მენეჯმენტის მიზნები და მათი კლასიფიკაცია. მიზნების კონცეფცია, კლასიფიკაცია და მენეჯმენტის მიზნების კრიტერიუმები

ნებისმიერი ორგანიზაციის მართვა გულისხმობს მისი საქმიანობის მიზნების განსაზღვრას. ფილოსოფიური ინტერპრეტაციით სამიზნე- იდეალური, გონებრივი მოლოდინი იმ შედეგისა, რომლისთვისაც ხდება მოქმედებები. მიზანი რეალური ხდება საშუალებებთან მიმართებაში, ე.ი. ნივთებით, მატერიალური პირობებით, ადამიანური კულტურის მიღწევებით, რომლებიც გამოიყენება ამ მიზნის მისაღწევად. ზოგიერთ შემთხვევაში, მიზანი განისაზღვრება ნიშნავს სხვებში - სამიზნე ხელმძღვანელობს ინსტრუმენტების ანალიზს, შერჩევას და შექმნას.

მენეჯმენტში მიზანი გაგებულია, როგორც მართული ობიექტის იდეალური ან სასურველი მდგომარეობა. მენეჯმენტის საქმიანობა უპირველეს ყოვლისა მიმართულია ასეთი მდგომარეობის მიღწევაზე. დიდ ორგანიზაციებს აქვთ არა ერთი, არამედ მრავალი მიზანი, რომლებიც, როგორც წესი, ავსებენ და მხარს უჭერენ ერთმანეთს. ეს მიზნები ან ღიად არის გამოცხადებული უფროსი მენეჯმენტის მიერ ან არაფორმალურად ხორციელდება ორგანიზაციის საქმიანობაში.

მიზნების მიღწევა სასარგებლო უნდა იყოს როგორც ორგანიზაციისთვის, ისე მისი თითოეული წევრის ინდივიდუალურად, ასევე მათთვის, ვინც მასთან თანამშრომლობს - ბიზნეს პარტნიორებს, ხელისუფლებას და მთლიანად საზოგადოებას. ამავდროულად, ადამიანის საქმიანობის რეალური შედეგი, როგორც წესი, არ ემთხვევა დასახულ მიზანს, რადგან მისკენ გადაადგილების პროცესში ყოველთვის შეიძლება მოხდეს სხვადასხვა გადახრები. ორგანიზაციის მიზნები იცვლება მისი საქმიანობის გარე პირობების, აღჭურვილობისა და ტექნოლოგიის გავლენის ქვეშ და მენეჯმენტის შეხედულებების ცვლილებაზე. ეს გადახედვა დიდწილად უზრუნველყოფს მის გადარჩენას.

მიზნების დასახვისა და შერჩევის პროცედურას ეწოდება მიზნების დასახვა, რომელიც იწყება ბიზნესის ფილოსოფიის გაგებით და კომპანიის მისიის განსაზღვრით.

მისია არის ორგანიზაციის არსებობის მკაფიოდ ჩამოყალიბებული მნიშვნელობა, მისი მიზანი, ბიზნეს ფილოსოფია. მისია, როგორც ფილოსოფია, მოიცავს ღირებულებებს, მორალურ და ეთიკურ სტანდარტებს და პრინციპებს, რომელთა მიხედვითაც ორგანიზაცია აპირებს განახორციელოს თავისი საქმიანობა. მიზანი განსაზღვრავს იმ საქმიანობას, რომლის განხორციელებასაც ორგანიზაცია აპირებს. ორგანიზაციის არსებობის მიზეზი ცხადყოფს მისი გაჩენის მიზეზს და განსხვავებას ამ ორგანიზაციასა და მსგავს ორგანიზაციას შორის. ორგანიზაციის მისია ასახავს მის უნიკალურობას და მნიშვნელობას ბაზრის სხვადასხვა მონაწილეებისთვის. ორგანიზაციის ყველა მიზანი განისაზღვრება და განვითარებულია მისიის მისაღწევად. ეს ყველაფერი უზრუნველყოფს ორგანიზაციის ინტერაქციის ჰარმონიას შიდა და გარე გარემოსთან, ეხმარება პოზიციებისა და ინტერესების დადგენას სხვადასხვა სოციალურ ჯგუფთან მიმართებაში. მისიის განცხადებაზე გავლენას ახდენს ისტორიული ტრადიციები, კონკურენტული უპირატესობები და საფრთხეები, ორგანიზაციის არსებული პოტენციალი, პარტნიორების, ხელისუფლების მოსაზრებები და უფროსი მენეჯმენტის შეხედულებები.

მიზნის პრინციპი ორგანიზაციის საქმიანობაში წარმოიქმნება, როგორც ადამიანთა სხვადასხვა ჯგუფის მიზნებისა და ინტერესების ასახვა, ამა თუ იმ გზით, დაკავშირებული მის ფუნქციონირებასთან. ძირითადი სუბიექტები, რომელთა ინტერესები გავლენას ახდენს კომპანიის საქმიანობაზე და, შესაბამისად, მხედველობაში უნდა იქნას მიღებული მისი მისიის განსაზღვრისას, არის: მფლობელები, კომპანიის მფლობელები; კომპანიის თანამშრომლები; კლიენტები, კომპანიის პროდუქტის (მომსახურების) მყიდველები; კომპანიის ბიზნესპარტნიორები; საზოგადოება მთლიანად, წარმოდგენილი სოციალური, პოლიტიკური და სამართლებრივი ინსტიტუტებით, რომლებიც ქმნიან მაკროგარემოს, რომელიც განსაზღვრავს კომპანიის საქმიანობის საზღვრებსა და შესაძლებლობებს.

მისიის განსაზღვრა არის ამოსავალი წერტილი მიზნების დასახვის პროცესში. შემდეგი დაყენებულია სტრატეგიული ღირსშესანიშნაობა- დაგეგმილი პერიოდის საქმიანობის ზოგადი მიმართულება; შემუშავებულია მიზნების სისტემა მთლიანად საწარმოსთვის და მისი განყოფილებებისთვის; მიზნები კოორდინირებულია იმისათვის, რომ შემცირდეს კონფლიქტი ორგანიზაციის მიზნებსა და ცალკეულ განყოფილებებს შორის, ასევე სხვადასხვა დონის განყოფილებების მიზნებს შორის. გაიდლაინი ადგენს საწარმოს ან ცალკეული განყოფილების საქმიანობის ზოგად მიმართულებას შერჩეული დროის განმავლობაში. გაიდლაინი არის კომპეტენტური თანამშრომლების თვისებრივი (ექსპერტიული) აზრი კომპანიის შიდა პოტენციალისა და საქმიანობის გარე გარემოს, ანუ ბაზრის მიერ შემოთავაზებული შესაძლებლობების შესახებ. გაიდლაინების შემუშავება საწარმოს მენეჯმენტის ფუნქციური პასუხისმგებლობაა.

როგორც ორგანიზაციის მართვის ნაწილი, მიზნები ასრულებენ შემდეგ ფუნქციებს: ასახავს მის ფილოსოფიას, საქმიანობისა და განვითარების კონცეფცია და, შესაბამისად, საბოლოოდ განსაზღვრავს ორგანიზაციისა და მისი მენეჯმენტის სტრუქტურას; შეამციროს გაურკვევლობაროგორც ორგანიზაციის, ისე ინდივიდის მიმდინარე საქმიანობა, ხდება მათთვის საცნობარო პუნქტები გარშემო სამყაროში, ეხმარება მათ კონცენტრირდნენ სასურველი შედეგების მიღწევაზე და საკუთარი ქცევის რეგულირებაში; კრიტერიუმების საფუძველს წარმოადგენსპრობლემების ხაზგასმა, გადაწყვეტილებების მიღება, მუშაობის მონიტორინგი და შეფასება, თანამშრომლების მატერიალური და მორალური წახალისება; მათ ირგვლივ აქციის მოყვარულები, წაახალისოს ისინი, ნებაყოფლობით აიღონ რთული პასუხისმგებლობა და გამოიყენონ ყველა შესაძლო ძალისხმევა მათ შესასრულებლად; ოფიციალურად გამოცხადებული მიზნები არსებობის აუცილებლობისა და კანონიერების დაკანონებაამ ორგანიზაციის.

ორგანიზაციის მიზნებს აქვს გარკვეული მოთხოვნები: კონკრეტული და გაზომვადი, რაც შესაძლებელს ხდის მათ გამოხატვას არა მხოლოდ ხარისხობრივ, არამედ რაოდენობრივ მაჩვენებლებშიც; რეალობა მოცემულ პირობებში, ორგანიზაციის შესაბამისი რესურსებით უზრუნველყოფა, რაც ფასდება გეგმიური ბიუჯეტების შედგენისა და რესურსების განაწილების პროცესში; მოქნილობა, გარდაქმნის უნარიორგანიზაციის საქმიანობის სწრაფად ცვალებადი პირობების შესაბამისად; პერსონალის მიერ პირად მიზნებად აღიარება; გადამოწმებადობა- განისაზღვრება მიზნების მიღწევის ხარისხის შეფასების და ადამიანების შესაბამისი სტიმულირების საჭიროებით.

მიზნები შეიძლება დაიყოს მიხედვით სახეობა.

1. წყაროები: გარე მიზნები, რომლებიც ითვალისწინებენ უფრო ფართო სოციალური საზოგადოების საჭიროებებს, რომლის ფარგლებშიც ორგანიზაცია მუშაობს; შიდა მიზნები არის თავად გუნდის მიზნები, რომლებიც ორიენტირებულია მისი საჭიროებების დაკმაყოფილებაზე. ისინი ყალიბდება მისი მონაწილეთა ინდივიდუალური მიზნების შედეგად ან დამთხვევად, რაც მნიშვნელოვნად უწყობს ხელს მართვის პროცესს.

2. სირთულის: მარტივი; კომპლექსური მიზნები, რომლებიც თავის მხრივ იყოფა ქვემიზნებად.

3. მნიშვნელობის ხარისხი: სტრატეგიული მიზნები ორიენტირებულია პერსპექტიული ფართომასშტაბიანი პრობლემების გადაჭრაზე, რომლებიც ხარისხობრივად ცვლის ორგანიზაციის სახეს, მაგალითად, მისი საქმიანობის სფეროში წამყვანი პოზიციის დაკავება; ტაქტიკური მიზნები ასახავს სტრატეგიული მიზნების მიღწევის ინდივიდუალურ ეტაპებს, მაგალითად, ძირითადი რემონტის განხორციელებას. ისინი არის ოპერატიული (წლიური გეგმის მიზნები) და ოპერატიული (მიმდინარე ამოცანები).

4. მოქმედების ვადა: გრძელვადიანი მიზნები (ხუთ წელზე მეტი); საშუალოვადიანი (ერთიდან ხუთ წლამდე); მოკლევადიანი (ერთ წლამდე). მოკლევადიანი მიზნები ხასიათდება ბევრად უფრო დეტალური და საჭირო ქმედებების დაზუსტებით, ვიდრე გრძელვადიანი და ისინი თავად არიან ქვემიზნები გრძელვადიანი განხორციელების გზაზე.

5. შინაარსი: ტექნოლოგიური (კომპიუტერიზაცია, მოქნილი ტექნოლოგიების დანერგვა, ახალი სამრეწველო შენობების მშენებლობა); ეკონომიკური (ორგანიზაციის ფინანსური სტაბილურობის გაძლიერება, სამუშაოს მომგებიანობის გაზრდა, სააქციო კაპიტალის საბაზრო ღირებულების გაზრდა); წარმოება (საქონლისა და მომსახურების გარკვეული მოცულობის წარმოება, მათი ხარისხის გაუმჯობესება, წარმოების ეფექტურობის გაზრდა, ხარჯების შემცირება); ადმინისტრაციული (ორგანიზაციის მაღალი კონტროლირებადობის მიღწევა, თანამშრომლებს შორის საიმედო ურთიერთქმედება, კარგი დისციპლინა); მარკეტინგი (გაყიდვების ბაზრების დაპყრობა, ახალი მყიდველების, კლიენტების მოზიდვა, საქონლისა და მომსახურების სასიცოცხლო ციკლის გაფართოება, ფასებში ლიდერობის მიღწევა); სამეცნიერო და ტექნიკური (პროდუქტის ახალი მოდელების შექმნა და წარმოებაში დანერგვა და არსებულის გაუმჯობესება, მათი მსოფლიო სტანდარტების მოთხოვნების დონემდე მიყვანა); სოციალური (მუშაკებისთვის ხელსაყრელი სამუშაო და დასვენების პირობების შექმნა, სოციალური პარტნიორობის დამყარება, ადამიანების მაღალი ხარისხის სამედიცინო მომსახურებით უზრუნველყოფა).

6. პრიორიტეტი: აუცილებელი მიზნები, რომელთა მიღწევაც გადამწყვეტ გავლენას ახდენს ორგანიზაციის, განყოფილების ან ცალკეული თანამშრომლის პოზიციაზე; სასურველი მიზნები, რომელთა განხორციელებაც იძლევა სიტუაციის გარკვეულწილად გაუმჯობესებას და სტაბილურობის დამატებითი გარანტიების შექმნის საშუალებას; შესაძლო მიზნები, რომელთა მიღწევაც ამ მომენტში არაფერს ცვლის.

7. ფოკუსირება: საბოლოო შედეგისთვის, მაგალითად, პროდუქციის გარკვეული მოცულობის გამოშვება; გარკვეული აქტივობების განხორციელება, მაგალითად, კვალიფიკაციის ამაღლება; საკონტროლო ობიექტის გარკვეული მდგომარეობის მიღწევა - საწარმოს რეკონსტრუქცია.

8. გამოხატვის ფორმა: მიზნები, რომლებიც ხასიათდება რაოდენობრივი მაჩვენებლებით (მაგალითად, პროდუქციის გარკვეული მოცულობის მიღება); მიზნები, რომლებიც აღწერილია ხარისხობრივად (მაგალითად, გუნდში ხელსაყრელი მორალური და ფსიქოლოგიური კლიმატის მიღწევა, რომელიც ვერაფრით იზომება).

9. ურთიერთქმედების მახასიათებლები: გულგრილი ერთმანეთის მიმართ (ინდიფერენტული); ეჯიბრება; შემავსებელი (შემავსებელი); ურთიერთგამომრიცხავი (ანტაგონისტური); შესატყვისი (იდენტური).

10. დონეები (იერარქია): მისია; ზოგადი ორგანიზაციული და კონკრეტული მიზნები.

მისიიდან გამომდინარე, ჩამოყალიბებულია ზოგადი მიზნები (ჩვეულებრივ 4-6), რომლებიც ასახავს მთლიანად ორგანიზაციის საქმიანობის უმნიშვნელოვანეს სფეროებს და შეიძლება იყოს განუყოფელი და ფუნქციონალური. პირველი დაკავშირებულია, მაგალითად, მისი მდგრადობის მიღწევასთან, რენტაბელობის, მოგების, გაყიდვების, უცხოურ ბაზარზე შესვლასთან და ა.შ. საჭირო დონის უზრუნველყოფას. მუშაობა. ისინი შესაბამისი სამსახურების დავალებებია.

თითოეულ განყოფილებაში (სტრატეგიული, ეკონომიკური ერთეული) შემუშავებულია კონკრეტული მიზნები და განსაზღვრავს მისი საქმიანობის ძირითად მიმართულებებს მათი ზოგადი მიზნების განხორციელების ფონზე. როგორც წესი, ისინი მოიცავს საშუალო და მოკლევადიან პერიოდებს და აუცილებლად გამოიხატება რაოდენობრივი მაჩვენებლებით, რაც ქმნის გეგმების საფუძველს.

ვინაიდან კონკრეტული მიზნები ასახავს შედარებით დამოუკიდებელი ერთეულების ინტერესებს, ისინი აუცილებლად შედიან გარკვეულ წინააღმდეგობებში ზოგადთან. ამ მხრივ საჭიროა მათი ურთიერთკოორდინაცია მაქსიმალური ორგანიზაციული შედეგების მიღწევის ინტერესებიდან გამომდინარე.

მიზნების ფორმირების პროცესი, ორგანიზაციის მახასიათებლებიდან გამომდინარე, შეიძლება მოხდეს როგორც ცენტრალურად, ასევე დეცენტრალიზებულად. პირველ შემთხვევაში, უზრუნველყოფილია მათი ერთიანი ორიენტაცია ორგანიზაციის შიგნით, მაგრამ შემდეგ მიზნები ეკისრება მენეჯმენტის ქვედა დონეებს, რამაც შეიძლება გამოიწვიოს შემსრულებლების წინააღმდეგობა. მეორე შემთხვევაში, ეს პრობლემები მოიხსნება, მაგრამ წარმოიქმნება სირთულეები, რომლებიც დაკავშირებულია მიზნების კოორდინაციასთან და მათ ერთი მიმართულებით წარმართვასთან.

