanu, kā arī galvenie noieta tirgi un organizācijā izmantotās galvenās tehnoloģijas;
- uzņēmuma stāvoklis attiecībā pret ārējo vidi;
- organizācijas kultūra: kāds darba klimats pastāv šajā organizācijā; kāda veida strādniekus šis klimats piesaista; kādi ir uzņēmuma vadītāju un parasto darbinieku attiecību pamatā;
- kas ir klienti (patērētāji), kādas klientu (patērētāju) vajadzības uzņēmums var veiksmīgi apmierināt.

Organizācijas misija ir tās mērķu formulēšanas pamats. Mērķi ir sākumpunkts plānošanai.

Mērķi izšķir:

1. Pēc darbības mēroga: globāla vai vispārēja; vietējais vai privātais.

2. Pēc atbilstības: būtisks (primārais) un nebūtisks.

3. Pēc ranga: majors un minors.

4. Pēc laika faktora: stratēģiskais un taktiskais.

5. Pēc vadības funkcijām: organizācijas mērķi, plānošana, kontrole un koordinācija.

6. Pēc organizācijas apakšsistēmām: ekonomiskā, tehniskā, tehnoloģiskā, sociālā, ražošanas, komerciālā u.c.

7. Pēc tēmas: personīgais un grupa.

8. Pēc apzināšanās: reāls un iedomāts.

9. Pēc sasniedzamības: īsts un fantastisks.

10. Pēc hierarhijas: augstāks, vidējs, zemāks.

11. Pēc attiecībām: mijiedarbojoši, vienaldzīgi (neitrāli) un konkurējoši.

12. Pēc mijiedarbības objekta: ārējais un iekšējais.

Stratēģiskās plānošanas process ir instruments, kas palīdz uzņēmuma vadībai pieņemt pareizos stratēģiskos lēmumus un atbilstoši tiem pielāgot organizācijas ikdienu.

Stratēģiskā plānošana ir lēmumu un darbību kopums, ko uzņēmuma vadība veic, lai sasniegtu organizācijas mērķus.

Stratēģiskā plānošana ietver četrus galvenos pārvaldības darbību veidus:

1. Resursu sadale: pieejamo līdzekļu sadale, augsti kvalificēts personāls, kā arī organizācijā pieejamā tehnoloģiskā un zinātniskā pieredze.

2. Adaptācija ārējai videi: darbības, kas uzlabo firmas attiecības ar apkārtējo ārējo vidi, t.i. attiecības ar sabiedrību, valdību, dažādām valsts aģentūrām.

3. Visu nodaļu un nodaļu darba iekšējā koordinācija. Šis posms ietver uzņēmuma stipro un vājo pušu noteikšanu, lai panāktu efektīvu darbību integrāciju organizācijā.

4. Organizācijas stratēģiju apzināšanās. Tiek ņemta vērā pagātnes stratēģisko lēmumu pieredze, kas ļauj prognozēt organizācijas nākotni.

Stratēģiskās plānošanas shēma sastāv no posmiem:

Stratēģiskā plāna īstenošana, vadība pēc mērķiem.

Pēc organizācijas stratēģijas izstrādes sākas tās ieviešanas posms.

Galvenie stratēģijas īstenošanas posmi ir: taktika, politika, procedūras un noteikumi.

Taktika ir īstermiņa rīcības plāni, kas ir saskaņoti ar stratēģisko plānu. Atšķirībā no stratēģijas, ko bieži izstrādā augstākā vadība, taktiku izstrādā vidējā līmeņa vadītāji; taktikai ir vairāk īstermiņa raksturs nekā stratēģijai; Taktikas rezultāti izpaužas daudz ātrāk nekā stratēģijas rezultāti.

Politikas izstrāde ir nākamais solis stratēģiskā plāna īstenošanā. Tas satur vispārīgas vadlīnijas darbībām un lēmumu pieņemšanai, lai veicinātu organizācijas mērķu sasniegšanu. Politika ir ilgtermiņa. Politika tiek veidota, lai izvairītos no novirzēm no galvenajiem organizācijas mērķiem, pieņemot ikdienas vadības lēmumus. Tas parāda pieņemamus veidus, kā sasniegt šos mērķus.

Pēc organizācijas politikas izstrādes vadība izstrādā procedūras, pamatojoties uz iepriekšējo lēmumu pieņemšanas pieredzi. Procedūra tiek izmantota, ja situācija rodas bieži. Tas ietver aprakstu par konkrētām darbībām, kas jāveic noteiktā situācijā.

Ja ir piemērota pilnīga izvēles brīvības neesamība, vadība izstrādā noteikumus. Tie tiek izmantoti, lai nodrošinātu, ka darbinieki precīzi veic savus pienākumus konkrētā situācijā. Noteikumi, atšķirībā no procedūras, kas apraksta atkārtotu situāciju secību, tiek piemēroti konkrētai atsevišķai situācijai.

Svarīgs solis plānošanā ir budžeta izstrāde. Tas ir veids, kā visefektīvāk sadalīt resursus, kas izteikts skaitliskā formā un vērsts uz noteiktu mērķu sasniegšanu.

Efektīva vadības metode ir pārvaldības metode pēc mērķiem.

Tas sastāv no četriem posmiem:

1. Formulējiet skaidrus un kodolīgus mērķus.

2. Labāko plānu izstrāde šo mērķu sasniegšanai.

3. Darba rezultātu uzraudzība, analīze un novērtēšana.

4. Rezultātu pielāgošana atbilstoši plāniem.

Mērķu izstrāde tiek veikta dilstošā secībā, izmantojot hierarhiju no augstākās vadības līdz nākamajiem vadības līmeņiem. Padotā vadītāja mērķiem ir jānodrošina viņa priekšnieka mērķu sasniegšana. Šajā mērķu izstrādes posmā ir nepieciešama atgriezeniskā saite, tas ir, divvirzienu informācijas apmaiņa, kas nepieciešama to koordinēšanai un konsekvences nodrošināšanai.

Plānošana nosaka, kas jādara, lai sasniegtu noteiktu mērķi. Var izdalīt vairākus plānošanas posmus:

To uzdevumu noteikšana, kas jāatrisina, lai sasniegtu mērķus.
- darbību secības noteikšana, kalendāra plāna izveide.
- personāla pilnvaru precizēšana katra darbības veida veikšanai.
- laika izmaksu novērtējums.
- operāciju veikšanai nepieciešamo resursu izmaksu noteikšana, izstrādājot budžetu.
- rīcības plānu pielāgošana.

Uzņēmuma organizatoriskā struktūra

Lēmumu par organizatoriskās struktūras izvēli pieņem organizācijas augstākā vadība. Vidējie un zemākie vadības līmeņi sniedz sākotnējo informāciju un dažkārt piedāvā savas iespējas sev pakļauto vienību struktūrai. Par labāko organizācijas struktūru tiek uzskatīta tāda, kas tai ļauj optimāli mijiedarboties ar ārējo un iekšējo vidi, apmierināt organizācijas vajadzības un visefektīvāk sasniegt tās mērķus. Organizācijas stratēģijai vienmēr ir jānosaka organizatoriskā struktūra, nevis otrādi.

Organizatoriskās struktūras izvēles process sastāv no trim posmiem:

Organizācijas sadalīšana palielinātos blokos horizontāli, atbilstoši darbības jomām;
- amatu pilnvaru līdzsvara noteikšana;
- darba pienākumu noteikšana un to izpildes uzdošana konkrētām personām.