თანამედროვე პირობებში მისია და კორპორატიული მიზნები ხშირად ყალიბდება ერთობლივ დიალოგში უფროს მენეჯერებს, დეპარტამენტის ხელმძღვანელებსა და მენეჯმენტის კონსულტანტებს შორის.

2. „მიზნების ხე“ არის ორგანიზაციის მიზნების ვერტიკალური დაქვემდებარების მთავარი ინსტრუმენტი.

საწარმოს განვითარების ზოგადი მიმართულების მიზნების შესაბამისად, თითოეული განყოფილებისთვის ყალიბდება მიზნების სისტემა (შესაბამისი მიზნობრივი მაჩვენებლებით). მენეჯმენტის მიზნების რაოდენობა და მრავალფეროვნება იმდენად დიდია, რომ არცერთ ორგანიზაციას არ შეუძლია მათი შემადგენლობის განსაზღვრის ინტეგრირებული, სისტემატური მიდგომის გარეშე. მენეჯმენტის სხვადასხვა დონის მიზნების ერთ კომპლექსურ სისტემაში ორგანიზების მოდელს ეწოდება "მიზნების ხე": ხის ღერო არის ორგანიზაციის მისია; დიდი ფილიალები - ზოგადი მიზნები, რომლებიც შემდგომ განშტოება უფრო მცირე მიზნების შესაბამისი; ხის თითოეული „ტოტი“ აღწერს არა მიზნის მიღწევის გზას, არამედ კონკრეტულ საბოლოო შედეგს, რომელიც გამოხატულია გარკვეული ინდიკატორით.

"მიზნების ხე" არის ორგანიზაციის მიზნების ვერტიკალური დაქვემდებარების მთავარი ინსტრუმენტი, მიზნებისა და მათი მიღწევის საშუალებებს შორის ურთიერთობის გრაფიკული წარმოდგენა, რომელიც აგებულია დედუქციური ლოგიკის პრინციპზე და ზოგიერთი ევრისტიკული პროცედურების გამოყენებით.

მიზნის ხის სქემატური დიაგრამა ნაჩვენებია ფიგურაში.

მთავარი მიზანი

დონე 1 გოლები

1.3

„მიზნის ხე“ შედგება რამდენიმე დონის მიზნებისგან, რომლებიც წარმოდგენილია იერარქიების სახით: ზოგადი მიზანი („მიზნის ხის“ ზედა ნაწილი) - 1-ლი დონის ქვემიზნები - მე-2 დონის ქვემიზნები - მე-3 დონის ქვემიზნები და ა.შ. მიზნების ფრაგმენტაციის ხარისხი და, შესაბამისად, დონეების განაწილება დამოკიდებულია შესწავლილი სისტემის ობიექტურ მახასიათებლებზე და იმ მიზნებზე, რომლებსაც მენეჯერი აყენებს საკუთარ თავს. "მიზნის ხის" აშენების წესები:

1) უფრო მაღალი დონის მიზანთან დაკავშირებული ქვედა დონის ქვემიზნების განხორციელება უნდა იყოს ამ მიზნის სრული მიღწევის გარანტი;

2) იმავე დონეზე განლაგებული მიზნები არ უნდა წარმოადგენდეს თანმიმდევრულ ეტაპებს უფრო მაღალი დონის მიზნის განხორციელებაში, რადგან „მიზნების ხე“ იძლევა მიზნების მხოლოდ სივრცულ და არა დროებით მახასიათებელს;

3) მიზნები უნდა იყოს დამოუკიდებელი, არ უნდა იკვეთებოდეს და გამორიცხავდეს რომელიმე მათგანის არჩევანს (ისე, რომ არ იყოს „ან-ან“);

4) თითოეული დონის მიზანი უნდა დაიყოს არაუმეტეს 7-9 ქვემიზნად, რაც დაკავშირებულია თითოეული დონის მიზნების შეფასების აუცილებლობასთან და ცვლადების დიდი რაოდენობა ართულებს ამას.

ორგანიზაციის, სტრუქტურული ერთეულის ან თანამშრომლის ინდივიდუალური მიზნის ფორმულირება არის ინტერესთა კოორდინაციის შედეგი და უნდა ჰქონდეს:

კონკრეტული შინაარსი, ე.ი. განსაზღვროს სასურველი, აუცილებელი და შესაძლო მიღწევის შედეგი;

ზომა, ე.ი. რაოდენობრივად უნდა იყოს მითითებული მიღწეული შედეგის დიაპაზონი;

დროებითი პარამეტრები, ე.ი. დროის შუალედი, რომლის დროსაც მიიღწევა მოსალოდნელი შედეგი;

პირადი კავშირი, რომელიც ადგენს ამ მიზნის შემსრულებელს; წოდება, ე.ი. მნიშვნელობის ხარისხი ორგანიზაციული მიზნების სისტემაში.

მიზნების იერარქიის დონეების იდენტიფიცირება შეიძლება განხორციელდეს როგორც მენეჯმენტის ფუნქციონალური პრინციპის, ასევე პროდუქტი-ბაზრის პრინციპის საფუძველზე. ფუნქციური დიფერენციაცია დაკავშირებულია დაჯგუფებასთან საქმიანობის შინაარსის მიხედვით: წარმოება, პერსონალი, მარკეტინგი, ფინანსები.

ერთეულების დაჯგუფება ამ შემთხვევაში ხორციელდება შესრულებული ფუნქციების ერთიანობის საფუძველზე. პროდუქტი-ბაზრის პრინციპზე დაფუძნებული ორგანიზაციის შემთხვევაში თანამშრომლები გაერთიანებულნი არიან პროდუქტის ერთობლივი წარმოების პრინციპით, რათა მოემსახურონ მომხმარებელთა გარკვეულ ჯგუფს ან გეოგრაფიულ ბაზარს.

ფუნქციონალური დაყოფის საფუძველზე აგებული ორგანიზაციისთვის მიზნის ხე აგებულია პრინციპით: საწარმოს მიზანი - ფუნქციონალური მიზნები (განყოფილების მიხედვით) - ოპერატიული მიზნები. პროდუქტი-ბაზრის პრინციპზე დაფუძნებული ორგანიზაციისთვის: საწარმოს მიზანი - ბიზნესის მიზნები - ოპერატიული მიზნები. პრაქტიკაში ეს ორი მიდგომა ხშირად გაერთიანებულია და მიზნის ხის სტრუქტურა ასე გამოიყურება: საწარმოს მიზანი - ბიზნეს მიზნები - დეპარტამენტების ფუნქციური მიზნები - ოპერატიული მიზნები.

მიზნების კონფლიქტის შეფასება.მიზნების სისტემის ფორმირებისას აუცილებელია გავითვალისწინოთ, რომ მათი განხორციელების პროცესში შეიძლება წარმოიშვას წინააღმდეგობები, რამაც გამოიწვია „მიზნების ხის“ მთელი შემადგენლობის დარღვევა. კონფლიქტები წარმოიქმნება სამ დონეზე.

გარე კონფლიქტი არის წინააღმდეგობა კომპანიის მიზნებსა და გარე გარემოს განვითარების ტენდენციებს შორის. ამ კონფლიქტების ბუნება მრავალფეროვანია. მაგალითად, კონფლიქტი მომხმარებელთა პრეფერენციებსა და საწარმოს მიზნებს შორის, რომელიც გამოიხატება სტანდარტული პროდუქტის გაყიდვების ზრდაში. ამ შემთხვევაში ირღვევა ერთ-ერთი ძირითადი მოთხოვნა - მიზნების მიღწევადობა. როგორც წესი, მიზნების გარე კონფლიქტი ავლენს ინტერესთა კონფლიქტს კომპანიასა და ბაზრის ისეთ სუბიექტებს შორის, როგორიცაა კლიენტები, ბიზნეს პარტნიორები, ინვესტორები, საჯარო და სამთავრობო ინსტიტუტები. მიზნების გარე კონფლიქტის მოგვარება ხორციელდება ან ბაზარზე კომპანიის ქცევის წესებისა და ნორმების მკაცრი რეგულაციების შემოღებით (კანონი რეკლამის შესახებ, კონკურენცია, მომხმარებელთა დაცვა და ა.შ.), ან კომპრომისის ძიებით, რომელიც გულისხმობს ინტერესთა შეთანხმების დონე, რომელიც მიღებულია ყველას მიერ თითოეული მხარის მიერ მიღებული სარგებლის სახით.

მიზნების შიდა კონფლიქტი არის კომპანიის მფლობელების, მენეჯერებისა და პერსონალის არსებული კონფლიქტური ინტერესების შედეგი. ის ვლინდება ან მიზნების შეუსაბამობაში მენეჯმენტის დონეზე, ან შეუსაბამობაში მიზნების სირთულესა და მისაღებობასა და მათი კონკრეტული შემსრულებლების კვალიფიკაციის დონეს შორის. უპირველეს ყოვლისა, მიზნების კონფლიქტი უნდა გადაწყდეს „სტრატეგიული სამკუთხედის“ დონეზე. საწარმოს განვითარების მიზნების პრიორიტეტების განსაზღვრა, უპირველეს ყოვლისა, მესაკუთრეთა და მენეჯერების ინტერესების კოორდინაციას გულისხმობს. წინააღმდეგ შემთხვევაში, რომელიმე ამ გადაწყვეტილების მიმღები ჯგუფის ინტერესების დომინირება გამოიწვევს მეორის მხრიდან ცვლილებების წინააღმდეგობას. ამ შემთხვევაში საწარმოს გრძელვადიან ეფექტურ განვითარებაზე საუბარი პრობლემატური ხდება. ამ კონფლიქტის მოგვარების გზა ყველაზე ხშირად შეიძლება იყოს, ერთი მხრივ, მენეჯერების ჩართვა მესაკუთრეთა შემადგენლობაში, ხოლო მეორეს მხრივ, მფლობელების უფრო აქტიური ჩართვა კომპანიის მართვის პროცესში. მენეჯერებსა და პერსონალს შორის ინტერესთა კონფლიქტის არსებობა იწვევს კორპორატიული მიზნების ჩანაცვლებას თანამშრომლების პირადი მიზნების მართვის ფუნქციურ დონეზე, რაც გავლენას ახდენს მათი მუშაობის ეფექტურობაზე. სწორედ კომპანიის თანამშრომლები ხდებიან მუხრუჭები კომპანიის მენეჯმენტის მიერ განხორციელებულ ყველა ცვლილებაზე. პერსონალი ხდება უგრძნობი კომპანიის მიზნების მიმართ და, შესაბამისად, არ ცდილობს მათ მისაღწევად. ამ კონფლიქტის მოგვარების გზა შეიძლება იყოს ან ყველას მატერიალური ინტერესის გაზრდა მთელი ორგანიზაციის საქმიანობის შედეგებში, ან თანამშრომლების ჩართვა მართვის პროცესში უკვე მიზნების არჩევის ეტაპზე. ამ უკანასკნელს დიდწილად განსაზღვრავს ორგანიზაციის არსებული კორპორატიული კულტურა.

დროებითი კონფლიქტი არის სტრატეგიული, ტაქტიკური და ოპერატიული მიზნების თანმიმდევრულობის დარღვევა. როგორც წესი, იგი ვლინდება მენეჯმენტის აქცენტის გადანაცვლებაში მიმდინარე პრობლემების გადაჭრაზე. სტრატეგიული მიზნები იცვლება გარე და შიდა ცვლილებებზე სწრაფი რეაგირებით. შედეგად, საწარმო კარგავს მისი განვითარების ძირითად მიმართულებებს. თანამშრომლების უმეტესობისთვის მიზნები აღარ არის ნათელი. ეცემა მოტივაცია, რაც იწვევს კომპანიის ადაპტაციური პოტენციალის შემცირებას. დროებითი კონფლიქტის მოგვარება ხდება მიმდინარე და სტრატეგიული მიზნების მიღწევაზე კონტროლის დონეების გამიჯვნის გზით.

ამრიგად, სწორად ორგანიზებული მიზნის განვითარების პროცესი მოიცავს:

კომპანიის გარემოში დაფიქსირებული ტენდენციების იდენტიფიცირება და ანალიზი;

მისიის ფორმულირება;

მიზნების დასახვა მთლიანად ორგანიზაციისთვის (სტრატეგიული სამკუთხედის მიზნები);

მიზნების ხის აგება;

მტკიცე მიზნების ინდივიდუალურ მიზნებთან შესაბამისობა.

3. ფუნქციების ცნება და მახასიათებლები. ზოგადი (ძირითადი) მართვის ფუნქციების სისტემა.

წარმატებული მენეჯმენტი განიხილება, როგორც ურთიერთდაკავშირებული მოქმედებების უწყვეტი პროცესი ორგანიზაციის მენეჯმენტის რესურსების ფორმირებისა და გამოყენების მიზნით მიზნების მისაღწევად. ასეთ ქმედებებს მენეჯმენტის ფუნქციებს უწოდებენ.* მენეჯმენტის სისტემის მთავარი ფუნქციაა ბიზნეს ორგანიზაციის მუდმივად წარმოშობილი პრობლემების გადაჭრა მენეჯმენტის შესაბამის დონეზე, ინფორმაციის შეგროვება, სისტემატიზაცია და ანალიზი და მართულ სისტემაზე ზემოქმედება სასურველი შედეგების მისაღებად. ეფექტური გამოყენების კონსტრუქციულ პროცესში ჩართულია მართვის სისტემის ყველა რესურსი.

მენეჯმენტის ფუნქციები ხაზი გაუსვა ჰენრი ფაიოლს, რომელიც თვლიდა, რომ მართვა ნიშნავს განჭვრეტას, ორგანიზებას, მართვას, კოორდინაციას და კონტროლს. M.H Mescon et al.-ის წიგნში „მართვის საფუძვლები“ ​​შემოთავაზებულია განიხილოს „პირველადი“ ფუნქციები, რომლებიც გამოიყენება ყველა თანამედროვე ორგანიზაციაში: დაგეგმვა, ორგანიზება, კონტროლი და მოტივირება.ეს ფუნქციები აერთიანებს კომუნიკაციისა და გადაწყვეტილების მიღების დამაკავშირებელ ფუნქციებს.

მთელი კონტროლის სისტემა შეიძლება წარმოდგენილი იყოს დიაგრამით, რომელიც ავლენს მისი შემადგენელი ელემენტების ურთიერთობას:

მენეჯმენტის ფუნქციები განსაზღვრავს თუ რა უნდა გააკეთოს მენეჯმენტის აპარატმა, მართვის ორგანომ, მენეჯერულმა თანამშრომელმა და რა კეთდება მართვის სისტემაში. მართვის ფუნქციის შესასრულებლად იქმნება მენეჯმენტის პოზიციები და ორგანიზაციული მართვის სტრუქტურა. GMS ადგენს კონკრეტულად ვინ ასრულებს მენეჯმენტის ფუნქციებს და როგორ ურთიერთობენ მენეჯმენტის თანამშრომლები ერთმანეთთან.

მართვის ფუნქციები იყოფა ორ დიდ ჯგუფად, რომლებსაც მოგვიანებით უწოდეს ზოგადი (ძირითადი) და სპეციალური (სპეციფიკური).

ზოგადი მახასიათებლებიმიეცით კონტროლის პროცესისთვის დამახასიათებელი დრო. მთელი კონტროლის პროცესი წარმოდგენილია როგორც ციკლურად განმეორებადი ზოგადი ფუნქციების თანმიმდევრული ჯაჭვი: დაგეგმვა, ორგანიზება, კონტროლი და მოტივირება.

საერთო ფუნქციები ერთმანეთს ერწყმის. ეს ნიშნავს, რომ, მაგალითად, თავად დაგეგმვის პროცესი უნდა იყოს: დაგეგმილი (განისაზღვრება ბიზნეს გეგმის შემუშავების მიზნები, პირობები და კრიტერიუმები); ორგანიზებული (დადგენილია ვადები, თანმიმდევრობა, პასუხისმგებელი თანამშრომლები და განყოფილებები ცალკეული განყოფილებების შემუშავებისთვის და მთლიანად ბიზნეს გეგმა); მოტივირებული (შემუშავებულია ბიზნეს გეგმის შემქმნელთა გადახდის სისტემა და მოტივაციის სხვა ფორმები); კონტროლირებადი (განხორციელდა ბიზნეს გეგმის შემუშავებაზე მუშაობის პროგრესისა და შედეგების აღრიცხვა, ანალიზი და კონტროლი).

ორგანიზაციის მიზნების განსაზღვრის შემდეგ, დგება დრო, განვსაზღვროთ მომავალი მდგომარეობა, ტენდენციები და პერსპექტივები მენეჯმენტის ობიექტის განვითარებისთვის, აგრეთვე ორგანიზაციის მიზნების მიღწევის გზები და საშუალებები. დაგეგმვა. მისი შინაარსი შედგება მიზნების მიღწევის გზების გამოვლენისა და შეფასებისგან; ამოცანების ფორმულირებაში, რომელთა გადაწყვეტა საშუალებას მისცემს მათ მიღწევას და სამუშაოს თანმიმდევრობის დადგენაში; გეგმების შედგენისა და განხორციელების წესებისა და მეთოდების შემუშავებაში; რესურსების ანალიზსა და გეგმის განხორციელების ბიუჯეტის შემუშავებაში; რისკის შეფასებაზე და გეგმების შემდგომ კორექტირებაზე დაფუძნებული შესაძლო შედეგების მოლოდინში. დაგეგმვის პროცესის გაფართოებულ ეტაპად გამოიყენება პროგნოზირება, მოდელირება, პროგრამირება. დაგეგმვის ფუნქციის შედეგად ჩნდება სხვადასხვა გეგმები . დაგეგმვის შინაარსი (ელემენტების და ეტაპების დამუშავებისა და დეტალების ხარისხი, მისი შედეგი) დამოკიდებულია ბევრ ფაქტორზე, რომელთაგან ყველაზე მნიშვნელოვანია შემდეგი: გეგმის ტიპი(ზოგადი - ფუნდამენტური, კომპანიის კონცეფცია; სტრატეგიული; ტაქტიკური - საშუალოვადიან პერიოდში; ოპერატიული (კონკრეტული ქმედებები მოკლევადიან პერიოდში); დაგეგმვის საგანი, მისი კვალიფიკაცია და პროფესიონალიზმი; დაგეგმვის ობიექტი (საქმიანობის რა სფერო და რა არის დაგეგმილი). დაგეგმვის ინსტრუმენტები (პერსონალური კომპიუტერები, ლოკალური პერსონალური კომპიუტერები, ინტერნეტის დაგეგმვის ტექნიკა);

დაგეგმვის ფუნქცია მოიცავს მენეჯერის საქმიანობის ყველა ასპექტს: მენეჯმენტი იწყება სამოქმედო გეგმით, რომელიც საშუალებას იძლევა განჭვრიტოს შედეგი, ჩამოაყალიბოს პროგრამა და დაადგინოს მისი განხორციელებისთვის საჭირო საშუალებები.

გეგმების განსახორციელებლად განისაზღვრება მოვალეობები და პასუხისმგებლობები, დგინდება უფლებამოსილებები და კომპეტენციები, „ორგანიზებულია მენეჯმენტი და იმართება ორგანიზაცია“. ფუნქცია ორგანიზაციები ერწყმის ყველა მენეჯმენტის ფუნქციას, ავრცელებს მათ და მთელ მენეჯმენტის პროცესს, ამავდროულად მოქმედებს როგორც მენეჯმენტის ობიექტი: არ არსებობს საქმიანობა ორგანიზაციის გარეშე და ამ მხრივ მენეჯმენტის საქმიანობა არ არის გამონაკლისი. ორგანიზაციის პროცესი არის სხვადასხვა ხასიათის კომპონენტების (შრომა, წარმოების საშუალებები, მასალები, ინფორმაცია) სივრცით-დროითი სტრუქტურის ჩამოყალიბება და მათი ურთიერთქმედების პირობების შექმნა უმოკლეს დროში მაქსიმალური ხარისხობრივი და რაოდენობრივი შედეგების მისაღებად. და რესურსების მინიმალური დახარჯვით. მმართველი ორგანიზაცია ეფუძნება თანამშრომლების ფუნქციებს, მათ მოვალეობებს, პასუხისმგებლობებს, უფლებამოსილებებსა და კომპეტენციებს. დაგეგმვის, როგორც მენეჯმენტის ბირთვის განსაზღვრისას, სამართლიანად შეგვიძლია განვაცხადოთ, რომ ორგანიზაცია მისი მამოძრავებელი ძალაა.

ორგანიზაცია არის სტრუქტურის ფორმირება, შესაბამისი ორგანიზაციული ფორმების შექმნა, შენარჩუნება ან განვითარება, წარმოების ელემენტებისა და მართვის ორგანოების ვერტიკალური და ჰორიზონტალური დაყოფა. ვერტიკალური დაყოფა განისაზღვრება მენეჯმენტის დონეების რაოდენობით, ასევე დაქვემდებარებული და დირექტიული ურთიერთობებით. მენეჯმენტის დონე არის მენეჯმენტის დონეების ერთობლიობა, რომელიც თანაბრად დაშორებულია ორგანიზაციული სტრუქტურის ზედა რგოლისგან. ჰორიზონტალური დაყოფა ხორციელდება ინდუსტრიის ხაზების გასწვრივ დეპარტამენტიზაციის გზით (დაკავშირებული ფუნქციების დაჯგუფება და სამუშაოს ძირითადი ტიპები, რაც იწვევს სტრუქტურული განყოფილებების ფორმირებას).

ორგანიზაცია, როგორც მიზნების ეფექტური განხორციელების, სისტემის შეუფერხებელი და უწყვეტი ფუნქციონირების პირობების შექმნა არის: საწარმოო-ეკონომიკური სისტემის (PES) ყველა რგოლის მუშაობაში კოორდინაცია მათ შორის რაციონალური კავშირების (კომუნიკაციების) დამყარებით; PCS-ის შიდა კულტურის ჩამოყალიბება, მგრძნობიარე ცვლილებებისა და ინოვაციების მიმართ; პირობების შექმნა, რომელიც წაახალისებს თანამშრომლებს მუშაობის შედეგების მისაღწევად; უფლებების, პასუხისმგებლობების და უფლებამოსილებების განაწილება; პერსონალის მომზადება და განთავსება ოპერაციებში, სამუშაო პაკეტებში, ფუნქციებში; სხვადასხვა ტიპის რესურსების განაწილება შესრულებული სამუშაოს მოცულობის შესაბამისად. სტრუქტურულ ელემენტებს შორის კავშირების დამყარება (რეგულაცია) ხორციელდება ორგანიზაციულ და მარეგულირებელ აქტებში - დებულებებში, სტანდარტებში, ინსტრუქციებში, წესებში, პროცედურებში მათი კონსოლიდაციის გზით. ორგანიზების პროცესში ვითარდება ორგანიზაციული ურთიერთობები: ზემოქმედება, ურთიერთქმედება და რეაქციები ორგანიზაციული ობიექტების საქმიანობის შექმნის, რეორგანიზაციისა და შეწყვეტის დროს.

ორგანიზაციის ფუნქცია ქმნის ორგანიზაციული პრაქტიკის საფუძველს, ააქტიურებს საშუალებებს (რესურსებს) დასახული იდეის განსახორციელებლად და უზრუნველყოფს მის კონკრეტულ განხორციელებას.

დაგეგმილი ქმედებების განხორციელებისას მენეჯერი ეძებს გზებს, რათა წაახალისოს საკუთარი თავი და სხვები, რათა ეფექტურად მიაღწიონ თავიანთ მიზნებს - ის იყენებს მოტივაციას. Მოტივაცია - თანამშრომლის წახალისება სამუშაოზე. "უნარი, აიძულო ხალხი კარგად და ენთუზიაზმით გააკეთონ ის, რაც უნდა გაკეთდეს." აზრიანიმოტივაციის თეორიები ეფუძნება საჭიროებების განსაზღვრას, ინდივიდუალური მოტივების იდენტიფიცირებას და გამოვლენას Რა ხელს უწყობს ადამიანებს იმოქმედონ ამა თუ იმ გზით. ა. მასლოუ გვთავაზობს ადამიანის საჭიროებების იერარქიის გათვალისწინებას, რომლის დონეები შეესაბამება შვიდ ძირითად კატეგორიას: ფიზიოლოგია- საჭიროა წყალი, საკვები, სითბო, თავშესაფარი, სექსი, ძილი, ჯანმრთელობა, სისუფთავე; უსაფრთხოება- პირადი უსაფრთხოება, სტაბილურობა, ნდობა, ძლიერი ეკონომიკა, უსაფრთხოება, სტრუქტურა, წესრიგი, კანონი, შეზღუდვები, შიშის, შფოთვის, ქაოსისგან თავისუფლება; კუთვნილების და სიყვარულის მოთხოვნილება- პარტნიორობა, ოჯახი, მეგობრები, მეზობლები, ჩემი ტერიტორია, ჯგუფის, ქვეყნის კუთვნილება, ინტიმური ურთიერთობის და სიყვარულის საჭიროება; თვითდადასტურება- საკუთარი თავის პატივისცემის, თვითშეფასების, გარეგანი შეფასების, სიძლიერის, მიღწევის, ადეკვატურობის, უნარი და კომპეტენციის, ნდობის, დამოუკიდებლობის, რეპუტაციის, პრესტიჟის, სტატუსის, დიდების, დომინირების, აღიარების, ყურადღების, მნიშვნელობის, ღირსების, დაფასების, გაგების საჭიროება. ; თვითგამოხატვა- რთული პრობლემების გადაჭრის, საკუთარი შესაძლებლობებისა და ნიჭის სრულად გაცნობიერების აუცილებლობა, გამოხატოს ის, რასაც ადამიანი წარმოადგენს ან უნდა წარმოადგინოს; უნდა იცოდეს და გაიგოს- ცნობისმოყვარეობა, ცოდნა, გაგება; ესთეტიკური საჭიროება- სილამაზის, წესრიგის, სიმეტრიის, სისტემურობის, სტრუქტურის მოთხოვნილება.

მაკკლელანდი თავის სამფაქტორიან თეორიაში განიხილავს შეძენილ საჭიროებებს, რომლებიც ააქტიურებენ ადამიანის საქმიანობას: ძალა, წარმატება, ჩართულობა. ფ.ჰერცბერგმა დაყო ყველა ის ფაქტორი, რომელიც გავლენას ახდენს ადამიანის საქმიანობაზე საწარმოო სიტუაციაში მოტივირებადიდა ფაქტორები" ჯანმრთელობა(ჰიგიენური ფაქტორები).

პროცედურულიმოტივაციის თეორიები ავლენენ Როგორ ადამიანი ანაწილებს თავის ძალისხმევას სასურველი შედეგის მისაღწევად და მისი მოთხოვნილებების დასაკმაყოფილებლად. დ. მაკგრეგორი - ორი ტიპის ადამიანის ქცევის კონცეფცია სამსახურში და მათი შესაბამისი მენეჯმენტი - თეორიები X და Y. პორტერ-ლოულერის მოდელი განიხილავს მოტივაციას, როგორც დახარჯული ძალისხმევის, მიღებული შედეგების, თანამშრომლის ანაზღაურების აღქმის ფუნქციას (სამართლიანი- უსამართლო) და კმაყოფილების ხარისხი.

მენეჯმენტი განიხილება, როგორც გაუთავებელი პროცესი, მაღალი ხარისხის გაურკვევლობით, დინამიური გარე გარემოს გავლენის ქვეშ, რაც აიძულებს წარმოების სისტემას მოერგოს და შეცვალოს გეგმები. მიზნების მიღწევადობა, ორგანიზაციული შეცდომების არსებობა, მიღებული გადაწყვეტილებების სისწორე დგინდება კონტროლის საშუალებით. კონტროლი - ორგანიზაციის მიზნების უზრუნველყოფა, ფაქტობრივი მაჩვენებლების შედარება გეგმებში (სტანდარტებში) დადგენილ მაჩვენებლებთან; თანამშრომლების მიერ შესრულებული სამუშაოს ხარისხის დადგენისა და კორექტირების ღონისძიებები; კრიზისული სიტუაციების პრევენცია, უკუკავშირის პროცესი ორგანიზაციაში. „კონტროლის აუცილებლობის ერთ-ერთი მთავარი მიზეზი არის ის, რომ ნებისმიერ ორგანიზაციას უნდა შეეძლოს შეცდომების იდენტიფიცირება და მათი გამოსწორება, სანამ ისინი ხელს შეუშლიან მისი მიზნების მიღწევაში. <…> მიღწეული რეალური შედეგების დაგეგმილთან შედარებით, ორგანიზაციის მენეჯმენტი გამოავლენს არა მხოლოდ წარუმატებლობას, არამედ აშკარა წარმატებებს. <…> კონტროლი მენეჯმენტის პროცესის ფუნდამენტური ასპექტია. დაგეგმვა, ორგანიზებულობა და მოტივაცია მასთან ერთად მიდის. სინამდვილეში, ისინი ყველა საერთო კონტროლის სისტემის განუყოფელი ნაწილია“.

დაგეგმვისა და ორგანიზების ფუნქციის ფარგლებში, სამუშაოს რეალურად დაწყებამდეც კი მიმდინარეობს მუშაობა წინასწარი კონტროლი: წესებისა და პროცედურების მკაცრი დაცვისთვის. ეს შესაძლებელს ხდის დარწმუნდეთ, რომ ყველაფერი სწორი მიმართულებით მიდის. ადამიანური რესურსების სფეროში წინასწარი კონტროლი ხორციელდება გარკვეული სამუშაო ამოცანების შესასრულებლად საჭირო უნარების ანალიზით და კვალიფიციური კანდიდატების შერჩევით, ტრენინგის ჩატარებით ახალი უნარების სწავლებისთვის. წინასწარი კონტროლი ტარდება შემომავალი მასალების საინჟინრო სტანდარტებთან შესაბამისობის უზრუნველსაყოფად, აგრეთვე მატერიალური რესურსების რეზერვების ხელმისაწვდომობის დონეზე, რაც საშუალებას იძლევა თავიდან იქნას აცილებული მასალების დეფიციტი. ბიუჯეტი კონტროლდება, რაც ასევე დაგეგმვის ფუნქციის მთავარი მექანიზმია, ფულადი ხარჯების დაწესებული ლიმიტების კუთხით, რაც ხელს უწყობს დასაშვები ხარჯების გადამეტების სიტუაციების თავიდან აცილებას.

უშუალოდ მუშაობის პროცესში იგი ხორციელდება მიმდინარე კონტროლი. ქვეშევრდომების მუშაობის რეგულარულად შემოწმება და გაჩენილი პრობლემებისა და სამუშაოს გაუმჯობესების წინადადებების განხილვა დაგეხმარებათ თავიდან აიცილოთ გადახრები გეგმებიდან, რამაც შეიძლება გამოიწვიოს სერიოზული შედეგები. მიმდინარე კონტროლი ეფუძნება ფაქტობრივი შედეგების გაზომვას შემდეგსასურველი მიზნების მიღწევასთან დაკავშირებული ამა თუ იმ სამუშაოს შესრულება, უკუკავშირის გამოყენებით. „არსებითად მენეჯმენტი შეიძლება ჩაითვალოს ორგანიზაციის, როგორც ეფექტური უკუკავშირის სისტემის შენარჩუნების მცდელობად, ე.ი. როგორც სისტემა, რომელიც უზრუნველყოფს მუდმივ გამომუშავებას მოცემულ დონეზე, გარე და შიდა ფაქტორების გავლენის მიუხედავად. თუმცა, როგორც ვიცით, კარგი მენეჯერი ვერ შემოიფარგლება სტატუს კვოს შენარჩუნებით და პრობლემებზე რეაგირებით. თუ ორგანიზაცია არ ცდილობს ადაპტირებას და გაუმჯობესებას პროაქტიული დამოკიდებულების მიღებით, ნაკლებად სავარაუდოა, რომ იგი დიდხანს დარჩეს ეფექტური. მუდმივ კონტროლში, უკუკავშირი გამოიყენება სამუშაოს პროგრესირებასთან ერთად, რაც პრობლემების გადაწყვეტის საშუალებას იძლევა, სანამ ისინი ძალიან ძვირი გახდებიან და საბოლოოდ მიაღწევენ ორგანიზაციულ მიზნებს.