Organizatorisko struktūru veidi:

1. Funkcionālais (klasiskais). Šī struktūra ietver organizācijas sadalīšanu atsevišķos funkcionālajos elementos, no kuriem katram ir skaidrs, konkrēts uzdevums un pienākumi. Šāda struktūra ir raksturīga vidējiem uzņēmumiem vai organizācijām, kas ražo salīdzinoši ierobežotu preču klāstu, darbojas stabilos ārējos apstākļos un kur visbiežāk pietiek ar standarta vadības lēmumiem.

2. Divīzijas. Tas ir organizācijas sadalījums elementos un blokos pēc preču vai pakalpojumu veida vai patērētāju grupām, vai pēc reģioniem, kur preces tiek pārdotas.

3. Pārtikas preces. Izmantojot šo struktūru, tiesības ražot un pārdot jebkuru produktu tiek nodotas vienam vadītājam. Šī struktūra ir visefektīvākā, izstrādājot, apgūstot ražošanu un organizējot jaunu produktu pārdošanu.

4. Reģionālais. Šī struktūra nodrošina labāko risinājumu problēmām, kas saistītas ar vietējās likumdošanas specifikas, kā arī tradīciju, paražu un patērētāju vajadzību ņemšanu vērā. Struktūra galvenokārt paredzēta preču reklamēšanai attālos valsts reģionos.

5. Uz klientu orientēta struktūra. Ar šo struktūru visas nodaļas ir apvienotas ap noteiktām patērētāju grupām, kurām ir līdzīgas vai specifiskas vajadzības. Šādas struktūras mērķis ir pēc iespējas pilnīgāk apmierināt šīs vajadzības.

6. Dizains. Šī ir uz laiku izveidota struktūra konkrētas problēmas risināšanai vai sarežģīta projekta īstenošanai.

7. Matrica. Šī ir struktūra, kas tiek iegūta, uzklājot dizaina struktūru funkcionālai struktūrai, un tā pieņem principu<двойного>pakļautība (gan funkcionālajam vadītājam, gan projekta vadītājam).

8. Konglomerāts. Tas ietver dažādu nodaļu un departamentu savienošanu, kas darbojas funkcionāli, bet ir vērsti uz citu konglomerāta organizatorisko struktūru mērķu sasniegšanu. Visbiežāk šī struktūra tiek izmantota lielās valsts un starptautiskās korporācijās.

Svarīga loma ir organizatoriskās struktūras centralizācijas pakāpei. Centralizētā organizācijā visas vadības funkcijas ir koncentrētas augstākajā vadībā. Šīs struktūras priekšrocība ir augsta organizācijas darbības kontroles un koordinācijas pakāpe. Decentralizētā organizācijā daļa vadības funkciju tiek nodota tās filiālēm, nodaļām utt. Šo struktūru izmanto gadījumos, kad ārējo vidi raksturo spēcīga konkurence, dinamiski tirgi un strauji mainīgas tehnoloģijas.

Personāla motivācija

Personāla efektīvākam darbam organizācijā tā motivācija ir obligāta.

Motivācija ir process, kas motivē citus cilvēkus rīkoties, lai sasniegtu organizācijas mērķus.

Mūsdienu motivācijas teorijas iedala divās kategorijās: saturs un process.

Motivācijas satura teorijas balstās uz vajadzību definīciju. Vajadzība ir cilvēka trūkuma sajūta, kaut kā trūkums. Lai motivētu darbinieku uz darbību, vadītāji izmanto atlīdzību: ārējo (naudas, karjeras izaugsme) un iekšējo (veiksmes sajūta). Motivācijas procesu teorijas balstās uz psiholoģijas elementiem cilvēka uzvedībā.

Kontrole

Kontrole ir process, kas nodrošina, ka uzņēmums sasniedz savus mērķus. Vadību var iedalīt: sākotnējā kontrole, strāvas kontrole, galīgā kontrole.

Kopumā kontrole sastāv no standartu noteikšanas, sasniegto rezultātu mērīšanas un korekciju veikšanas, ja tiek sasniegti rezultāti, kas atšķiras no noteiktajiem standartiem.

Iepriekšēja kontrole tiek veikta pirms organizācijas darba uzsākšanas. To izmanto trīs nozarēs: cilvēkresursi (personāla atlase); materiālie resursi (izejvielu piegādātāju atlase); finanšu resursi (uzņēmuma budžeta veidošana).

Pašreizējā kontrole tiek veikta tieši organizācijas darba un ikdienas aktivitāšu laikā, un tā ietver regulāru padotā personāla pārbaudi, kā arī radušos problēmu apspriešanu. Tajā pašā laikā, lai nodrošinātu veiksmīgu uzņēmuma darbību, ir nepieciešama atgriezeniskā saite starp departamentiem un uzņēmuma augstāko vadības ešelonu.

Galīgā pārbaude tiek veikta pēc darbu pabeigšanas. Tā sniedz informāciju uzņēmuma vadītājam optimālākai līdzīgu uzdevumu plānošanai un īstenošanai nākotnē.

Uz kontroli orientēta darbinieku uzvedība rada efektīvākus rezultātus. Tomēr atlīdzības un soda mehānismiem ir jābūt ieviestiem. Tajā pašā laikā ir jāizvairās no pārmērīgas kontroles, kas var kairināt darbiniekus un personālu. Efektīvai kontrolei jābūt stratēģiskai, jāatspoguļo uzņēmuma vispārējās prioritātes un jāatbalsta organizācijas darbība. Kontroles galvenais mērķis ir ne tikai spēja identificēt problēmu, bet arī veiksmīgi atrisināt organizācijai uzdotās problēmas. Kontrolei jābūt savlaicīgai un elastīgai. Ļoti svarīga ir kontroles vienkāršība un efektivitāte, kā arī tās rentabilitāte. Informācijas un vadības sistēmas klātbūtne organizācijā palīdz palielināt uzņēmuma darbības kontroles un plānošanas efektivitāti. Vadības informācijas sistēmā jāietver informācija par organizācijas pagātni, tagadni un nākotni. Šī informācija ļauj uzņēmuma vadībai pieņemt optimālus lēmumus.

Organizācijas mērķu klasifikācija

Mērķi organizācijā nosaka un nosaka visus citus tās parametrus, kā piemērs ir paplašināta dažādu veidu un organizācijas mērķu grupu klasifikācija, kas sadalīta pēc 11 klasifikācijas kritērijiem (2.2. tabula).

Organizācijas mērķi bieži tiek definēti kā virzieni, kuros tās darbībai būtu jāīsteno. Atsevišķu organizācijas mērķu grupu, kas izstrādātas dažādiem laika periodiem, strukturēšanas piemērs ir parādīts tabulā. 2.3.

Organizācijas galvenos mērķus veido galveno resursu vadītāji (profesionālie vadītāji) atbilstoši savai vērtību sistēmai. Augstākā vadība ir viens no galvenajiem resursiem, tāpēc augstākās vadības vērtību sistēma ietekmē mērķu struktūru, vienlaikus panākot uzņēmuma darbinieku un akcionāru vērtību integrāciju.

Šī pastiprinātā uzmanība šim jautājumam ir izskaidrojama ar iespēju vadīt organizāciju, sasniedzot un izvērtējot rezultātus atbilstoši mērķiem, kurus tā adekvāti un pilnībā realizē.