ზე საბოლოო კონტროლიუკუკავშირი გამოიყენება სამუშაოს დასრულების შემდეგ. ფაქტობრივი შედეგები შედარებულია სასურველ შედეგებთან საკონტროლო მოვლენების შემდეგ ან გარკვეული დროის გასვლის შემდეგ. ამ ტიპის კონტროლი არ წყვეტს პრობლემას მისი წარმოშობის დროს, მაგრამ უზრუნველყოფს მონაცემთა მენეჯმენტს მომავალი დაგეგმვისთვის და საშუალებას აძლევს შეაფასოს წინა გეგმების მიზანშეწონილობა. მუშაობის დონის შესახებ მიღებული მონაცემების საფუძველზე შესაძლებელია პერსონალის მოტივაციაც, რაც საშუალებას მისცემს „დააყალიბოს ადამიანების მომავალი მოლოდინები რეალურ შედეგებსა და ანაზღაურებას შორის მჭიდრო კავშირთან დაკავშირებით“ (W. Newman).

კონტროლის პროცესს აქვს გარკვეული ტექნოლოგია: კრიტერიუმებისა და სტანდარტების დადგენა; რეალური შედეგების შედარება მათთან; მაკორექტირებელი მოქმედებების განხორციელება.

პირველი ეტაპი ხაზს უსვამს მჭიდრო ურთიერთობას კონტროლისა და დაგეგმვის ფუნქციებს შორის. სტანდარტებიარის კონკრეტული მიზნები, რომლების მიხედვითაც იზომება პროგრესი. მათ ახასიათებთ დროის ლიმიტიდა კონკრეტული კრიტერიუმირომელთანაც შეგიძლიათ შეადაროთ შესრულებული სამუშაო, მაგალითად, მიიღოთ იგი გარკვეული დროით N-ახალი თანხა. კონკრეტული კრიტერიუმი და კონკრეტული პერიოდი ეწოდება შესრულების ინდიკატორები. როგორც წესი, შესრულების ინდიკატორები დგინდება იმ რაოდენობებისთვის, რომელთა რაოდენობრივი დადგენა შესაძლებელია (მოგება, გაყიდვების მოცულობა და მასალების ღირებულება). თუმცა, მნიშვნელოვანია ორგანიზაციული მიზნების შესრულების ინდიკატორების დადგენა, რომელთა რაოდენობრივი დადგენა შეუძლებელია. „ეფექტურობის ინდიკატორის რაოდენობრივი ფორმით გამოხატვის შეუძლებლობა - როგორც ეს ხშირად ხდება - არ შეიძლება იყოს საბაბი კონკრეტულ სფეროში სტანდარტებისა და კონტროლის არარსებობისთვის. სუბიექტური ინდიკატორიც კი, თუ ახსოვს მისი შეზღუდვები, უკეთესია, ვიდრე ინდიკატორის გარეშე. Არ ქონა ერთი ან მეორეშესრულების მაჩვენებელი, მენეჯმენტი ვერ ასრულებს საკონტროლო ფუნქციას ეფექტურად. ასეთ პირობებში მენეჯმენტი გარდაუვალი ხდება, რასაც, ფაქტობრივად, მენეჯმენტს ვერ ვუწოდებთ – ეს მხოლოდ ინსტინქტური რეაქციაა უკვე უკონტროლო სიტუაციაზე. ზოგიერთ ძალიან წარმატებულ ორგანიზაციას ძალიან სერიოზული პრობლემები შეექმნა ზუსტად იმიტომ, რომ მათ ვერ დაადგინეს შესრულების ინდიკატორები ისეთ რთულად გასაზომ სფეროებში, როგორიცაა სოციალური პასუხისმგებლობა და ეთიკა.

კონტროლის პროცესის მეორე ეტაპი არის რეალური შედეგების შედარება სტანდარტებთან. დგინდება, რამდენად შეესაბამება მიღწეული შედეგები მოლოდინებს და რომელი გადახრებია სტანდარტებიდან მისაღები ან შედარებით უსაფრთხო. დადგენილია და იზომება გადახრების მასშტაბი

ორგანიზაციული მიზნები, სტრატეგიული დაგეგმვა

დაგეგმვისას მნიშვნელოვანი ნაბიჯი არის მიზნების არჩევა.

ორგანიზაციის მიზნები არის შედეგები, რომელთა მიღწევასაც ორგანიზაცია ცდილობს და რომლისკენაც არის მიმართული მისი საქმიანობა.

იდენტიფიცირებულია ორგანიზაციის მთავარი სამიზნე ფუნქცია ან მისია, რომელიც განსაზღვრავს კომპანიის საქმიანობის ძირითად მიმართულებებს.

მისია არის ორგანიზაციის მთავარი მიზანი, რომლისთვისაც იგი შეიქმნა.

ორგანიზაციის მისიის განსაზღვრისას აუცილებელია გავითვალისწინოთ:

ორგანიზაციის მისიის განცხადება საქონლის ან მომსახურების წარმოების, ასევე ორგანიზაციაში გამოყენებული ძირითადი ბაზრებისა და ძირითადი ტექნოლოგიების კუთხით;
- კომპანიის პოზიცია გარე გარემოსთან მიმართებაში;
- ორგანიზაციული კულტურა: როგორი სამუშაო კლიმატია ამ ორგანიზაციაში; რა ტიპის მუშებს იზიდავს ეს კლიმატი; რას ეფუძნება კომპანიის მენეჯერებისა და რიგითი თანამშრომლების ურთიერთობა;
- ვინ არიან კლიენტები (მომხმარებლები), კლიენტების (მომხმარებლების) რა მოთხოვნილებების დაკმაყოფილება შეუძლია კომპანიას წარმატებით.

ორგანიზაციის მისია არის მისი მიზნების ჩამოყალიბების საფუძველი. მიზნები არის დაგეგმვის საწყისი წერტილი.

მიზნები გამოირჩევა:

1. საქმიანობის მასშტაბის მიხედვით: გლობალური ან ზოგადი; ადგილობრივი თუ კერძო.

2. შესაბამისობის მიხედვით: შესაბამისი (პირველადი) და შეუსაბამო.

3. წოდებით: მაიორი და მინორი.

4. დროის ფაქტორის მიხედვით: სტრატეგიული და ტაქტიკური.

5. მართვის ფუნქციების მიხედვით: ორგანიზაციის მიზნები, დაგეგმვა, კონტროლი და კოორდინაცია.

6. ორგანიზაციის ქვესისტემების მიხედვით: ეკონომიკური, ტექნიკური, ტექნოლოგიური, სოციალური, საწარმოო, კომერციული და სხვ.

7. საგნის მიხედვით: პირადი და ჯგუფური.

8. ცნობიერების მიხედვით: რეალური და წარმოსახვითი.

9. მიღწევადობით: რეალური და ფანტასტიკური.

10. იერარქიის მიხედვით: უმაღლესი, შუალედური, ქვედა.

11. ურთიერთობების მიხედვით: ინტერაქტიული, გულგრილი (ნეიტრალური) და კონკურენტი.

12. ურთიერთქმედების ობიექტის მიხედვით: გარეგანი და შინაგანი.

სტრატეგიული დაგეგმვის პროცესი არის ინსტრუმენტი, რომელიც ეხმარება კომპანიის მენეჯმენტს სწორი სტრატეგიული გადაწყვეტილებების მიღებაში და ორგანიზაციის ყოველდღიური ცხოვრების მორგებაში მათ შესაბამისად.

სტრატეგიული დაგეგმვა არის გადაწყვეტილებებისა და ქმედებების ერთობლიობა, რომელსაც ახორციელებს ფირმის მენეჯმენტი ორგანიზაციის მიზნების მისაღწევად.

სტრატეგიული დაგეგმვა მოიცავს მენეჯმენტის საქმიანობის ოთხ ძირითად ტიპს:

1. რესურსების განაწილება: ორგანიზაციაში არსებული სახსრების, მაღალკვალიფიციური კადრების, აგრეთვე ტექნოლოგიური და სამეცნიერო გამოცდილების გამოყოფა.

2. ადაპტაცია გარე გარემოსთან: ქმედებები, რომლებიც აუმჯობესებს ფირმის ურთიერთობას გარემომცველ გარე გარემოსთან, ე.ი. ურთიერთობა საზოგადოებასთან, მთავრობასთან, სხვადასხვა სამთავრობო უწყებებთან.

3. ყველა დეპარტამენტისა და განყოფილების მუშაობის შიდა კოორდინაცია. ეს ეტაპი მოიცავს ფირმის ძლიერი და სუსტი მხარეების იდენტიფიცირებას ორგანიზაციის შიგნით ოპერაციების ეფექტური ინტეგრაციის მისაღწევად.

4. ორგანიზაციული სტრატეგიების გაცნობიერება. ეს ითვალისწინებს წარსული სტრატეგიული გადაწყვეტილებების გამოცდილებას, რაც შესაძლებელს ხდის ორგანიზაციის მომავლის პროგნოზირებას.

სტრატეგიული დაგეგმვის სქემა შედგება ეტაპებისგან:

სტრატეგიული გეგმის განხორციელება, მართვა მიზნების მიხედვით.

ორგანიზაციის სტრატეგიის შემუშავების შემდეგ იწყება მისი განხორციელების ეტაპი.

სტრატეგიის განხორციელების ძირითადი ეტაპებია: ტაქტიკა, პოლიტიკა, პროცედურები და წესები.

ტაქტიკა არის მოკლევადიანი სამოქმედო გეგმები, რომლებიც შეესაბამება სტრატეგიულ გეგმას. სტრატეგიისგან განსხვავებით, რომელსაც ხშირად ამუშავებს უფროსი მენეჯმენტი, ტაქტიკას ამუშავებენ საშუალო დონის მენეჯერები; ტაქტიკა უფრო მოკლევადიანია, ვიდრე სტრატეგია; ტაქტიკის შედეგები ბევრად უფრო სწრაფად ვლინდება, ვიდრე სტრატეგიის შედეგები.

პოლიტიკის შემუშავება არის სტრატეგიული გეგმის განხორციელების შემდეგი ნაბიჯი. იგი შეიცავს ზოგად მითითებებს მოქმედებებისა და გადაწყვეტილების მიღებისათვის, რათა ხელი შეუწყოს ორგანიზაციული მიზნების მიღწევას. პოლიტიკა გრძელვადიანია. პოლიტიკა ყალიბდება იმისათვის, რომ თავიდან აიცილოს გადახრები ორგანიზაციის ძირითადი მიზნებიდან ყოველდღიური მენეჯმენტის გადაწყვეტილებების მიღებისას. ის აჩვენებს მისაღებ გზებს ამ მიზნების მისაღწევად.

ორგანიზაციის პოლიტიკის შემუშავების შემდეგ მენეჯმენტი ავითარებს პროცედურებს გადაწყვეტილების მიღების წინა გამოცდილების საფუძველზე. პროცედურა გამოიყენება, როდესაც სიტუაცია ხშირად ხდება. იგი მოიცავს იმ კონკრეტული ქმედებების აღწერას, რომლებიც უნდა განხორციელდეს მოცემულ სიტუაციაში.

სადაც არჩევანის თავისუფლების სრული არარსებობა მიზანშეწონილია, მენეჯმენტი შეიმუშავებს წესებს. ისინი გამოიყენება იმისთვის, რომ თანამშრომლებმა ზუსტად შეასრულონ თავიანთი მოვალეობები კონკრეტულ სიტუაციაში. წესები, განსხვავებით პროცედურისგან, რომელიც აღწერს განმეორებითი სიტუაციების თანმიმდევრობას, გამოიყენება კონკრეტულ სიტუაციაზე.

დაგეგმვისას მნიშვნელოვანი ნაბიჯი არის ბიუჯეტის შემუშავება. ის წარმოადგენს რესურსების ყველაზე ეფექტურად განაწილების გზას, რომელიც გამოიხატება რიცხვითი ფორმით და მიმართულია გარკვეული მიზნების მისაღწევად.

მენეჯმენტის ეფექტური მეთოდი არის მიზნების მიხედვით მენეჯმენტის მეთოდი.

იგი შედგება ოთხი ეტაპისგან:

1. ჩამოაყალიბეთ მკაფიო და ლაკონური მიზნები.

2. ამ მიზნების მისაღწევად საუკეთესო გეგმების შემუშავება.

3. სამუშაოს შედეგების მონიტორინგი, ანალიზი და შეფასება.

4. შედეგების კორექტირება გეგმების შესაბამისად.

მიზნების შემუშავება ხორციელდება კლებადობით, იერარქიის გავლით უმაღლესი მენეჯმენტიდან მენეჯმენტის შემდგომ საფეხურებამდე. დაქვემდებარებული მენეჯერის მიზნებმა უნდა უზრუნველყოს მისი ზემდგომის მიზნების მიღწევა. მიზნების შემუშავების ამ ეტაპზე საჭიროა უკუკავშირი, ანუ ინფორმაციის ორმხრივი გაცვლა, რაც აუცილებელია მათი კოორდინაციისა და თანმიმდევრულობის უზრუნველსაყოფად.

დაგეგმვა განსაზღვრავს რა უნდა გაკეთდეს მოცემული მიზნის მისაღწევად. დაგეგმვის რამდენიმე ეტაპი შეიძლება გამოიყოს:

ამოცანების განსაზღვრა, რომლებიც უნდა გადაწყდეს მიზნების მისაღწევად.
- ოპერაციების თანმიმდევრობის დადგენა, კალენდარული გეგმის შექმნა.
- პერსონალის უფლებამოსილების დაზუსტება თითოეული ტიპის საქმიანობის შესასრულებლად.
- დროის ხარჯების შეფასება.
- ბიუჯეტის შემუშავების გზით ოპერაციების განსახორციელებლად საჭირო რესურსების ხარჯების განსაზღვრა.
- სამოქმედო გეგმების კორექტირება.

საწარმოს ორგანიზაციული სტრუქტურა

ორგანიზაციული სტრუქტურის არჩევის გადაწყვეტილებას იღებს ორგანიზაციის უმაღლესი მენეჯმენტი. მენეჯმენტის საშუალო და ქვედა დონეები გვაწვდიან საწყის ინფორმაციას და ზოგჯერ გვთავაზობენ საკუთარ ვარიანტებს მათზე დაქვემდებარებული ერთეულების სტრუქტურისთვის. ორგანიზაციის საუკეთესო სტრუქტურა ითვლება ისეთ სტრუქტურად, რომელიც საშუალებას აძლევს მას ოპტიმალურად იმოქმედოს გარე და შიდა გარემოსთან, დააკმაყოფილოს ორგანიზაციის საჭიროებები და ყველაზე ეფექტურად მიაღწიოს მის მიზნებს. ორგანიზაციის სტრატეგიამ ყოველთვის უნდა განსაზღვროს ორგანიზაციული სტრუქტურა და არა პირიქით.

ორგანიზაციული სტრუქტურის არჩევის პროცესი სამი ეტაპისგან შედგება:

ორგანიზაციის გაფართოებულ ბლოკებად ჰორიზონტალურად დაყოფა, საქმიანობის სფეროების შესაბამისად;
- თანამდებობათა ბალანსის დადგენა;
- სამუშაო პასუხისმგებლობის განსაზღვრა და მათი განხორციელების დაკისრება კონკრეტულ პირებზე.

ორგანიზაციული სტრუქტურების სახეები:

1. ფუნქციური (კლასიკური). ეს სტრუქტურა გულისხმობს ორგანიზაციის ცალკეულ ფუნქციურ ელემენტებად დაყოფას, რომელთაგან თითოეულს აქვს მკაფიო, კონკრეტული ამოცანა და პასუხისმგებლობა. ეს სტრუქტურა ტიპიურია საშუალო ზომის ფირმებისთვის ან ორგანიზაციებისთვის, რომლებიც აწარმოებენ საქონლის შედარებით შეზღუდულ ასორტიმენტს, მუშაობენ სტაბილურ გარე პირობებში და სადაც სტანდარტული მენეჯმენტის გადაწყვეტილებები ყველაზე ხშირად საკმარისია.

2. დივიზიონი. ეს არის ორგანიზაციის დაყოფა ელემენტებად და ბლოკებად საქონლის ან მომსახურების ტიპის მიხედვით, ან მომხმარებელთა ჯგუფების მიხედვით, ან რეგიონების მიხედვით, სადაც საქონელი იყიდება.

3. სასურსათო. ამ სტრუქტურით ნებისმიერი პროდუქტის წარმოებისა და გაყიდვის უფლებამოსილება გადაეცემა ერთ მენეჯერს. ეს სტრუქტურა ყველაზე ეფექტურია ახალი პროდუქტების წარმოების შემუშავების, დაუფლებისა და გაყიდვის ორგანიზებაში.

4. რეგიონალური. ეს სტრუქტურა უზრუნველყოფს საუკეთესო გადაწყვეტას იმ პრობლემებისთვის, რომლებიც დაკავშირებულია ადგილობრივი კანონმდებლობის სპეციფიკის, ასევე ტრადიციების, ადათ-წესებისა და მომხმარებელთა საჭიროებების გათვალისწინებით. სტრუქტურა შექმნილია ძირითადად საქონლის პოპულარიზაციისთვის ქვეყნის შორეულ რეგიონებში.

5. მომხმარებელზე ორიენტირებული სტრუქტურა. ამ სტრუქტურით, ყველა განყოფილება გაერთიანებულია მომხმარებელთა გარკვეული ჯგუფების გარშემო, რომლებსაც აქვთ მსგავსი ან კონკრეტული საჭიროებები. ასეთი სტრუქტურის მიზანია ამ მოთხოვნილებების მაქსიმალურად სრულად დაკმაყოფილება.

6. დიზაინი. ეს არის დროებით შექმნილი სტრუქტურა კონკრეტული პრობლემის გადასაჭრელად, ან კომპლექსური პროექტის განსახორციელებლად.

7. მატრიცა. ეს არის სტრუქტურა, რომელიც მიიღება დიზაინის სტრუქტურის ფუნქციონალურზე გადატანის შედეგად და იღებს პრინციპს<двойного>დაქვემდებარება (როგორც ფუნქციონალურ მენეჯერს, ასევე პროექტის მენეჯერს).

8. კონგლომერატი. იგი მოიცავს სხვადასხვა განყოფილებებისა და განყოფილებების კავშირს, რომლებიც მუშაობენ ფუნქციურად, მაგრამ ორიენტირებულნი არიან კონგლომერატის სხვა ორგანიზაციული სტრუქტურების მიზნების მიღწევაზე. ყველაზე ხშირად, ეს სტრუქტურა გამოიყენება დიდ ეროვნულ და საერთაშორისო კორპორაციებში.

მნიშვნელოვან როლს ასრულებს ორგანიზაციული სტრუქტურის ცენტრალიზაციის ხარისხი. ცენტრალიზებულ ორგანიზაციაში მენეჯმენტის ყველა ფუნქცია კონცენტრირებულია ტოპ მენეჯმენტში. ამ სტრუქტურის უპირატესობა არის ორგანიზაციის საქმიანობის კონტროლისა და კოორდინაციის მაღალი ხარისხი. დეცენტრალიზებულ ორგანიზაციაში მენეჯმენტის ზოგიერთი ფუნქცია გადაეცემა მის ფილიალებს, განყოფილებებს და ა.შ. ეს სტრუქტურა გამოიყენება მაშინ, როდესაც გარე გარემო ხასიათდება ძლიერი კონკურენციით, დინამიური ბაზრებით და სწრაფად ცვალებადი ტექნოლოგიით.

პერსონალის მოტივაცია

ორგანიზაციაში პერსონალის უფრო ეფექტური მუშაობისთვის, მისი მოტივაცია სავალდებულოა.

მოტივაცია არის სხვა ადამიანების მოტივაციის პროცესი, იმოქმედონ ორგანიზაციული მიზნების მისაღწევად.

მოტივაციის თანამედროვე თეორიები იყოფა ორ კატეგორიად: შინაარსი და პროცესი.

მოტივაციის შინაარსის თეორიები დაფუძნებულია საჭიროებების განსაზღვრაზე. მოთხოვნილება არის ადამიანის ნაკლებობის განცდა, რაღაცის არარსებობა. თანამშრომლის მოქმედებისკენ მოტივაციისთვის, მენეჯერები იყენებენ ჯილდოებს: გარე (ფულადი, კარიერული წინსვლა) და შიდა (წარმატების განცდა). მოტივაციის პროცესის თეორიები ემყარება ადამიანის ქცევაში ფსიქოლოგიის ელემენტებს.

კონტროლი

კონტროლი არის პროცესი იმის უზრუნველსაყოფად, რომ ფირმა მიაღწევს თავის მიზნებს. კონტროლი შეიძლება დაიყოს: წინასწარი კონტროლი, მიმდინარე კონტროლი, საბოლოო კონტროლი.

ზოგადად, კონტროლი მოიცავს სტანდარტების დაწესებას, მიღწეული შედეგების გაზომვას და კორექტირებას, თუ მიღწეულია ისეთი შედეგები, რომლებიც განსხვავდება დადგენილი სტანდარტებისაგან.

წინასწარი კონტროლი ტარდება ორგანიზაციის მუშაობის დაწყებამდე. იგი გამოიყენება სამ ინდუსტრიაში: ადამიანური რესურსები (რეკრუტირება); მატერიალური რესურსები (ნედლეულის მომწოდებლების შერჩევა); ფინანსური რესურსები (კომპანიის ბიუჯეტის ფორმირება).

მიმდინარე კონტროლი ხორციელდება უშუალოდ ორგანიზაციის მუშაობისა და ყოველდღიური საქმიანობის დროს და გულისხმობს დაქვემდებარებული პერსონალის რეგულარულ შემოწმებას, ასევე წარმოშობილი პრობლემების განხილვას. ამავდროულად, აუცილებელია უკუკავშირი განყოფილებებსა და კომპანიის მენეჯმენტის ზედა ეშელონს შორის მისი წარმატებული მუშაობის უზრუნველსაყოფად.

სამუშაოს დასრულების შემდეგ ხდება საბოლოო შემოწმება. იგი აწვდის ინფორმაციას კომპანიის ხელმძღვანელს სამომავლოდ მსგავსი ამოცანების უფრო ოპტიმალური დაგეგმვისა და განხორციელებისთვის.

კონტროლზე ორიენტირებული თანამშრომლის ქცევა უფრო ეფექტურ შედეგებს იძლევა. თუმცა, ჯილდოსა და დასჯის მექანიზმები უნდა არსებობდეს. ამავდროულად, აუცილებელია ზედმეტი კონტროლის თავიდან აცილება, რამაც შეიძლება გააღიზიანოს თანამშრომლები და პერსონალი. ეფექტური კონტროლი უნდა იყოს სტრატეგიული, ასახავდეს ფირმის საერთო პრიორიტეტებს და მხარი დაუჭიროს ორგანიზაციის ოპერაციებს. კონტროლის საბოლოო მიზანია არა მხოლოდ პრობლემის იდენტიფიცირების უნარი, არამედ ორგანიზაციისთვის დაკისრებული პრობლემების წარმატებით გადაჭრაც. კონტროლი დროული და მოქნილი უნდა იყოს. კონტროლის სიმარტივე და ეფექტურობა და მისი ხარჯ-ეფექტურობა ძალიან აქტუალურია. ორგანიზაციაში ინფორმაციისა და მართვის სისტემის არსებობა ხელს უწყობს კომპანიის საქმიანობის კონტროლისა და დაგეგმვის ეფექტურობის გაზრდას. მართვის საინფორმაციო სისტემა უნდა შეიცავდეს ინფორმაციას ორგანიზაციის წარსულის, აწმყოსა და მომავლის შესახებ. ეს ინფორმაცია კომპანიის მენეჯმენტს საშუალებას აძლევს მიიღოს ოპტიმალური გადაწყვეტილებები.

ორგანიზაციული მიზნების კლასიფიკაცია

ორგანიზაციაში მიზნები ადგენს და განსაზღვრავს მის ყველა სხვა პარამეტრს, რომლის მაგალითია ორგანიზაციული მიზნების სხვადასხვა ტიპისა და ჯგუფის გაფართოებული კლასიფიკაცია, დაყოფილი 11 კლასიფიკაციის კრიტერიუმების მიხედვით (ცხრილი 2.2).

ორგანიზაციის მიზნები ხშირად განისაზღვრება, როგორც მიმართულებები, რომლებშიც უნდა განხორციელდეს მისი საქმიანობა. ორგანიზაციული მიზნების ცალკეული ჯგუფების სტრუქტურირების მაგალითი, რომლებიც განკუთვნილია სხვადასხვა პერიოდისთვის, წარმოდგენილია ცხრილში. 2.3.

ორგანიზაციის ძირითად მიზნებს აყალიბებენ ძირითადი რესურსების მენეჯერები (პროფესიონალი მენეჯერები) მათი ღირებულებითი სისტემის შესაბამისად. ტოპ მენეჯმენტი არის ერთ-ერთი ძირითადი რესურსი, ამიტომ ტოპ მენეჯმენტის ღირებულებითი სისტემა გავლენას ახდენს მიზნების სტრუქტურაზე, ხოლო მიიღწევა კომპანიის თანამშრომლებისა და აქციონერების ღირებულებების ინტეგრაციაზე.

ამ საკითხისადმი გაზრდილი ყურადღება აიხსნება ორგანიზაციის მართვის შესაძლებლობით, შედეგების მიღწევისა და შეფასებით იმ მიზნების მიხედვით, რომლებსაც იგი ადეკვატურად და სრულად ახორციელებს.

ცხრილი 2.2.მიზნების განზოგადებული კლასიფიკაცია

სამიზნე კლასიფიკაციის ნიშნები	ჯგუფები და მიზნების ტიპები
1. შინაარსი	ეკონომიკური; ტექნიკური; სოციალური; სამეცნიერო; ორგანიზაციული; გარემოსდაცვითი; პოლიტიკური და ა.შ.
II. დაარსების პერიოდი	სტრატეგიული; ტაქტიკური; ოპერატიული
III. პრიორიტეტი	განსაკუთრებით პრიორიტეტული; პრიორიტეტი; სხვა
IV. გაზომვა	რაოდენობრივი; ხარისხიანი
V. ინტერესების ბუნება (გარემო)	გარე; შიდა
VI. განმეორებადობა	გამუდმებით იმეორებს; ერთხელ
VII. დროის მონაკვეთი	Მოკლე ვადა; შუალედური; გრძელვადიანი
VIII. ფუნქციური ფოკუსით	Ფინანსური; ინოვაციური; მარკეტინგი; წარმოება; ადმინისტრაციული
IX. პროდუქტის სასიცოცხლო ციკლის ეტაპების მიხედვით	დიზაინისა და შექმნის ეტაპზე; ზრდის ეტაპზე; სიმწიფის ეტაპზე; სასიცოცხლო ციკლის ბოლოს ეტაპზე
X. იერარქია	მთელი ორგანიზაციის მიზნები; ცალკეული ერთეულების (პროექტების) მიზნები; თანამშრომლის პირადი მიზნები
XI. მასშტაბი	გენერალური კომპანია; შიდა; ჯგუფი; ინდივიდუალური

ცხრილი 2.3.ორგანიზაციული მიზნების ცალკეული ჯგუფების სტრუქტურა, რომელიც შექმნილია სხვადასხვა დროის პერიოდზე

მიზნების სახეები	Მოკლე ვადა	საშუალოვადიანი	Გრძელვადიანი
Ფინანსური	მოგება ყოველთვიურად; ფიქსირებული და ცვლადი ხარჯების დონე; დივიდენდების ოდენობა; ლიკვიდურობა	მოგების ზრდა წინა პერიოდთან შედარებით; მომგებიანობის დონე; ლიკვიდურობა; დივიდენდების ოდენობა; კაპიტალის ზომა და სტრუქტურა	მოგების მოცულობა წელიწადში; კაპიტალი და მისი სტრუქტურა; მომგებიანობის დონე; ლიკვიდურობა; დივიდენდის თანხა
ორგანიზაციული	თანამშრომლების მიერ სამუშაო აღწერილობების დაცვა; თანამშრომელთა მოტივაცია; პერსონალის განვითარება; სტრუქტურის შევსება (თანამშრომლების დაქირავება)	მაკროსტრუქტურა; ფუნქციური დიაგრამა; თანამშრომელთა შემადგენლობა; მოთხოვნების პროფილები; მოტივაცია; ტრენინგი	მაკროსტრუქტურა და მისი ცვლილებები
მარკეტინგი	გაყიდვების მოცულობა თვეების მიხედვით (დაყოფილი პროდუქტის ჯგუფების, მომხმარებელთა ჯგუფების მიხედვით); მოზიდული კლიენტების რაოდენობა პერიოდისთვის თითოეული კატეგორიისთვის; კონკრეტული (სახელწოდებით) კლიენტების მოზიდვის მიზნები; გაყიდვების მოცულობის გაფართოება ძველ კლიენტებთან; გაყიდვების გეგმები და შესრულების ინდიკატორები თანამშრომლებისთვის	გაყიდვების მოცულობის ზრდა წინა პერიოდთან შედარებით (დაყოფა პროდუქციის ჯგუფების, მომხმარებელთა ჯგუფების მიხედვით); ბაზრის წილი; გაყიდვების გეგმები და შესრულების ინდიკატორები თანამშრომლის/განყოფილების მიხედვით; დიაპაზონი; მომხმარებელთა სტრუქტურა	გაყიდვების მოცულობა წელიწადში (დაყოფილი პროდუქტის ჯგუფების, მომხმარებელთა ჯგუფების მიხედვით); ბაზრის წილი; დიაპაზონი; მომხმარებელთა სტრუქტურა

სამეცნიერო ლიტერატურაში გამოიყოფა ორგანიზაციული მიზნების შემდეგი განზოგადებული სისტემები:

გადარჩენა კონკურენტულ გარემოში;

გაკოტრებისა და ძირითადი ფინანსური წარუმატებლობის თავიდან აცილება;

ლიდერობა კონკურენტებთან ბრძოლაში;

ფასის მაქსიმიზაცია;

გამოსახულების შექმნა;

ეკონომიკური პოტენციალის ზრდა;

წარმოებისა და გაყიდვების მოცულობის ზრდა;

მოგების მაქსიმიზაცია;

ხარჯების მინიმიზაცია;

მომგებიანობა და ა.შ.

ყველაზე გავრცელებული თეზისი ისაა, რომ ორგანიზაციამ უნდა იმუშაოს ისე, რომ უზრუნველყოს მაქსიმალური შემოსავალი, რაც დაკავშირებულია მომგებიან მუშაობასთან, მოგების ზრდასთან და ხარჯების შემცირებასთან. ამ მიდგომის საწყისი წინაპირობა: ნებისმიერი კომპანია არსებობს მოგების მაქსიმიზაციის მიზნით (საუბარია მოგებაზე არა ერთჯერადი, არამედ გრძელვადიანი მიღების პერსპექტივიდან), მაგრამ ვინაიდან პრაქტიკაში შეუძლებელია ასეთი მაქსიმუმის მიღწევა, გამოიყენება "ნორმალური" მოგების კონცეფცია, ანუ მოგება, რომელიც შეესაბამება ბიზნესის მფლობელებს. სხვადასხვა სახის წარმოების მომგებიანობა შეიძლება მნიშვნელოვნად განსხვავდებოდეს, რაც, თუმცა, არ იწვევს ყველა ბიზნესმენის სურვილს, ერთდროულად შეცვალონ თავიანთი ბიზნესი უფრო მომგებიანზე.

თეორიული აზროვნების კიდევ ერთი მიმართულებაა პოზიცია, რომ ნებისმიერი ორგანიზაციისა და მენეჯმენტის საქმიანობის საფუძველია წარმოებისა და გაყიდვების მოცულობის გაზრდის სურვილი. ეს გამართლებულია იმით, რომ კომპანიის ზომა, უფრო მეტად, ვიდრე მომგებიანობა, განსაზღვრავს მენეჯერების სტატუსს და პოზიციას (ხელფასი, როლი საზოგადოებაში) და ორგანიზაციის ხელმძღვანელობა.

ამ თეორიის ფარგლებში ორგანიზაციის ფუნდამენტური მიზნის დასადგენად გამოიყენება სხვა ფორმალური კრიტერიუმები, კერძოდ, ინდიკატორი „შემოსავლები ერთ აქციაზე“ გამოიყენება მთლიანად კომპანიის საქმიანობის შესაფასებლად; ინვესტიციების ეფექტურობის შესაფასებლად შეიძლება გამოყენებულ იქნას ინდიკატორი „ინვესტირებულ კაპიტალზე დაბრუნება“.