2.2. tabula. Vispārināta mērķu klasifikācija

Mērķa klasifikācijas pazīmes	Mērķu grupas un veidi
1. Saturs	Ekonomiskais; tehnisks; sociālais; zinātnisks; organizatoriskā; vide; politiski utt.
II. Dibināšanas periods	Stratēģisks; taktiskais; darbojas
III. Prioritāte	Īpaši prioritāte; prioritāte; cits
IV. Izmērāmība	Kvantitatīvs; kvalitāti
V. Interešu būtība (vide)	Ārējais; iekšējais
VI. Atkārtojamība	Pastāvīgi atkārtojas; vienreizējs
VII. Laika periods	Īstermiņa; vidējais termiņš; ilgtermiņa
VIII. Pēc funkcionālā fokusa	Finanšu; novatorisks; mārketings; ražošana; administratīvā
IX. Pēc produkta dzīves cikla posma	Projektēšanas un izveides stadijā; augšanas stadijā; brieduma stadijā; dzīves cikla beigu posmā
X. Hierarhija	visas organizācijas mērķi; atsevišķu vienību (projektu) mērķi; darbinieka personīgie mērķi
XI. Mērogs	Vispārējs uzņēmums; iekšēji; grupa; individuāls

2.3. tabula. Atsevišķu organizācijas mērķu grupu struktūra, kas paredzēta dažādiem laika periodiem

Mērķu veidi	Īstermiņa	Vidēja termiņa	Ilgtermiņa
Finanšu	Peļņa par katru mēnesi; fiksēto un mainīgo izdevumu līmenis; dividenžu summa; likviditāte	Peļņas pieaugums salīdzinājumā ar iepriekšējo periodu; rentabilitātes līmenis; likviditāte; dividenžu summa; kapitāla lielums un struktūra	Peļņas apjoms gadā; kapitāls un tā struktūra; rentabilitātes līmenis; likviditāte; dividenžu summa
Organizatoriskā	Darbinieku amata aprakstu ievērošana; darbinieku motivācija; personāla attīstība; struktūras aizpildīšana (darbinieku pieņemšana darbā)	Makrostruktūra; funkcionālā diagramma; darbinieku sastāvs; prasību profili; motivācija; apmācību	Makrostruktūra un tās izmaiņas
Mārketings	Pārdošanas apjoms pa mēnešiem (sadalījumā pa preču grupām, klientu grupām); perioda piesaistīto klientu skaits katrai kategorijai; mērķi konkrētu (pēc vārda) klientu piesaistei; pārdošanas apjomu paplašināšana ar veciem klientiem; pārdošanas plāni un darbības rādītāji darbiniekiem	Pārdošanas apjoma pieaugums, salīdzinot ar iepriekšējo periodu (sadalījumā pa preču grupām, klientu grupām); tirgus daļa; pārdošanas plāni un darbības rādītāji pēc darbinieka/nodaļas; diapazons; klientu struktūra	Pārdošanas apjoms gadā (sadalījumā pa preču grupām, klientu grupām); tirgus daļa; diapazons; klientu struktūra

Zinātniskajā literatūrā izšķir šādas vispārinātas organizācijas mērķu sistēmas:

Izdzīvošana konkurences apstākļos;

Izvairīšanās no bankrota un lielām finansiālām neveiksmēm;

Līderība cīņā pret konkurentiem;

Cenu maksimizēšana;

Attēlu veidošana;

Ekonomiskā potenciāla pieaugums;

Ražošanas un pārdošanas apjomu pieaugums;

Peļņas maksimizēšana;

Izmaksu samazināšana līdz minimumam;

Rentabilitāte utt.

Visizplatītākā tēze ir tāda, ka organizācijai jādarbojas tā, lai nodrošinātu maksimālus ieņēmumus, kas ir saistīti ar rentablu darbību, peļņas pieaugumu un izmaksu samazināšanu. Šīs pieejas izejas priekšnoteikums: jebkurš uzņēmums pastāv, lai palielinātu peļņu (runājam par peļņu no nevis vienreizējas, bet ilgtermiņa saņemšanas viedokļa), bet, tā kā praksē šādu maksimumu nav iespējams sasniegt, tiek lietots jēdziens “normāla” peļņa, t.i., uzņēmumu īpašniekiem piemērota peļņa. Dažādu ražošanas veidu rentabilitāte var būtiski atšķirties, kas tomēr neizraisa visu uzņēmēju vēlmi vienlaikus mainīt savu biznesu uz izdevīgāku.

Vēl viens teorētiskās domas virziens ir nostāja, ka jebkuras organizācijas un vadības darbības pamatā ir vēlme palielināt ražošanas un pārdošanas apjomus. Tas ir pamatots ar to, ka uzņēmuma lielums vairāk nekā rentabilitāte nosaka vadītāju statusu un stāvokli (algas, loma sabiedrībā) un organizācijas vadību.

Šīs teorijas ietvaros organizācijas pamatmērķa noteikšanai tiek izmantoti citi formālie kritēriji, jo īpaši uzņēmuma darbības izvērtēšanai kopumā tiek izmantots rādītājs “ienākumi uz akciju”; Investīciju efektivitātes novērtēšanai var izmantot rādītāju “investētā kapitāla atdeve”.

Šīs teorijas variācija ir “Ieinteresēto pušu teorija” ar šādu sākumpunktu: jebkura uzņēmuma darbības mērķis ir saskaņot juridisko un privātpersonu pretrunīgos mērķus, kas ir tieši vai netieši saistīti ar šo uzņēmumu - akcionāri, algota vadība. personāls, darbinieki, darījumu partneri, valdības struktūras. Tāpēc, piemēram, organizācijai jātiecas ne tikai uz maksimālu peļņu, bet arī jārūpējas par savu darbinieku sociālo statusu, vides aizsardzību u.c.

Vadītāju galvenais uzdevums ir nodrošināt līdzsvaru starp daudzvirzienu mērķiem un īpašnieku (akcionāru), darbinieku, kreditoru interesēm, starp organizācijas stratēģiskajiem un aktuālajiem, ārējiem un iekšējiem mērķiem.

(SITELINK-S90)Klasifikācija un šķirošana(/SITELINK)

SMART iestatīšanas metodika -goli - iespējams, slavenākie mērķu izvirzīšanas jomā. Noskaidrosim, kas tas ir, kādos veidos to var izmantot un kādos gadījumos un kādiem cilvēkiem tas ir piemērots.

Bet vispirms nedaudz vēstures. Tulkojumā no angļu valodas “gudrs” nozīmē “inteliģents” ar konotāciju “viltīgs”, “gudrs”. Mūsu gadījumā šis vārds ir akronīms, ko 1954. gadā ieviesa Pīters Drukers. SMART satur 5 mērķu noteikšanas kritērijus:

• Specifisks - specifisks;
• Izmērāms - izmērāms;
• Achievable - achievable;
• Reālistisks - reālistisks;
• Laiks - nosaka laiks.

Pēc tam dažādi autori apkopoja citas ar mērķiem saistītas metodes. Rezultātā prasības mērķiem tika pielāgotas akronīmam SMART. Un radās citi šo piecu burtu dekodējumi (citi SMART dekodējumi). Tagad mēs tos neaiztiksim.

Kā izmantot SMART mērķu noteikšanas tehnoloģiju?

Jebkurš mērķis ir jāpārbauda saskaņā ar pieciem aprakstītajiem kritērijiem:

1. Konkrēts. Mērķim jābūt skaidram un konkrētam. Ja mērķis satur vārdus “vairāk”, “agrāk” utt., noteikti norādiet, cik daudz (rubļos, minūtēs, procentos utt.).