ამ თეორიის ვარიაციაა „დაინტერესებული მხარეების თეორია“ შემდეგი ამოსავალი წერტილით: ნებისმიერი კომპანიის ფუნქციონირების მიზანია ამ კომპანიასთან პირდაპირ ან ირიბად დაკავშირებული იურიდიული და ფიზიკური პირების - აქციონერების, დაქირავებული მენეჯმენტის წინააღმდეგობრივი მიზნების ჰარმონიზაცია. პერსონალი, თანამშრომლები, კონტრაგენტები, სახელმწიფო ორგანოები. ამიტომ, მაგალითად, ორგანიზაცია არა მხოლოდ უნდა ცდილობდეს მოგების მაქსიმიზაციას, არამედ უნდა ზრუნავდეს თავისი თანამშრომლების სოციალურ სტატუსზე, გარემოს დაცვაზე და ა.შ.

მენეჯერების მთავარი ამოცანაა უზრუნველყონ ბალანსი მფლობელების (აქციონერების), თანამშრომლების, კრედიტორების მრავალმხრივ მიზნებსა და ინტერესებს შორის, ორგანიზაციის სტრატეგიულ და მიმდინარე, გარე და შიდა მიზნებს შორის.

(SITELINK-S90)კლასიფიკაცია და დახარისხება(/SITELINK)

SMART-ის დაყენების მეთოდოლოგია -გოლები - ალბათ ყველაზე ცნობილი მიზნების დასახვაში. მოდით გავარკვიოთ, რა არის ის, რა გზებით შეიძლება მისი გამოყენება და რა შემთხვევებში და რა ადამიანებისთვის არის შესაფერისი.

მაგრამ ჯერ ცოტა ისტორია. ინგლისურიდან თარგმნილი, "ჭკვიანი" ნიშნავს "ჭკვიანს" "ცბიერი", "საზრიანი" კონოტაციით. ჩვენს შემთხვევაში, ეს სიტყვა არის აკრონიმი, რომელიც შემოიღო პიტერ დრაკერმა 1954 წელს. SMART შეიცავს მიზნების დასახვის 5 კრიტერიუმს:

• სპეციფიკური - სპეციფიკური;
• გაზომვადი - გაზომვადი;
• მიღწევადი - მიღწევადი;
• რეალისტური - რეალისტური;
• დროული - დროით განსაზღვრული.

შემდგომში სხვადასხვა ავტორმა შეადგინა მიზნებთან დაკავშირებული სხვა მეთოდები. შედეგად, მიზნების მოთხოვნები მორგებული იქნა SMART-ის შემოკლებით. და წარმოიშვა ამ ხუთი ასოს სხვა დეკოდირება (სხვა SMART დეკოდირება). ჩვენ მათ ახლა არ შევეხებით.

როგორ გამოვიყენოთ SMART მიზნების დასახვის ტექნოლოგია?

ნებისმიერი მიზანი უნდა შემოწმდეს აღწერილი ხუთი კრიტერიუმის მიხედვით:

1. Კონკრეტული. მიზანი უნდა იყოს ნათელი და კონკრეტული. თუ მიზანი შეიცავს სიტყვებს „მეტი“, „ადრე“ და ა.შ., აუცილებლად მიუთითეთ რამდენით (რუბლი, წუთი, პროცენტი და ა.შ.).

2. გაზომვადი. მიზნის მიღწევის შედეგი უნდა იყოს გაზომვადი. "გახდი ბედნიერი" ძნელად გასაზომი შედეგია (და არც კონკრეტული). მაგრამ „გათხოვება“ საკმაოდ გაზომვადია; პასპორტში ერთი შეხედვაც საკმარისია.

3. Მიღწევადი. თქვენ უნდა შეძლოთ ამ მიზნის მიღწევა, პოტენციურად მაინც. უნდა ჰქონდეს რესურსები (გარე და შიდა) მის მისაღწევად, ან შეძლოს ამ რესურსების შეძენა.

4. რეალისტური. თქვენ რეალისტურად უნდა შეაფასოთ თქვენი რესურსები თქვენი მიზნის მისაღწევად. ეს არ ნიშნავს, რომ მიზანი არ უნდა იყოს ამბიციური, პირიქით. თუ მიზანი არ არის რეალისტური, დაყავით ის რამდენიმე რეალისტურ მიზნად. ის ასევე უნდა შეესაბამებოდეს სხვა მიზნებს და არ ეწინააღმდეგებოდეს მათ. მიზნის დასახვით ადრე ადგომა მოგვიწევს ადრე დაძინება, რათა საკმარისი დავიძინოთ, ან მოვძებნოთ სხვა გზები სრული გამოჯანმრთელების უზრუნველსაყოფად.

5. დროული. უნდა იყოს მკაფიო ვადები მიზნის მისაღწევად. ვადების გარეშე არ არსებობს კონკრეტული მიზანი.

SMART მიზნის შედგენის მაგალითი

მოდით გადავიტანოთ მიზანი „მეტის შოვნა“ კრიტერიუმების შესაბამისად, რომელიც ამ ფორმით მხოლოდ ერთს ან ორს შეესაბამება.

1. იმისათვის, რომ მიზანი კონკრეტული იყოს, გადავწყვიტოთ, რომ გსურთ მიიღოთ, ვთქვათ, 20,000 მანეთი თვეში, ან კიდევ უკეთესი, დაამატოთ შენიშვნა „მეტი“.

2. შესაძლებელია უკვე გაზომვა? Რა თქმა უნდა!

3. მიღწევადია? დიდი ალბათობით კი, თუ ამ სტრიქონებს კითხულობთ.

4. რამდენად რეალურია ეს? შესაძლებელია თუ არა სამუშაო საათების გაზრდა? შესაძლებელია თუ არა სამუშაო საათების ღირებულების გაზრდა? შესაძლებელია თუ არა პასიური შემოსავლის ორგანიზება და გაზრდა? იქნებ არის სხვა გზები? თუ პასუხი არის "დიახ", გადადით. არჩეული მეთოდი სხვა რამეს დააზარალებს? მაგალითად, ოჯახური ცხოვრება? ან საჭიროა დასვენება? როგორ გავაკეთო მისი დაზიანების გარეშე? არის გზა? დიდი!

5. რა თარიღამდეა დაგეგმილი მიზნის მიღწევა? ვთქვათ 3 თვეში. რითი დავამთავროთ?

”2011 წლის 28 აპრილისთვის მე გავზარდე ჩემი შემოსავალი თვეში 20,000 რუბლზე მეტით, ამჟამინდელი სამუშაო საათების შენარჩუნებით.”

SMART ტექნოლოგიის გამოყენების გზები

• თუ რაიმეს მიღწევა გინდა, უნდა დაისახო განზრახვა. დასაწყებად საუკეთესო ადგილი წერაა. ამისათვის გამოიყენეთ SMART შემოწმება განზრახვაზე. ასე რომ, თქვენ დაუყოვნებლივ აღმოაჩინეთ ზოგიერთი ხაფანგი, რამაც შესაძლოა ხელი შეუშალოს ზრახვების შესრულებას.
• მიზნის გადამუშავება SMART კრიტერიუმების შესაბამისად არის სწორ განზრახვაზე ფოკუსირების საშუალება. ამ გზით თქვენ უკვე ჩართული ხართ სასურველ ტალღაზე. შედეგად, თქვენ შეგიძლიათ არა მხოლოდ მოიფიქროთ მიზნის მიღწევის გზები, არამედ „მოიზიდოთ“ საჭირო მოვლენები და მიაღწიოთ კიდეც მიზანს ამისთვის არაფრის „გაკეთების“ გარეშე.
• დაზუსტება და შედეგების მიღწევის გაზომვის გზები დაგეხმარებათ უკეთ გაიგოთ რა გსურთ სინამდვილეში. ეს საშუალებას მოგცემთ გარკვეულწილად გამოყოთ თქვენი მიზნები დაკისრებული მიზნებისგან.
• რეალიზმის შემოწმების პრაქტიკულობა ასევე მდგომარეობს მიმდინარე მიზანსა და თქვენს სხვა მიზნებს შორის კავშირის გაგებაში, ახლობელი ადამიანების მიზნებს შორის და ა.შ.
• SMART ტექნოლოგიის გამოყენება შესაძლებელია სხვა ადამიანებისგან მიღებული რჩევების, რეკომენდაციების, წინადადებების და ა.შ. (მაგალითად, შეხვედრებზე).
• მიზნების დიდ რაოდენობასთან მუშაობისას, SMART ტექნიკა საშუალებას გაძლევთ თავიდან აიცილოთ „ცუდი“ მიზნები და დატოვოთ „კარგი“.

როდის არის ტექნიკა შესაფერისი და როდის არა?

• მიზნების მიღწევის თარიღები უნდა იყოს აქტუალური. SMART-ის მიხედვით გრძელვადიან დაგეგმვას აზრი არ აქვს სწრაფად ცვალებად სიტუაციაში, როდესაც მიზნები არარელევანტური ხდება ვადამდე. ეს ასევე ეხება იმ ვარიანტს, როდესაც ადამიანს აქვს „კვირაში შვიდი პარასკევი“.
• არის სიტუაციები, როდესაც მნიშვნელოვანია არა კონკრეტული შედეგი, არამედ მოძრაობა გარკვეული მიმართულებით. ამ შემთხვევაში, გარკვეული დათქმებით მოგიწევთ SMART მეთოდოლოგიის გამოყენება.
• ტექნიკა გულისხმობს ქმედებების განხორციელებას მიზნის მისაღწევად. თუ რაიმე ქმედების არარსებობა განზრახ არის დაგეგმილი, ტექნიკის ეფექტურობა დაბალია.
• ზოგიერთი ადამიანი უკეთესად შეეფერება სპონტანურ დაგეგმვას.

3. მიზნების დასახვის სისტემა. გოლის ხე

კვლევის მიზნების სწორად ჩამოსაყალიბებლად და შემდგომი კრიტერიუმების ჩამოსაყალიბებლად მიზანშეწონილია მიზნების ხის აგება და ანალიზი.

მისი მშენებლობა შეიძლება განხორციელდეს სხვადასხვა გზით:

• ობიექტისა და მისი თითოეული ელემენტისთვის მიზნების გენერირება, პრობლემის წარმოშობის შესახებ ინფორმაციის, შინაარსის აღწერილობის მონაცემებისა და ობიექტის იერარქიული მოდელის (სისტემის ხე) გამოყენებით; მიზნების გადატანა ქაღალდზე; შეამოწმეთ მიზნები ცალსახა გაგებისთვის (ტერმინოლოგია შეთანხმებული უნდა იყოს მომხმარებელთან, მიზნები ყველამ ცალსახად უნდა გაიგოს);
• მიზნების დასახვა ობიექტის იერარქიული მოდელის ელემენტების შესაბამისად (მიზნების განაწილება იერარქიის დონეზე და სისტემის ელემენტებზე); ამ შემთხვევაში, მიზნის ხეში ზედა დონე არის მთლიანი სისტემის დონე. დონეების რაოდენობა განისაზღვრება ამოცანის სპეციფიკით და ხელმისაწვდომი ინფორმაციის მოცულობით;
• იდენტიფიცირება ურთიერთდამოკიდებული მიზნების ჯგუფები იერარქიის თითოეული დონისთვის თანმიმდევრულად ქვემოდან ზევით, ე.ი. მიზნებს შორის ჰორიზონტალური კავშირის დამყარება; მიმართული ისრების გამოყენება ჯგუფის შიგნით მიზნების დამოკიდებულების დასადგენად;
• მიმართული ისრებით დაამყარეთ დამოკიდებულებები იერარქიის სხვადასხვა დონის მიზნებს შორის (დახაზეთ ვერტიკალური ხაზები), ხოლო ორი მიმდებარე დონის მიზნებისთვის ქვედა დონის მიზნები უნდა იყოს მიზნები-მიზეზები, ხოლო ზედა დონის მიზნები. იყოს მიზნები-ეფექტები. ამ გზით აშენდება სისტემური მიზნების ხე, რომელიც შედგება რამდენიმე ურთიერთდაკავშირებული ბუჩქისგან;
• გაანალიზეთ მიღებული მიზნების ხე მისი შესაძლო გამარტივებისთვის (მიზნების რაოდენობის შემცირება).

II. ახალი ცოდნის, უნარებისა და შესაძლებლობების ჩამოყალიბება. გაკვეთილის მიზნებისა და ამოცანების დასახვა.

II. ახალი ცოდნის, უნარებისა და შესაძლებლობების ჩამოყალიბება. გაკვეთილის მიზნებისა და ამოცანების დასახვა.

II. ახალი ცოდნის, უნარებისა და შესაძლებლობების ჩამოყალიბება. გაკვეთილის მიზნებისა და ამოცანების დასახვა.

მენეჯმენტის საქმიანობის პროცესი ყოველთვის ასოცირდება მიზნების დასახვასთან. წარმოების მენეჯმენტში, ყველა მიზანი შეიცავს საბოლოო შედეგის ფარულ კრიტერიუმებს.

ორგანიზაციის მიზანი გაგებულია, როგორც სასურველი შედეგი, რომლის მიღწევასაც საწარმოში მომუშავე ადამიანთა ჯგუფი ცდილობს. მიზნები დაგეგმილია მენეჯმენტის მიერ და ეცნობება ორგანიზაციის თანამშრომლებს, რათა მათ იცოდნენ რისკენ ისწრაფოდნენ. სხვადასხვა ტიპის ორგანიზაციას განსხვავებული მიზნები აქვს. თუ ორგანიზაცია ბიზნესშია, ის ორიენტირებულია კონკრეტული საქონლის შექმნაზე ან მომსახურების მიწოდებაზე. მიზნები აქ არის მაღალი მომგებიანობა და პროდუქტიულობა. მსხვილი ორგანიზაციები, როგორც წესი, მრავალფუნქციურია. მათი საბოლოო მიზანი არის მომგებიანობის უზრუნველყოფა. არაკომერციული ორგანიზაციები (სახელმწიფო ორგანოები, საგანმანათლებლო დაწესებულებები, საავადმყოფოები) არ ცდილობენ მოგების მიღებას და მათი მიზნები მიმართულია ხარჯებისა და ბიუჯეტის ხარჯების შემცირებაზე. მაგრამ ყველა საწარმოსთვის საერთოა მიზნები, რომლებიც უზრუნველყოფენ წარმოების პროცესის რაციონალურ ორგანიზაციას, მის ეფექტურ მართვას, ტექნოლოგიისა და ტექნიკური ბაზის განვითარებას და ადამიანური რესურსების ეფექტურ გამოყენებას. მიზნები ქმნიან წარმოებაში მენეჯმენტის მუშაობის საფუძველს.

ისინი განასხვავებენ ორგანიზაციის მთავარ მიზანს, რის საფუძველზეც დასახულია საწარმოო ერთეულებისთვის მიზნები წარმოების თითოეული კონკრეტული პერიოდისთვის და საქონლის მომხმარებლამდე პოპულარიზაცია. როგორც ტაქტიკური, ასევე სტრატეგიული გადაწყვეტილებები შემუშავებულია მთავარი მიზნის მიღწევაში დაბრკოლებების აღმოსაფხვრელად. ამ ორგანიზაციული მიზნების ფარგლებში, თითოეული საწარმოო ერთეულისთვის დასახულია კონკრეტული ამოცანები. ზოგადი მიზნებია: ახალი, უფრო თანამედროვე პროდუქტების მუდმივი დანერგვა წარმოებაში; წარმოების ერთეულზე ხარჯების მუდმივი შემცირება; წარმოებული პროდუქციის ხარისხის გაუმჯობესება და ფასების შემცირება; ხარჯების შემცირება წარმოების და საყოფაცხოვრებო ციკლის ყველა ნაწილში. მიზნებისა და ამოცანების არჩევისას მხედველობაში მიიღება ორგანიზაციის არსებული მდგომარეობა. უახლოესი მომავლისთვის ტაქტიკური მიმდინარე მიზნის დასახვა არის მენეჯმენტის გადაწყვეტილების განვითარების სპეციფიკური დონე, საწარმოს სპეციფიკასა და შესაძლებლობებზე დაყრდნობით. ასევე ორგანიზაციაში ზოგადი თუ გლობალური მიზნები განისაზღვრება ორგანიზაციის მართვის პროცესში. ზოგადი მიზნები ასახავს ორგანიზაციის განვითარების გრძელვადიან პერსპექტივას და რესურსების ვალდებულებას. მაგალითად, მიზნებია: ოპტიმალური მომგებიანობის უზრუნველყოფა; ბაზრის მდგრადობის უზრუნველყოფა; ახალი საქმიანობის განვითარება. ზოგადი მიზანი გამომდინარეობს საბაზრო ურთიერთობებიდან, მაგრამ მენეჯმენტის თითოეულ დონეს აქვს საკუთარი მიზანი.