2. Izmērāms. Mērķa sasniegšanas rezultātam jābūt izmērāmam. “Kļūt laimīgam” ir grūti izmērāms rezultāts (un arī ne konkrēts). Bet "precēties" ir diezgan izmērāms; Pietiek ar vienu skatienu jūsu pasē.

3. Sasniedzams. Jums ir jāspēj sasniegt šo mērķi, vismaz potenciāli. Ir jābūt resursiem (ārējiem un iekšējiem), lai to sasniegtu, vai arī jāspēj iegūt šos resursus.

4. Reālistisks. Lai sasniegtu mērķi, jums ir reāli jānovērtē savi resursi. Tas nenozīmē, ka mērķim nevajadzētu būt ambiciozam, tieši otrādi. Ja mērķis nav reāls, sadaliet to vairākos reālos mērķos. Tam arī jābūt saskanīgam ar citiem mērķiem un nedrīkst būt tiem pretrunā. Izvirzot mērķi celties agrāk, mums būs agrāk jāiet gulēt, lai pietiekami izgulētos, vai arī jāmeklē citi veidi, kā nodrošināt pilnīgu atveseļošanos.

5. Laiks. Ir jābūt skaidriem termiņiem mērķa sasniegšanai. Bez termiņiem nav konkrēta mērķa.

SMART mērķa sastādīšanas piemērs

Pārveidosim mērķi “Nopelnīt vairāk” atbilstoši kritērijiem, kas šajā formā atbilst tikai vienam vai diviem.

1. Lai mērķis būtu precīzs, izlemsim, ka vēlaties nopelnīt, teiksim, par 20 000 rubļu mēnesī vairāk vai vēl labāk, pievienojiet piezīmi “vairāk nekā”.

2. Vai jau ir iespējams izmērīt? Noteikti!

3. Sasniedzams? Visticamāk, jā, ja lasāt šīs rindas.

4. Cik tas ir reāli? Vai ir iespējams palielināt darba laiku? Vai ir iespējams palielināt darba stundu izmaksas? Vai ir iespējams organizēt un palielināt pasīvos ienākumus? Varbūt ir citi veidi? Ja atbilde ir “jā”, turpiniet. Vai izvēlētā metode kaitēs vēl kaut kam? Piemēram, ģimenes dzīve? Vai arī nepieciešama atpūta? Kā to izdarīt, to nesabojājot? Vai ir kāds veids? Lieliski!

5. Līdz kuram datumam plānots sasniegt mērķi? Teiksim pēc 3 mēnešiem. Ar ko mēs nonākam?

"Līdz 2011. gada 28. aprīlim esmu palielinājis savus ienākumus par vairāk nekā 20 000 rubļu mēnesī, vienlaikus saglabājot pašreizējo darba laiku."

SMART tehnoloģijas izmantošanas veidi

• Ja vēlaties kaut ko sasniegt, jums ir jāizvirza nodoms. Labākā vieta, kur sākt, ir rakstiski. Lai to izdarītu, nolūkam piemērojiet SMART pārbaudi. Tātad jūs nekavējoties atklāt dažas nepilnības, kas var traucēt nodomu piepildīšanos.
• Mērķa pārstrādāšana saskaņā ar SMART kritērijiem ir veids, kā koncentrēties uz atbilstošu nodomu. Tādā veidā jūs jau esat noskaņots uz vēlamo vilni. Rezultātā jūs varat ne tikai izdomāt veidus, kā sasniegt mērķi, bet arī “piesaistīt” nepieciešamos notikumus un pat sasniegt mērķi, neko “nedarot” tā labā.
• Specifikācijas un veidi, kā izmērīt rezultātu sasniegšanu, palīdzēs jums labāk saprast, ko jūs patiešām vēlaties. Tas ļaus jums nedaudz nošķirt savus mērķus no izvirzītajiem.
• Reālisma pārbaudes praktiskums slēpjas arī pašreizējā mērķa saiknes izpratnē ar citiem jūsu mērķiem, jums tuvu cilvēku mērķiem utt.
• SMART tehnoloģiju var izmantot, lai pārbaudītu no citiem cilvēkiem saņemtos padomus, ieteikumus, ieteikumus utt. (piemēram, sanāksmēs).
• Strādājot ar lielu skaitu mērķu, SMART tehnika ļauj atsijāt “sliktos” mērķus un atstāt “labos”.

Kad tehnika ir piemērota un kad ne?

• Mērķu sasniegšanas datumiem jābūt aktuāliem. Ilgtermiņa plānošanai pēc SMART nav jēgas strauji mainīgā situācijā, kad mērķi kļūst nebūtiski pirms termiņa. Tas attiecas arī uz iespēju, kad personai ir “septiņas piektdienas nedēļā”.
• Ir situācijas, kad svarīgs nav konkrēts rezultāts, bet gan kustība noteiktā virzienā. Šajā gadījumā jums būs jāpiemēro SMART metodoloģija ar dažām atrunām.
• Tehnika ietver darbības, lai sasniegtu mērķi. Ja kādas darbības neesamība ir apzināti plānota, tehnikas efektivitāte ir zema.
• Daži cilvēki ir labāk piemēroti spontānai plānošanai.

3. Mērķu noteikšanas sistēma. Vārtu koks

Lai pareizi formulētu pētījuma mērķus un tālāk formulētu kritērijus, ieteicams izveidot un analizēt mērķu koku.

Tās konstrukciju var veikt dažādos veidos:

• ģenerēt mērķus objektam un katram tā elementam, izmantojot informāciju par problēmas rašanos, satura apraksta datus un objekta hierarhisko modeli (sistēmas koku); likt mērķus uz papīra; pārbaudiet mērķus nepārprotamai izpratnei (terminoloģija jāsaskaņo ar klientu, mērķi ir jāsaprot visiem nepārprotami);
• izvirzīt mērķus atbilstoši objekta hierarhiskā modeļa elementiem (mērķu sadale pa hierarhijas līmeņiem un sistēmas elementiem); šajā gadījumā augšējais līmenis mērķu kokā ir visas sistēmas līmenis. Līmeņu skaitu nosaka uzdevuma specifika un pieejamās informācijas apjoms;
• identificēt savstarpēji atkarīgu mērķu grupas katram hierarhijas līmenim secīgi no apakšas uz augšu, t.i. izveidot horizontālus savienojumus starp mērķiem; izmantot vērstas bultiņas, lai noteiktu mērķu atkarību grupā;
• ar virzītām bultiņām noteikt atkarības starp dažādu hierarhijas līmeņu mērķiem (novilkt vertikālas līnijas), savukārt divu blakus esošo līmeņu mērķiem zemākā līmeņa mērķiem jābūt mērķiem-cēloņiem, bet augstākā līmeņa mērķiem būt mērķi-efekti. Tādā veidā tiks izveidots sistēmas mērķu koks, kas sastāv no vairākiem savstarpēji savienotiem krūmiem;
• analizēt iegūto mērķu koku tā iespējamai vienkāršošanai (samazinot mērķu skaitu).

II. Jaunu zināšanu, prasmju un iemaņu veidošana. Nodarbības mērķu un uzdevumu noteikšana.

II. Jaunu zināšanu, prasmju un iemaņu veidošana. Nodarbības mērķu un uzdevumu noteikšana.

II. Jaunu zināšanu, prasmju un iemaņu veidošana. Nodarbības mērķu un uzdevumu noteikšana.

Vadības darbības process vienmēr ir saistīts ar mērķu izvirzīšanu. Ražošanas vadībā katrs mērķis satur slēptus gala rezultāta kritērijus.