მართვის პროცესი გულისხმობს კონკრეტული მიზნების შემუშავებას, რომლებიც შემუშავებულია ზოგადი მიზნის ფარგლებში. კონკრეტულ მიზნებს შორის პირველ ადგილს იკავებს თითოეული ცალკეული განყოფილების მომგებიანობის განსაზღვრა. ძირითადი მიზნებია პროდუქციის წარმოება და მიწოდება; პროდუქციის ხარისხის გაუმჯობესება; რესურსების გამოყენების ფორმირება; წარმოების სამეცნიერო და ტექნიკური განვითარება; სამუშაო ძალის სოციალური განვითარება; გარემოს დაცვა; წარმოების ორგანიზაციისა და მენეჯმენტის გაუმჯობესება. პრაქტიკაში ასევე გამოიყენება მოკლევადიანი მიზნები, თუ ისინი მიიღწევა ერთი წლის განმავლობაში, ხოლო თუ სამ წელზე მეტია საჭირო, გამოიყენება გრძელვადიანი მიზნები. საჭიროების შემთხვევაში შესაძლებელია საშუალოვადიანი მიზნების დასახვა გრძელვადიან და მოკლევადიან მიზნებს შორის. მოკლევადიანი მიზნები ხასიათდება საკითხების უფრო დიდი სპეციფიკითა და დეტალურობით (ვინ რა და როდის უნდა გააკეთოს). ისინი ექვემდებარებიან გრძელვადიან მიზნებს და წარმოადგენენ ამოცანებს, რომლებიც კონკრეტულმა შემსრულებლებმა უნდა გადაწყვიტონ ყოველდღიურ სამუშაოში (წელიწადის, ნახევარი წლის, თვის განმავლობაში). მსხვილ ორგანიზაციებში, რომლებსაც აქვთ რამდენიმე სტრუქტურული განყოფილება და მენეჯმენტის დონე, მიზნების იერარქია ვითარდება უფრო მაღალი დონიდან ქვედა დონეზე. ასეთი მიზნების მისაღწევად გამოიყენება „მიზნის ხის“ მეთოდი, ე.ი. მიზნები განისაზღვრება მენეჯმენტის უმაღლესი საფეხურიდან, სადაც მთავარი მიზანია დასახული, ქვედა საფეხურამდე, სადაც განისაზღვრება ქვესისტემების ძირითადი მიზნები. თუ მიზნების იერარქია სწორად არის აგებული, მაშინ საწარმოს თითოეული განყოფილება აუცილებელ წვლილს შეიტანს მიზნების მიღწევაში. იერარქიის გათვალისწინებით მიზნების განსაზღვრის მოთხოვნების მიხედვით, ისინი უნდა იყოს მიღწევადი, გაზომვადი, თავსებადი, შინაარსით სპეციფიკური, მისაღები და ღრმა. საწარმოში მიზნების მართვისთვის გამოიყენება შემდეგი პრინციპები:

Მიზნების დასახვა:

ძირითადი ნაბიჯები: აუცილებელია გრძელვადიანი მიზნებისა და სტრატეგიული გეგმების ჩამოყალიბება; განსაზღვროს კონკრეტული ამოცანები მთელი ორგანიზაციისთვის და ამოცანები თითოეული დეპარტამენტისა და თითოეული თანამშრომლისთვის.

ღონისძიების დაგეგმვა გულისხმობს სამოქმედო გეგმის შემუშავებას.

თვითკონტროლი - მაკორექტირებელი ქმედებების განხორციელება.

პერიოდული მიმოხილვა მოიცავს მიზნების მიღწევის ხარისხს; მომავალი შესრულება; მოტივაციის წარმართვა და გაძლიერება თანამშრომლების თვითგაუმჯობესების, მათი ანაზღაურებისა და კარიერის ზრდის დაგეგმვის ტრენინგებით.

ამრიგად, მიზნების მიხედვით მენეჯმენტი არის მიზნის გარკვეული ფორმის მიცემის მთავარი მეთოდი და შესაძლებელს ხდის ინდივიდუალური მუშაობის შედეგების გაზრდას.

ჩვენი ეკონომიკის ეკონომიკური მენეჯმენტის საბაზრო პრინციპებზე გადასვლის წლებში, ჩვეულებრივ ფრაზასთან „ორგანიზაციის ან საწარმოს მენეჯმენტი“ სხვა რამ გახდა გავრცელებული: „ორგანიზაციის ან საწარმოს მართვა“. ამჟამად, ისინი ყველაზე ხშირად გამოიყენება, როგორც იდენტური და ურთიერთშემცვლელი ცნებები. ამის საფუძველია რუსული სიტყვით „მართვა“ და ინგლისური სიტყვა „მართვა“ გამოხატული კატეგორიების იგივე არსი.

რუსეთის ფედერაციამ, როგორც დამოუკიდებელმა სახელმწიფომ, დაადგინა საბაზრო რეფორმების გატარების კურსი, რომელიც უნდა უზრუნველყოფდეს რუსეთის მოქალაქეების კეთილდღეობასა და თავისუფლებას, ქვეყნის ეკონომიკურ აღორძინებას და შიდა ეკონომიკის ზრდას და კეთილდღეობას. ამასთან დაკავშირებით ჩამოყალიბდა ორგანიზაციის მენეჯმენტის ძირითადი მიზნები და ფუნქციები.

ორგანიზაციის მიზნები და მათი კლასიფიკაცია.

ორგანიზაციის ან საწარმოს მნიშვნელობის იდეა ქმნის საფუძველს მთლიანად ორგანიზაციის მიზნების, მისი განყოფილებებისა და ფუნქციური ქვესისტემების (მარკეტინგი, ინოვაცია, წარმოება, პერსონალი, ფინანსები, მენეჯმენტი) ჩამოყალიბებისთვის, რომელთაგან თითოეული ადგენს და ახორციელებს საკუთარ მიზნებს, რაც ლოგიკურად გამომდინარეობს საწარმოს საერთო მიზნიდან.

მიზნები არის საბოლოო მდგომარეობა ან სასურველი შედეგი, რომლის მიღწევასაც სამუშაო გუნდი ცდილობს. მიზნები ხასიათდება შემდეგი მახასიათებლებით და თვისებებით:

განსაზღვრული დროის ინტერვალზე ორიენტაციის გასუფთავება,

სპეციფიკური და გაზომვადი

თანმიმდევრულობა და თანმიმდევრულობა სხვა მიზნებთან და რესურსებთან,

მიზანმიმართულობა და კონტროლირებადი,

მოქნილობა,

სიცხადე შემსრულებლისთვის

რეალიზმი.

როგორც წესი, ორგანიზაციები ადგენენ და ახორციელებენ არა ერთ, არამედ რამდენიმე მიზანს, რომელიც მნიშვნელოვანია მათი ფუნქციონირებისა და განვითარებისთვის. სტრატეგიულ მიზნებთან და ამოცანებთან ერთად, მათ უნდა გადაჭრას უამრავი მიმდინარე და ოპერატიული. ეკონომიკურის გარდა, მათ წინაშე დგას სოციალური, ორგანიზაციული, სამეცნიერო და ტექნიკური ამოცანები. რეგულარულად განმეორებად, ტრადიციულ პრობლემებთან ერთად, მათ უნდა მიიღონ გადაწყვეტილებები გაუთვალისწინებელ სიტუაციებზე და ა.შ. მიზნების კლასიფიკაცია შესაძლებელს ხდის მიზნების დასახვის ამოცანის დაზუსტებას და მიზნების სხვადასხვა ჯგუფისთვის შემუშავებული შესაბამისი მექანიზმებისა და მეთოდების გამოყენებას.

სამიზნეების კლასიფიკაცია

კლასიფიკაციის კრიტერიუმები	მიზნობრივი ჯგუფები
დაარსების პერიოდი ფუნქციური სტრუქტურა პრიორიტეტი გაზომვა განმეორებადობა იერარქია სასიცოცხლო ციკლის ეტაპები	სტრატეგიული ოპერატიული ტაქტიკური ეკონომიკური სოციალური საორგანიზაციო ტექნიკური სამეცნიერო პოლიტიკური მარკეტინგული წარმოება ინოვაციური ფინანსური პერსონალის ადმინისტრაციული Შინაგანი გარეგანი მაღალი პრიორიტეტი სხვა პრიორიტეტი რაოდენობრივი ხარისხობრივი მუდმივი ერთჯერადი სამმართველოების ორგანიზაციები ობიექტის დიზაინის სიმწიფე და შევქმნით Completion ობიექტის სასიცოცხლო ციკლის ობიექტების ზრდა

მიზნების იერარქია:

დონეების მიხედვით (ეროვნული ეკონომიკური, დარგობრივი, ტერიტორიული, საწარმოები);

მოქმედების ვადის მიხედვით (პერსპექტიული, მიმდინარე);

პრობლემის მოცულობით და მოქმედების მასშტაბით (ტაქტიკური, სტრატეგიული).

მენეჯმენტის ზოგადი მიზნების გარდა, კონკრეტული მიზნების იდენტიფიცირება შესაძლებელია სხვადასხვა ტიპის საქმიანობის ორგანიზაციებისთვის.

მენეჯმენტის მიზნები კომერციული ორგანიზაციებისთვის:

მაქსიმალური მოგების მიღება მიმდინარე პერიოდისთვის ან პროდუქტის საბაზრო ციკლის განმავლობაში, მოგების საჭირო ოდენობით;

ბაზრის უფრო დიდი წილის მოპოვება;

აქციების ფასის მაქსიმიზაცია

მენეჯმენტის მიზნები საწარმოო ორგანიზაციებისთვის:

გარკვეული რაოდენობის პროდუქციის წარმოებისთვის ხარჯების მინიმიზაცია;

წარმოებული პროდუქციის რაოდენობის მაქსიმიზაცია;

აღჭურვილობის მაქსიმალური დატვირთვა;

აღჭურვილობის ერთგვაროვანი დატვირთვის უზრუნველყოფა, წარმოების პროცესის სხვა პარამეტრებზე შეზღუდვით (აღჭურვილობის წლიური მუშაობის დრო, აღჭურვილობის ნაკლებობა, აღჭურვილობის გამტარუნარიანობა და ა.შ.)

მიზნების მიხედვით მენეჯმენტის პროცესი ოთხი ეტაპისგან შედგება.

1. განისაზღვრება საწარმოს ყველა მენეჯერის უფლებამოსილება და პასუხისმგებლობა;

2. მენეჯმენტის მიზნების შემუშავება ხორციელდება დადგენილი პასუხისმგებლობის ფარგლებში;

3. მიზნების მისაღწევად რეალური გეგმები დგება;

4. ხორციელდება თითოეული მენეჯერის მიერ სამუშაოსა და მიღებული შედეგების კონტროლი, გაზომვა და შეფასება.

მენეჯერები არა მხოლოდ აწყობენ გეგმებს, არამედ აწყობენ მათ განხორციელებას სტრუქტურების, პროცესებისა და მეთოდების შექმნით, რომელთა მეშვეობითაც ორგანიზებულია ერთობლივი და ეფექტური მუშაობა.

მართვის ფუნქციები.

მენეჯმენტისა და მენეჯერების მიზნები და ამოცანები არის ამოსავალი წერტილი მენეჯმენტის სამუშაოს მოცულობისა და ტიპების განსაზღვრისათვის, რომელიც უზრუნველყოფს მათ მიღწევას. საუბარია ფუნქციებზე, რომლებიც წარმოადგენენ ნებისმიერი მართვის პროცესის კომპონენტებს, განურჩევლად კონკრეტული ორგანიზაციის მახასიათებლებისა (ზომა, დანიშნულება, საკუთრების ფორმა და ა.შ.). ამიტომ მათ ზოგადს უწოდებენ და მოიცავს დაგეგმვას, ორგანიზაციას, კოორდინაციას, კონტროლს და მოტივაციას.

მათ შორის ურთიერთობა შეიძლება წარმოდგენილი იყოს წრიული დიაგრამით, რომელიც აჩვენებს ნებისმიერი მართვის პროცესის შინაარსს. დიაგრამაზე ისრები გვიჩვენებს, რომ დაგეგმვის ეტაპიდან კონტროლამდე მოძრაობა შესაძლებელია მხოლოდ პროცესის ორგანიზებასთან და მუშაკთა მოტივირებასთან დაკავშირებული სამუშაოს შესრულებით. დიაგრამის ცენტრში არის კოორდინაციის ფუნქცია, რომელიც უზრუნველყოფს ყველა დანარჩენის კოორდინაციას და ურთიერთქმედებას.

მართვის ფუნქციების ურთიერთკავშირი.

დაგეგმვა.

დაგეგმვა არის მენეჯმენტის სახეობა, რომელიც დაკავშირებულია ორგანიზაციისა და მისი კომპონენტების გეგმების შედგენასთან. გეგმები შეიცავს ჩამონათვალს, თუ რა არის გასაკეთებელი, განსაზღვრავს თანმიმდევრობას, რესურსებს და დროს საჭირო მიზნების მისაღწევად. შესაბამისად, დაგეგმვა მოიცავს:

მიზნებისა და ამოცანების დასახვა;

მიზნების მისაღწევად სტრატეგიების, პროგრამებისა და გეგმების შემუშავება;

საჭირო რესურსების განსაზღვრა და მათი განაწილება მიზნებისა და ამოცანების მიხედვით;

გეგმების გაცნობა ყველას, ვინც უნდა განახორციელოს ისინი და ვინც პასუხისმგებელია მათ განხორციელებაზე.

სამეთაურო-ადმინისტრაციულ სისტემაში, საწარმოს დაგეგმვა ემსახურებოდა ინსტრუმენტს განყოფილებებისთვის ამოცანების დასადგენად და მათ შორის რესურსების განაწილებისთვის, ზემოდან მკაცრად დასახული მიზნების განსახორციელებლად. ის ასევე იყო შედეგების მონიტორინგისა და შეფასების საშუალება და ქმნიდა საწარმოს თანამშრომლების მუშაობის სტიმულირების საფუძველს. მისი მთავარი დამახასიათებელი ნიშანი - დირექტიულობა - ასახავდა ეროვნული ეკონომიკური დაგეგმვის კონცეფციას, როგორც გეგმების ერთიან სისტემას, რომელთაგან თითოეულმა ზუსტად უნდა შეასრულოს მისთვის დაკისრებული ამოცანები და ამით უზრუნველყოს მთელი ეროვნული ეკონომიკური მექანიზმის შეუფერხებელი მოქმედება.

ახალ ეკონომიკურ პირობებში საწარმოებს ზემოდან არ ეძლევათ გეგმები, საწარმო დამოუკიდებლად „ამოიღებს“ რესურსებს, ეკისრება სრული პასუხისმგებლობა დიაპაზონზე, ხარისხსა და შედეგებზე. გეგმა ხდება ყველა ფორმის საკუთრების და ზომის ორგანიზაციის საქმიანობის საფუძველი, რადგან ამის გარეშე შეუძლებელია განყოფილებების მუშაობაში თანმიმდევრულობის უზრუნველყოფა, პროცესების კონტროლი, რესურსების საჭიროების დადგენა და თანამშრომლების შრომითი საქმიანობის სტიმულირება. საწარმოს. თავად დაგეგმვის პროცესი საშუალებას გაძლევთ უფრო მკაფიოდ ჩამოაყალიბოთ ორგანიზაციის მიზნები და გამოიყენოთ შესრულების ინდიკატორების სისტემა, რომელიც აუცილებელია შედეგების შემდგომი მონიტორინგისთვის. გარდა ამისა, დაგეგმვა აძლიერებს ორგანიზაციის სხვადასხვა სერვისის მენეჯერების ურთიერთქმედებას. ახალ პირობებში დაგეგმვა არის ორგანიზაციის საქმიანობის გაუმჯობესების ახალი გზებისა და საშუალებების გამოყენების უწყვეტი პროცესი გამოვლენილი შესაძლებლობების, პირობებისა და ფაქტორების მეშვეობით. ამიტომ, გეგმები არ შეიძლება იყოს წინასწარ განსაზღვრული, მაგრამ უნდა შეიცვალოს კონკრეტული სიტუაციის მიხედვით.

დაგეგმვის ორგანული კომპონენტი ამ შემთხვევაში ხდება გრძელვადიანი და საშუალოვადიანი პროგნოზების მომზადება, რომელიც აჩვენებს ორგანიზაციის მომავალი განვითარების შესაძლო მიმართულებებს, განიხილება მის გარემოსთან მჭიდრო ურთიერთქმედებაში.