Ar organizācijas mērķi saprot vēlamos rezultātus, ko cenšas sasniegt uzņēmumā strādājošu cilvēku grupa. Mērķus plāno vadība un dara zināmus organizācijas darbiniekiem, lai viņi zinātu, uz ko tiekties. Dažādu veidu organizācijām ir dažādi mērķi. Ja organizācija nodarbojas ar uzņēmējdarbību, tā koncentrējas uz konkrētu preču radīšanu vai pakalpojumu sniegšanu. Šeit izvirzītie mērķi ir augsta rentabilitāte un produktivitāte. Lielas organizācijas mēdz būt daudzfunkcionālas. Viņu galvenais mērķis ir nodrošināt rentabilitāti. Bezpeļņas organizācijas (valsts institūcijas, izglītības iestādes, slimnīcas) netiecas gūt peļņu, un to mērķi ir vērsti uz izmaksu un budžeta izdevumu samazināšanu. Taču visiem uzņēmumiem kopīgi ir mērķi, kas nodrošina ražošanas procesa racionālu organizēšanu, tā efektīvu vadību, tehnoloģiju un tehniskās bāzes attīstību un cilvēkresursu efektīvu izmantošanu. Mērķi veido vadības darba pamatu ražošanā.

Tie izšķir organizācijas galveno mērķi, uz kura pamata tiek izvirzīti mērķi ražošanas vienībām katram konkrētajam preču ražošanas un virzīšanas periodam patērētājam. Tiek izstrādāti gan taktiskie, gan stratēģiskie risinājumi, lai novērstu šķēršļus galvenā mērķa sasniegšanā. Šo organizatorisko mērķu ietvaros katrai ražošanas vienībai tiek noteikti konkrēti mērķi. Vispārējie mērķi ir: nepārtraukta jaunu, modernāku produktu ieviešana ražošanā; pastāvīga izmaksu samazināšana uz vienu produkcijas vienību; saražotās produkcijas kvalitātes uzlabošana un cenu samazināšana; izmaksu samazināšana visās ražošanas un mājsaimniecības cikla daļās. Izvēloties mērķus un uzdevumus, tiek ņemta vērā organizācijas pašreizējā situācija. Taktiskā pašreizējā mērķa noteikšana tuvākajai nākotnei ir konkrēts vadības lēmuma izstrādes līmenis, kas balstīts uz uzņēmuma specifiku un iespējām. Arī organizācijā vispārējie jeb globālie mērķi tiek noteikti organizācijas vadības procesā. Vispārējie mērķi atspoguļo organizācijas attīstības ilgtermiņa perspektīvu un resursu apņemšanos. Piemēram, mērķi ir: optimālas rentabilitātes nodrošināšana; tirgus ilgtspējības nodrošināšana; jaunu aktivitāšu attīstība. Vispārējais mērķis izriet no tirgus attiecībām, bet katram vadības līmenim ir dots savs mērķis.

Vadības process ietver konkrētu mērķu izstrādi, kas tiek izstrādāti vispārējā mērķa ietvaros. Konkrēto mērķu vidū pirmo vietu ieņem rentabilitātes noteikšana katrai atsevišķai nodaļai. Galvenie mērķi ir produktu ražošana un piegāde; produktu kvalitātes uzlabošana; resursu izmantošanas veidošana; ražošanas zinātniski tehniskā attīstība; darbaspēka sociālā attīstība; vides aizsardzība; ražošanas organizācijas un vadības uzlabošana. Praksē tiek izmantoti arī īstermiņa mērķi, ja tie tiek sasniegti viena gada laikā, un, ja nepieciešami vairāk nekā trīs gadi, tiek izmantoti ilgtermiņa mērķi. Ja nepieciešams, vidēja termiņa mērķus var noteikt starp ilgtermiņa un īstermiņa mērķiem. Īstermiņa mērķus raksturo lielāka jautājumu specifika un detalizētība (kam un kad jādara). Tie ir pakārtoti ilgtermiņa mērķiem un reprezentē uzdevumus, kas konkrētiem izpildītājiem jārisina savā ikdienas darbā (gada, pusgada, mēneša laikā). Lielās organizācijās ar vairākiem strukturālajiem iedalījumiem un vadības līmeņiem mērķu hierarhija veidojas no augstāka līmeņa uz zemāku līmeni. Šādu mērķu sasniegšanai tiek izmantota “mērķu koka” metode, t.i. Mērķi tiek noteikti no augstākā vadības līmeņa, kur tiek izvirzīts galvenais mērķis, līdz zemākajam līmenim, kur tiek noteikti apakšsistēmu galvenie mērķi. Ja mērķu hierarhija ir izveidota pareizi, tad katra uzņēmuma nodaļa sniedz nepieciešamo ieguldījumu mērķu sasniegšanā. Atbilstoši prasībām mērķu noteikšanai, ņemot vērā hierarhiju, tiem jābūt sasniedzamiem, izmērāmiem, saderīgiem, saturiski specifiskiem, pieņemamiem un dziļiem. Lai pārvaldītu mērķus uzņēmumā, tiek piemēroti šādi principi:

Mērķu noteikšana:

Galvenie soļi: Nepieciešams formulēt ilgtermiņa mērķus un stratēģiskos plānus; noteikt konkrētus uzdevumus visai organizācijai un uzdevumus katrai nodaļai un katram darbiniekam.

Pasākuma plānošana ietver rīcības plāna izstrādi.

Paškontrole – korektīvo darbību īstenošana.

Periodiskā pārskatīšana ietver mērķu sasniegšanas pakāpes novērtēšanu; nākotnes sniegums; motivācijas vadīšana un stiprināšana caur apmācībām darbinieku pašpilnveidošanai, atalgojuma un karjeras izaugsmes plānošanai.

Tādējādi vadība pēc mērķiem ir galvenā metode, kā mērķim piešķirt noteiktu formu un ļauj palielināt individuālā darba rezultātus.

Mūsu ekonomikas pārejas gados uz tirgus ekonomikas vadības principiem līdzās ierastajai frāzei “organizācijas vai uzņēmuma vadība” kļuva izplatīts kas cits: “organizācijas vai uzņēmuma vadība”. Pašlaik tie visbiežāk tiek izmantoti kā identiski un savstarpēji aizstājami jēdzieni. Tam pamatā ir tā pati kategoriju būtība, kas izteikta ar krievu vārdu “management” un angļu valodā “management”.

Krievijas Federācija kā neatkarīga valsts ir noteikusi kursu tirgus reformu veikšanai, kam jānodrošina Krievijas pilsoņu labklājība un brīvība, valsts ekonomiskā atdzimšana, kā arī iekšējās ekonomikas izaugsme un labklājība. Šajā sakarā tika veidoti galvenie organizācijas vadības mērķi un funkcijas.

Organizācijas mērķi un to klasifikācija.

Ideja par organizācijas vai uzņēmuma nozīmi veido pamatu organizācijas kā veseluma mērķu, tās nodaļu un funkcionālo apakšsistēmu (mārketings, inovācijas, ražošana, personāls, finanses, vadība), no kurām katra nosaka un nosaka. īsteno savus mērķus, kas loģiski izriet no uzņēmuma vispārējā mērķa.

Mērķi ir gala stāvokļi vai vēlamie rezultāti, kurus darba komanda cenšas sasniegt. Mērķus raksturo šādas pazīmes un īpašības:

Skaidra orientācija uz noteiktu laika intervālu,

Konkrēts un izmērāms

Konsekvence un atbilstība citiem mērķiem un resursiem,

Mērķtiecība un vadāmība,

elastība,

Skaidrība izpildītājam

Reālisms.

Parasti organizācijas izvirza un īsteno nevis vienu, bet vairākus to funkcionēšanai un attīstībai svarīgus mērķus. Līdzās stratēģiskajiem mērķiem un uzdevumiem viņiem ir jāatrisina milzīgs skaits pašreizējo un operatīvo. Papildus ekonomiskajiem uzdevumiem viņi saskaras ar sociāliem, organizatoriskiem, zinātniskiem un tehniskiem uzdevumiem. Paralēli regulāri atkārtojamām, tradicionālajām problēmām jāpieņem lēmumi par neparedzētām situācijām u.tml. Mērķu klasifikācija ļauj precizēt mērķu izvirzīšanas uzdevumu un izmantot piemērotus mehānismus un metodes, kas izstrādātas dažādām mērķu grupām.

Mērķu klasifikācija

Klasifikācijas kritēriji	Mērķu grupas
Dibināšanas periods Funkcionālā struktūra Prioritāte Izmērāmība Atkārtojamība Hierarhija Dzīves cikla posmi	Stratēģiskā darbība Taktiskais Ekonomiskā sociālā Organizatoriskā tehniskā Zinātniskā politika Mārketinga ražošana Inovatīvas finanses Personāls Administratīvais Iekšējais Ārējais Augsta prioritāte Cits Prioritāte Kvantitatīvs Kvalitatīvs Pastāvīgs Vienreizējs Nodaļu organizācijas Dizains Objekta briedums un izveidojot Pabeigšanas objektu Dzīves cikla objekta augšana

Mērķu hierarhija:

Pa līmeņiem (tautsaimniecības, nozaru, teritoriālo, uzņēmumu);

Pēc derīguma termiņa (perspektīvais, pašreizējais);

Pēc problēmas apjoma un darbības mēroga (taktiskā, stratēģiskā).

Papildus vispārējiem vadības mērķiem dažāda veida darbību organizācijām var noteikt konkrētus mērķus.

Komercorganizāciju vadības mērķi:

Maksimālās peļņas gūšana par pašreizējo laika periodu vai preces tirgus cikla laikā, nepieciešamais peļņas apjoms;

Lielākas tirgus daļas iegūšana;

Akciju cenas maksimizēšana

Vadības mērķi ražošanas organizācijām:

Izmaksu samazināšana noteikta produktu daudzuma ražošanai;

Maksimāli palielināt saražoto produktu skaitu;

Maksimāla aprīkojuma slodze;

Nodrošināsim vienmērīgu iekārtu noslogošanu, ierobežojot citus ražošanas procesa parametrus (iekārtu gada darbības laiks, iekārtu nepietiekama noslodze, iekārtu caurlaidspēja u.c.)

Vadības pēc mērķiem process sastāv no četriem posmiem.

1. Tiek noteikti visu uzņēmuma vadītāju darba uzdevumi un pienākumi;

2. Pārvaldības mērķu izstrāde tiek veikta noteikto pienākumu ietvaros;

3. Mērķu sasniegšanai tiek sastādīti reāli plāni;

4. Tiek veikta katra vadītāja darba un iegūto rezultātu kontrole, mērīšana un novērtēšana.

Vadītāji ne tikai veido plānus, bet arī organizē to īstenošanu, veidojot struktūras, procesus un metodes, caur kurām tiek organizēts kopīgs un efektīvs darbs.

Vadības funkcijas.

Vadības un vadītāju mērķi un uzdevumi ir izejas punkts vadības darba apjoma un veidu noteikšanai, kas nodrošina to sasniegšanu. Mēs runājam par funkcijām, kas ir jebkura vadības procesa sastāvdaļas neatkarīgi no konkrētās organizācijas īpašībām (lieluma, mērķa, īpašumtiesību formas utt.). Tāpēc tos sauc par vispārīgiem un ietver plānošanu, organizēšanu, koordināciju, kontroli un motivāciju.

Attiecības starp tām var attēlot ar sektoru diagrammu, kas parāda jebkura pārvaldības procesa saturu. Diagrammā esošās bultiņas parāda, ka pāreja no plānošanas posma uz kontroli ir iespējama tikai veicot darbu, kas saistīts ar procesa organizēšanu un darbinieku motivēšanu. Diagrammas centrā ir koordinācijas funkcija, kas nodrošina visu pārējo koordināciju un mijiedarbību.

Vadības funkciju savstarpējā saistība.

Plānošana.

Plānošana ir vadības darbības veids, kas saistīts ar organizācijas un tās sastāvdaļu plānu izstrādi. Plānos ir saraksts ar darāmajiem, nosaka secību, resursus un laiku, kas nepieciešams mērķu sasniegšanai. Attiecīgi plānošana ietver:

Mērķu un uzdevumu noteikšana;

Stratēģiju, programmu un plānu izstrāde mērķu sasniegšanai;

Nepieciešamo resursu noteikšana un sadale atbilstoši mērķiem un uzdevumiem;

Plānu paziņošana visiem, kam tie jāīsteno un kas ir atbildīgi par to īstenošanu.

Komandu-administratīvajā sistēmā uzņēmuma plānošana kalpoja kā instruments uzdevumu noteikšanai departamentiem un resursu sadalei starp tām, lai īstenotu no augšas stingri izvirzītus mērķus. Tas bija arī līdzeklis rezultātu uzraudzībai un novērtēšanai un radīja pamatu uzņēmuma darbinieku darba stimulēšanai. Tās galvenā raksturīgā iezīme - direktīvums - atspoguļoja tautsaimniecības plānošanas koncepciju kā vienotu plānu sistēmu, no kurām katrai precīzi jāpilda tai noteiktie uzdevumi un līdz ar to jānodrošina visa tautsaimniecības mehānisma nepārtraukta darbība.

Jaunajos ekonomiskajos apstākļos plāni netiek doti uzņēmumiem no augšas, uzņēmums “izgūst” resursus patstāvīgi, uzņemoties pilnu atbildību par klāstu, kvalitāti un rezultātiem. Plāns kļūst par pamatu visu īpašuma formu un lieluma organizāciju darbībai, jo bez tā nav iespējams nodrošināt konsekvenci departamentu darbā, kontrolēt procesus, noteikt resursu nepieciešamību un stimulēt darbinieku darba aktivitāti plkst. uzņēmums. Pats plānošanas process ļauj skaidrāk formulēt organizācijas mērķus un izmantot darbības rādītāju sistēmu, kas nepieciešama turpmākai rezultātu uzraudzībai. Turklāt plānošana stiprina dažādu organizācijas pakalpojumu vadītāju mijiedarbību. Plānošana jaunos apstākļos ir nepārtraukts process, kurā tiek izmantoti jauni veidi un līdzekļi organizācijas darbības uzlabošanai, izmantojot identificētās iespējas, nosacījumus un faktorus. Tāpēc plāni nevar būt preskriptīvi, bet tie ir jāmaina atbilstoši konkrētajai situācijai.

Par organisku plānošanas sastāvdaļu šajā gadījumā kļūst ilgtermiņa un vidēja termiņa prognožu sagatavošana, kas parāda iespējamos organizācijas turpmākās attīstības virzienus, aplūkojot ciešā mijiedarbībā ar tās vidi.

Nākotnes prognozes veido stratēģisko plānu pamatu, kas atspoguļo svarīgākās sakarības jebkurai organizācijai starp mērķiem, resursiem un vides iespējām. Savukārt stratēģiskie plāni veido pamatu pašreizējiem plāniem, ar kuru palīdzību tiek organizēts uzņēmuma darbs.

Organizācija.

Organizācija ir otrā vadības funkcija, kuras uzdevums ir veidot organizācijas struktūru, kā arī nodrošināt visu tās normālai darbībai nepieciešamo - personālu, materiālus, aprīkojumu, ēkas, līdzekļus utt.;

Organizēt nozīmē sadalīt pa daļām un deleģēt kopīga vadības uzdevuma izpildi, sadalot atbildību un pilnvaras, kā arī veidojot attiecības starp dažādiem darba veidiem.

Jebkurā organizācijā izstrādātajā plānā vienmēr ir organizācijas posms, tas ir, reālu apstākļu radīšana plānoto mērķu sasniegšanai. Tas bieži vien prasa ražošanas un vadības struktūras pārstrukturēšanu, lai palielinātu to elastību un pielāgošanās spējas tirgus ekonomikas prasībām. Daudzām organizācijām (galvenokārt valdības) šis uzdevums ir jauns, jo iepriekšējos ekonomiskajos apstākļos tika izmantotas standarta vadības struktūras, kas tika izstrādātas centralizēti dažādām nozarēm. Sakarā ar to, ka tie bija stingri saistīti ar personāla tabulu, uzņēmumi necentās tos mainīt, kas varētu novest pie darbinieku skaita samazināšanās. Šobrīd organizācijas veido vadības struktūras atbilstoši savām vajadzībām. Izmaiņu analīze liecina, ka daudzas organizācijas attālinās no būvkonstrukciju funkcionālā principa, samazinot tā saukto vadības vertikālo (hierarhiju) un deleģējot pilnvaras no augšas uz leju. Struktūrā tiek ieviestas jaunas saites, tostarp tās, kas saistītas ar nepieciešamību izpētīt tirgu un izstrādāt organizācijas attīstības stratēģiju.

Otrs, ne mazāk svarīgais organizācijas funkcijas uzdevums ir radīt apstākļus tādas kultūras veidošanai organizācijā, kurai raksturīga augsta jutība pret pārmaiņām, zinātnes un tehnikas progress un visai organizācijai kopīgas vērtības. Šeit galvenais ir darbs ar personālu, stratēģiskās un ekonomiskās domāšanas attīstīšana vadītāju prātos, atbalsts uzņēmīgiem darbiniekiem, kuri ir tendēti uz radošumu, inovācijām un kuri nebaidās riskēt un uzņemties atbildību par uzņēmuma problēmu risināšanu.

Motivācija.

Plānojot un organizējot darbu, vadītājs nosaka, kas tieši organizācijai ir jādara, kad, kā un kam, viņaprāt, tas jādara. Ja šo lēmumu izvēle tiek pieņemta efektīvi, vadītājam ir iespēja koordinēt daudzu cilvēku centienus un kopīgi realizēt darbinieku grupas potenciālās iespējas. Diemžēl vadītāji bieži maldās uzskata, ka, ja noteikta organizatoriskā struktūra vai noteikts darbības veids labi “strādā” uz papīra, tad tas labi “strādās” arī dzīvē. Bet tas ir tālu no patiesības. Līderim, lai efektīvi virzītos uz mērķi, darbs ir jāsaskaņo un jāpiespiež cilvēki to veikt. Vadītājus bieži sauc par vadītājiem, jo ​​viņu galvenais mērķis ir nodrošināt, lai organizācijas darbs tiktu paveikts.

Līderi pārvērš savus lēmumus darbībā, ieviešot praksē motivācijas pamatprincipus. Šajā kontekstā, t.i. Runājot par vadību, var sniegt šādu definīciju:

Motivācija ir process, kas motivē sevi un citus rīkoties, lai sasniegtu personīgos vai organizācijas mērķus.

Motivācijas process ietver:

Neapmierinātu vajadzību noteikšana vai novērtēšana (izpratne);

Uz vajadzību apmierināšanu vērstu mērķu formulēšana;

Nepieciešamo darbību noteikšana vajadzību apmierināšanai.

Motivējošās darbības ietver ekonomisko un morālo stimulāciju, paša darba satura bagātināšanu un apstākļu radīšanu darbinieku radošā potenciāla izpausmei un viņu pašattīstībai. Veicot šo funkciju, vadītājiem pastāvīgi jāietekmē darba kolektīva dalībnieku efektīva darba faktori. Tie galvenokārt ir: darba daudzveidība pēc satura, darbinieku profesionālās kvalifikācijas izaugsme un paplašināšana, apmierinātība ar sasniegtajiem rezultātiem, paaugstināta atbildība, iespējas izrādīt iniciatīvu un savaldīties utt.

Kontrole.

Kontrole ir vadības darbība, kuras uzdevums ir organizācijas darba rezultātu kvantitatīva un kvalitatīva novērtēšana un uzskaite. Tajā ir divi galvenie virzieni:

Plānoto darbu izpildes uzraudzība;

Pasākumi, lai labotu visas būtiskās novirzes no plāna.

Galvenie instrumenti šīs funkcijas veikšanai ir novērošana, visu darbības aspektu pārbaude, uzskaite un analīze. Vispārējā vadības procesā kontrole darbojas kā atgriezeniskās saites elements, jo saskaņā ar tās datiem tiek koriģēti iepriekš pieņemtie lēmumi, plāni un pat normas un noteikumi. Efektīvi īstenotai kontrolei ir jābūt stratēģiski vērstai, uz rezultātu orientētai, savlaicīgai un diezgan vienkāršai. Pēdējā prasība ir īpaši svarīga mūsdienu apstākļos, kad organizācijas cenšas savu darbu veidot pēc uzticības principa cilvēkiem, un tas rada nepieciešamību un iespēju būtiski samazināt veiktās kontroles funkcijas. tieši vadītāji. Šādos apstākļos kontrole kļūst mazāk stingra un ekonomiskāka.

Dažas no konkrētās organizācijas vissvarīgākajām vadīklām var būt paslēptas starp citām vadības funkcijām. Piemēram, lai gan organizatorisku struktūru plānošana un izveide reti tiek uzskatīta par kontroles procedūru, kā tāda tā ļauj iepriekš kontrolēt organizācijas darbību. Šāda veida kontroli sauc par provizorisku, jo tā tiek veikta pirms faktiskā darba sākuma.

Galvenais provizoriskās kontroles veikšanas līdzeklis ir noteiktu noteikumu, procedūru un rīcības virzienu īstenošana (nevis izveide, bet īstenošana). Tā kā noteikumi un politikas tiek izstrādātas, lai nodrošinātu plānu izpildi, stingra to ievērošana ir veids, kā nodrošināt, ka darbs norit vēlamajā virzienā. Tāpat, rakstot skaidrus amatu aprakstus, efektīvi paziņojot padotajiem misijas paziņojumus un pieņemot darbā kvalificētus cilvēkus departamenta administratīvajā personālā, palielinās iespējamība, ka organizatoriskā struktūra darbosies, kā paredzēts. Organizācijās iepriekšēja kontrole tiek izmantota trīs galvenajās jomās – saistībā ar cilvēkresursiem, materiālajiem un finanšu resursiem.

Kontroles procedūrā ir trīs skaidri nošķirami posmi:

standartu un kritēriju izstrāde;

reālo rezultātu salīdzinājums ar tiem;

nepieciešamo korektīvo darbību veikšana. Katrā posmā tiek īstenots dažādu pasākumu kopums.

Koordinācija.

Koordinācija ir vadības procesa funkcija, kas nodrošina tā vienmērīgumu un nepārtrauktību. Koordinācijas galvenais uzdevums ir panākt konsekvenci visu organizācijas daļu darbā, veidojot starp tām racionālus sakarus (komunikācijas). Šo savienojumu raksturs var būt ļoti atšķirīgs, jo tas ir atkarīgs no koordinētajiem procesiem. Līdz ar to šīs funkcijas veikšanai var izmantot visa veida dokumentālos avotus (ziņojumus, piezīmes, analītiskos materiālus), kā arī sapulcēs, sanāksmēs, intervijās utt. radušos problēmu apspriešanas rezultātus. Liela nozīme ir tehniskajiem saziņas līdzekļiem. lomu šajā spēlē, palīdzot ātri reaģēt uz novirzēm parastā darba gaitā organizācijā.

Ar šo un citu komunikācijas veidu palīdzību tiek veidota mijiedarbība starp organizācijas apakšsistēmām, tiek manevrēti resursi un visu vadības procesa posmu (plānošanas, organizācijas, motivācijas un kontroles) vienotība un koordinācija, kā arī tiek nodrošināta vadītāju rīcība.

Pieaugot visu līmeņu un izpildītāju vadītāju neatkarībai un atbildībai, palielinās tā sauktie neformālie sakari, kas nodrošina vienā vadības struktūras līmenī veiktā darba horizontālu koordināciju. Tajā pašā laikā nepieciešamība pēc vertikālās koordinācijas samazinās, kad vadības struktūras kļūst “plakanas”.

Pamatattiecības starp vadības mērķiem un funkcijām.

Viens no galvenajiem vadības uzdevumiem ir izveidot attiecības starp vadības mērķiem un funkcijām, kuru sasniegšana veidojas, funkcionē un attīstās kā vienota sistēma. Mērķu izvirzīšana ir sākuma punkts vadītāja darbībā, kas kļūst arvien svarīgāka tirgus ekonomikas attīstībā.

Nākamais svarīgais punkts ir tas, ka vadības mērķi atbilst tās funkcijām un nav pretrunā ar tiem. Mērķu sasniegšanai nevajadzētu pārsniegt nevienu funkciju.

Vadības mērķi un funkcijas ir savstarpēji saistīti. Visas vadības funkcijas tiek veiktas noteiktas vadības sistēmas mērķa struktūras ietvaros. Organizācija kā vadības sistēma ietver savstarpēji saistītu mērķa un funkcionālu apakšsistēmu kompleksu, kas ievieš līdzekļus organizācijas mērķu sasniegšanai.

Bibliogrāfija

1. Maksimovs M.M. Vadība.-M.: Vienotība, 1999.

2. Kabuškins N.I. Vadības pamati. - M.:Econompress, 1998.

3. Vadība/rediģēja F.M. Rusinova.-M.: FBK-prese, 1999.

4. Organizācijas vadība: mācību grāmata / red. A.G. Poršņeva-M.: Infra-M, 1999.

5. Kuskovs A.N., Čumačenko A.P. Vadība: mācību grāmata.-M.: MGIU, 1999.

Uzņēmuma veiksme un finansiālā labklājība būs atkarīga no tā, cik kompetenti šis process būs formulēts un noteiks to īstenošanas nosacījumi īstermiņā un ilgtermiņā. Pašlaik ir vairākas klasifikācijas pēc dažādām bāzēm. Apskatīsim tos sīkāk šajā rakstā.

Organizācijas mērķu klasifikācija pēc darbības mēroga ir šāda:

• Privāts;
• vietējais;
• ir izplatīti;
• globāli.

Organizācijas mērķi attiecībā uz objektiem var būt:

• visa organizācija kopumā;
• struktūrvienības(-u) mērķi;
• funkcionālās sistēmas (ekonomiskās, zinātniskās, tehniskās, tehnoloģiskās,
  sociālie, produktīvie, administratīvie, lietvedības mērķi, mārketings);
• konkrēti izpildītāji.

Trešo klasifikāciju izšķir saskaņā ar vadības funkcijām:

• analīze;
• lēmumu pieņemšana;
• novērtējumi;
• kontrole.

Atbilstoši izpildes priekšmetam tiek izdalīti organizācijas grupas un personīgie mērķi.

Tiek veikta arī klasifikācija:

• pēc apziņas (iedomātā un reālā);
• pēc sasniedzamības (fantastisks un reāls);
• pēc hierarhijas (zemākā, vidējā, augstākā);
• pēc attiecībām (konkurējoši, vienaldzīgi un mijiedarbojoši);
• pēc mijiedarbības objektiem (iekšējiem un ārējiem);
• pēc vērtības (funkcionēšana, organizācijas izaugsme - ātra, stabila, ierobežota);
• atbilstoši laika faktoram (ilgtermiņa, vidēja termiņa, taktiskais).

Sīkāk apskatīsim pēdējo klasifikācijas veidu. Tas ir balstīts uz laika periodu, kas ir saistīts ar ražošanas cikla ilgumu.

Organizācijas. Tie jāsasniedz beigās un parasti tiek īstenoti kalendārā gada laikā. Tos raksturo detalizācija un specifika jautājumos, kad, kas, kam un kā jāpabeidz.

Organizācijas vidēja termiņa mērķi. Tie kalpo īstermiņa un ilgtermiņa projektu pielāgošanai un parasti tiek izstrādāti pēc vajadzības.

Organizācijas stratēģiskie mērķi tiek sasniegti piecu un vairāk gadu laikā. Jāpatur prātā, ka vadītāji, kuri koncentrē savu uzmanību tikai uz taktiskajiem rādītājiem, atstājot novārtā ilgtermiņa plānus, bieži piedzīvo finansiālas neveiksmes. Piemēram, uzņēmumi, kas spēj noteikt zemas cenas ar stratēģisku izaugsmes perspektīvu, laika gaitā spēs sasniegt līdera pozīcijas.

Šādā sistēmā nav ieteicams izdarīt pieņēmumus, ka nākamajiem noteikti jābūt labākiem par pagātnes. Fakts ir tāds, ka organizācijas stratēģiskie mērķi ietver uzņēmuma pašreizējo izredžu analīzi, kuras uzdevums ir noskaidrot tendences, briesmas, iespējas utt.

Bet jāpatur prātā, ka ilgtermiņa plānošana var aptvert piecu, desmit vai vairāk gadu darbības jomu. Turklāt šis rādītājs ir relatīvs. Jo tas, kas vienam uzņēmumam tiek uzskatīts par ilglaicīgu, citam var būt taktisks.

Formulējot, obligāta ir skaidra un pārdomāta mērķa satura definīcija, tā laika, kvantitatīvās un telpiskās īpašības; personiskā saikne; mērķu hierarhija un rangs; iespējamie līdzekļi un veidi, kā tos sasniegt. Jebkurā gadījumā ir nepieciešama to savstarpējā atbilstība: īstermiņa soļi ir jānosaka kā soļi ilgtermiņa sasniegšanai un jāpielāgo vidēja termiņa.

Ir tikai viens efektīvs likums: jo konkrētāk un skaidrāk tiks formulēti mērķi, jo reālāka tiks formalizēta to sasniegšanas stratēģija.