მომავლის პროგნოზები ქმნის სტრატეგიული გეგმების საფუძველს, რომელიც ასახავს ნებისმიერი ორგანიზაციისთვის ყველაზე მნიშვნელოვან კავშირებს მიზნებს, რესურსებსა და გარემოსდაცვით შესაძლებლობებს შორის. თავის მხრივ, სტრატეგიული გეგმები საფუძვლად უდევს მიმდინარე გეგმებს, რომელთა დახმარებითაც ხდება საწარმოს მუშაობის ორგანიზება.

ორგანიზაცია.

ორგანიზაცია არის მენეჯმენტის მეორე ფუნქცია, რომლის ამოცანაა ორგანიზაციის სტრუქტურის ჩამოყალიბება, ასევე მისი ნორმალური ფუნქციონირებისთვის საჭირო ყველაფრის უზრუნველყოფა - პერსონალი, მასალები, აღჭურვილობა, შენობები, სახსრები და ა.შ.;

ორგანიზება ნიშნავს ნაწილებად დაყოფას და საერთო მენეჯმენტის დავალების შესრულების დელეგირებას პასუხისმგებლობისა და უფლებამოსილების განაწილებით, აგრეთვე სხვადასხვა ტიპის სამუშაოს შორის ურთიერთობების დამყარებით.

ორგანიზაციაში შედგენილ ნებისმიერ გეგმაში ყოველთვის არის ორგანიზაციის ეტაპი, ანუ რეალური პირობების შექმნა დაგეგმილი მიზნების მისაღწევად. ეს ხშირად მოითხოვს წარმოებისა და მენეჯმენტის სტრუქტურის რესტრუქტურიზაციას, რათა გაიზარდოს მათი მოქნილობა და ადაპტირება საბაზრო ეკონომიკის მოთხოვნებთან. მრავალი ორგანიზაციისთვის (ძირითადად სამთავრობო) ეს ამოცანა ახალია, რადგან წინა ეკონომიკურ პირობებში გამოიყენებოდა სტანდარტული მართვის სტრუქტურები, რომლებიც ცენტრალიზებული იყო სხვადასხვა ინდუსტრიისთვის. იმის გამო, რომ ისინი მკაცრად იყო დაკავშირებული საშტატო მაგიდასთან, საწარმოები არ ცდილობდნენ მათ შეცვლას, რამაც შეიძლება გამოიწვიოს პერსონალის შემცირება. ამჟამად, ორგანიზაციები აყალიბებენ მართვის სტრუქტურებს საკუთარი საჭიროებების შესაბამისად. ცვლილებების ანალიზი აჩვენებს, რომ ბევრი ორგანიზაცია შორდება შენობის სტრუქტურების ფუნქციონალურ პრინციპს, ამცირებს მენეჯმენტის ეგრეთ წოდებულ ვერტიკალურ (იერარქიას) და უფლებამოსილების დელეგირებას ზემოდან ქვემოდან. სტრუქტურაში ინერგება ახალი ბმულები, მათ შორის ბაზრის შესწავლისა და ორგანიზაციის განვითარების სტრატეგიის შემუშავების აუცილებლობასთან დაკავშირებული.

ორგანიზაციის ფუნქციის მეორე, არანაკლებ მნიშვნელოვანი ამოცანაა შექმნას პირობები ორგანიზაციაში ისეთი კულტურის ფორმირებისთვის, რომელიც ხასიათდება ცვლილებებისადმი მაღალი მგრძნობელობით, სამეცნიერო და ტექნოლოგიური პროგრესით და მთელი ორგანიზაციისთვის საერთო ღირებულებებით. აქ მთავარია პერსონალთან მუშაობა, მენეჯერების გონებაში სტრატეგიული და ეკონომიკური აზროვნების განვითარება, მეწარმე თანამშრომლების მხარდაჭერა, რომლებიც მიდრეკილნი არიან კრეატიულობისკენ, ინოვაციებისკენ და რომლებსაც არ ეშინიათ რისკის აღება და პასუხისმგებლობის აღება საწარმოს პრობლემების გადაჭრაზე.

Მოტივაცია.

სამუშაოს დაგეგმვისა და ორგანიზებისას მენეჯერი განსაზღვრავს კონკრეტულად რა უნდა გააკეთოს ორგანიზაციამ, როდის, როგორ და ვინ, მისი აზრით, უნდა გააკეთოს. თუ ამ გადაწყვეტილებების არჩევანი ეფექტურია, მენეჯერს აქვს შესაძლებლობა კოორდინაცია გაუწიოს მრავალი ადამიანის ძალისხმევას და ერთობლივად გააცნობიეროს მუშაკთა ჯგუფის პოტენციური შესაძლებლობები. სამწუხაროდ, მენეჯერები ხშირად შეცდომით თვლიან, რომ თუ გარკვეული ორგანიზაციული სტრუქტურა ან გარკვეული ტიპის საქმიანობა კარგად „მუშაობს“ ქაღალდზე, მაშინ ის ასევე „იმუშავებს“ კარგად ცხოვრებაში. მაგრამ ეს შორს არის სიმართლისგან. ლიდერმა მიზნისკენ ეფექტურად ასვლისთვის უნდა მოახდინოს სამუშაოს კოორდინაცია და აიძულოს ადამიანები განახორციელონ იგი. მენეჯერებს ხშირად უწოდებენ აღმასრულებელ ლიდერებს, რადგან მათი მთავარი მიზანია უზრუნველყონ ორგანიზაციის სამუშაოს შესრულება.

ლიდერები თავიანთ გადაწყვეტილებებს მოქმედებაში აქცევენ მოტივაციის ძირითადი პრინციპების პრაქტიკაში დანერგვით. ამ კონტექსტში ე.ი. მენეჯმენტის თვალსაზრისით, შემდეგი განმარტება შეიძლება იყოს:

მოტივაცია არის საკუთარი თავის და სხვების მოტივაციის პროცესი, იმოქმედონ პირადი ან ორგანიზაციული მიზნების მისაღწევად.

მოტივაციის პროცესი მოიცავს:

დაუკმაყოფილებელი საჭიროებების დადგენა ან შეფასება (გაგება);

საჭიროებების დაკმაყოფილებაზე მიმართული მიზნების ჩამოყალიბება;

საჭიროებების დასაკმაყოფილებლად საჭირო ქმედებების განსაზღვრა.

სამოტივაციო მოქმედებები მოიცავს ეკონომიკურ და მორალურ სტიმულაციას, სამუშაოს შინაარსის გამდიდრებას და მუშაკთა შემოქმედებითი პოტენციალის გამოვლენისა და თვითგანვითარებისთვის პირობების შექმნას. ამ ფუნქციის განხორციელებისას მენეჯერებმა მუდმივად უნდა მოახდინოს გავლენა სამუშაო ჯგუფის წევრების ეფექტური მუშაობის ფაქტორებზე. ეს, პირველ რიგში, მოიცავს: შინაარსის მრავალფეროვნებას, მუშაკთა პროფესიული კვალიფიკაციის ზრდას და გაფართოებას, მიღებული შედეგებით კმაყოფილებას, პასუხისმგებლობის გაზრდას, ინიციატივის გამოვლენისა და თვითკონტროლის განხორციელების შესაძლებლობებს და ა.შ.

კონტროლი.

კონტროლი არის მენეჯმენტის საქმიანობა, რომლის ამოცანაა ორგანიზაციის მუშაობის შედეგების რაოდენობრივი და ხარისხობრივი შეფასება და აღრიცხვა. მასში ორი ძირითადი მიმართულებაა:

დაგეგმილი სამუშაოების შესრულების მონიტორინგი;

ზომები გეგმიდან ყველა მნიშვნელოვანი გადახრის გამოსასწორებლად.

ამ ფუნქციის განხორციელების ძირითადი ინსტრუმენტებია დაკვირვება, საქმიანობის ყველა ასპექტის შემოწმება, აღრიცხვა და ანალიზი. მენეჯმენტის ზოგადი პროცესში კონტროლი მოქმედებს როგორც უკუკავშირის ელემენტი, ვინაიდან მისი მონაცემების მიხედვით რეგულირდება ადრე მიღებული გადაწყვეტილებები, გეგმები და თუნდაც ნორმები და რეგულაციები. ეფექტურად განხორციელებულ კონტროლს უნდა ჰქონდეს სტრატეგიული აქცენტი, იყოს შედეგზე ორიენტირებული, დროული და საკმაოდ მარტივი. ბოლო მოთხოვნა განსაკუთრებით მნიშვნელოვანია თანამედროვე პირობებში, როდესაც ორგანიზაციები ცდილობენ თავიანთი საქმიანობა ააშენონ ადამიანებისადმი ნდობის პრინციპზე, რაც იწვევს შესრულებული კონტროლის ფუნქციების მნიშვნელოვანი შემცირების აუცილებლობას და შესაძლებლობას. უშუალოდ მენეჯერების მიერ. ამ პირობებში კონტროლი ხდება ნაკლებად მკაცრი და ეკონომიური.

მოცემული ორგანიზაციის ზოგიერთი ყველაზე მნიშვნელოვანი კონტროლი შესაძლოა დამალული იყოს სხვა მენეჯმენტის ფუნქციებს შორის. მაგალითად, მიუხედავად იმისა, რომ ორგანიზაციული სტრუქტურების დაგეგმვა და შექმნა იშვიათად განიხილება საკონტროლო პროცედურად, როგორც ასეთი, ისინი იძლევა ორგანიზაციის საქმიანობაზე წინასწარი კონტროლის საშუალებას. ამ ტიპის კონტროლს ეწოდება წინასწარი, რადგან იგი ხორციელდება სამუშაოს რეალურ დაწყებამდე.

წინასწარი კონტროლის განხორციელების მთავარი საშუალებაა გარკვეული წესების, პროცედურების და ქცევის ხაზების განხორციელება (არა შექმნა, არამედ განხორციელება). ვინაიდან წესები და პოლიტიკა შემუშავებულია გეგმების განხორციელების უზრუნველსაყოფად, მათი მკაცრი დაცვა არის გზა იმის უზრუნველსაყოფად, რომ მუშაობა სასურველი მიმართულებით მიიწევს. ანალოგიურად, სამუშაოს მკაფიო აღწერილობების დაწერა, მისიის განცხადებების ეფექტური მიწოდება ქვეშევრდომებისთვის და კვალიფიციური ადამიანების დაქირავება დეპარტამენტის ადმინისტრაციულ პერსონალში, ეს ყველაფერი გაზრდის იმის ალბათობას, რომ ორგანიზაციული სტრუქტურა იმუშავებს დანიშნულებისამებრ. ორგანიზაციებში წინასწარი კონტროლი გამოიყენება სამ ძირითად სფეროში - ადამიანურ, მატერიალურ და ფინანსურ რესურსებთან მიმართებაში.

კონტროლის პროცედურაში არის სამი აშკარად გამორჩეული ეტაპი:

სტანდარტებისა და კრიტერიუმების შემუშავება;

რეალური შედეგების შედარება მათთან;

საჭირო მაკორექტირებელი ქმედებების განხორციელება. თითოეულ ეტაპზე ხორციელდება სხვადასხვა ღონისძიებების ნაკრები.

Კოორდინაცია.

კოორდინაცია არის მართვის პროცესის ფუნქცია, რომელიც უზრუნველყოფს მის სირბილესა და უწყვეტობას. კოორდინაციის მთავარი ამოცანაა ორგანიზაციის ყველა ნაწილის მუშაობაში თანმიმდევრულობის მიღწევა მათ შორის რაციონალური კავშირების (კომუნიკაციების) დამყარებით. ამ კავშირების ბუნება შეიძლება ძალიან განსხვავებული იყოს, რადგან ეს დამოკიდებულია კოორდინირებულ პროცესებზე. ამიტომ, ამ ფუნქციის შესასრულებლად შეიძლება გამოყენებულ იქნას ყველა სახის დოკუმენტური წყარო (რეპორტაჟები, მემორანდუმი, ანალიტიკური მასალები), ასევე შეხვედრებზე, შეხვედრებზე, ინტერვიუებზე და ა.შ. წარმოშობილი პრობლემების განხილვის შედეგები. როლი ამ თამაშში, რაც ეხმარება ორგანიზაციაში მუშაობის ნორმალურ კურსში გადახრებზე სწრაფად რეაგირებას.

კომუნიკაციის ამ და სხვა ფორმების დახმარებით მყარდება ურთიერთქმედება ორგანიზაციის ქვესისტემებს შორის, ხდება რესურსების მანევრირება და მართვის პროცესის ყველა ეტაპის (დაგეგმვა, ორგანიზაცია, მოტივაცია და კონტროლი) ერთიანობა და კოორდინაცია. უზრუნველყოფილია მენეჯერების ქმედებები.

ყველა დონის და შემსრულებლის მენეჯერების დამოუკიდებლობისა და პასუხისმგებლობის გაზრდის პირობებში იზრდება ეგრეთ წოდებული არაფორმალური კავშირები, რომლებიც უზრუნველყოფენ მართვის სტრუქტურის ერთ დონეზე შესრულებული სამუშაოს ჰორიზონტალურ კოორდინაციას. ამავდროულად, ვერტიკალური კოორდინაციის საჭიროება მცირდება, როდესაც მართვის სტრუქტურები „ბრტყელი“ ხდება.

მენეჯმენტის მიზნებსა და ფუნქციებს შორის ძირითადი ურთიერთობები.

მენეჯმენტის ერთ-ერთი მთავარი ამოცანაა მენეჯმენტის მიზნებსა და ფუნქციებს შორის ურთიერთობის დამყარება, რომლის მიღწევაც ყალიბდება, ფუნქციონირებს და ვითარდება როგორც ინტეგრალური სისტემა. მიზნების დასახვა არის საწყისი წერტილი მენეჯერის საქმიანობაში, რომელიც სულ უფრო მნიშვნელოვანი ხდება განვითარებად საბაზრო ეკონომიკაში.

შემდეგი მნიშვნელოვანი პუნქტი არის ის, რომ მენეჯმენტის მიზნები შეესაბამება მის ფუნქციებს და არ ეწინააღმდეგება მათ. მიზნების მიღწევა არ უნდა გასცდეს რაიმე ფუნქციის ფარგლებს.

მენეჯმენტის მიზნები და ფუნქციები ურთიერთდაკავშირებულია. მენეჯმენტის ყველა ფუნქცია შესრულებულია მართვის სისტემის კონკრეტული მიზნობრივი სტრუქტურის ფარგლებში. ორგანიზაცია, როგორც მართვის სისტემა, მოიცავს ურთიერთდაკავშირებულ სამიზნე და ფუნქციონალურ ქვესისტემების კომპლექსს, რომლებიც ახორციელებენ ორგანიზაციის წინაშე არსებული მიზნების მიღწევის საშუალებებს.

ბიბლიოგრაფია

1. მაქსიმოვი მ.მ. მენეჯმენტი.-მ.: ერთობა, 1999 წ.

2. კაბუშკინი ნ.ი. მენეჯმენტის საფუძვლები. - M.: Econompress, 1998 წ.

3. მენეჯმენტი/რედაქტირებულია ფ.მ. რუსინოვა.-მ.: FBK-პრესი, 1999 წ.

4. ორგანიზაციის მენეჯმენტი: სახელმძღვანელო / რედ. ა.გ. პორშნევა-მ.: ინფრა-მ, 1999 წ.

5. კუსკოვი ა.ნ., ჩუმაჩენკო ა.პ. მენეჯმენტი: სახელმძღვანელო.-მ.: MGIU, 1999 წ.

კომპანიის წარმატება და ფინანსური კეთილდღეობა დამოკიდებული იქნება იმაზე, თუ რამდენად კომპეტენტურად არის ჩამოყალიბებული ეს პროცესი და განისაზღვრება მათი მოკლე და გრძელვადიანი განხორციელების პირობებით. ამჟამად, არსებობს რამდენიმე კლასიფიკაცია სხვადასხვა ბაზის მიხედვით. მოდით შევხედოთ მათ უფრო დეტალურად ამ სტატიაში.

ორგანიზაციული მიზნების კლასიფიკაცია საქმიანობის მასშტაბის მიხედვით შემდეგია:

• კერძო;
• ადგილობრივი;
• საერთოა;
• გლობალური.

ორგანიზაციის მიზნები ობიექტებისთვის შეიძლება იყოს:

• მთელი ორგანიზაცია მთლიანობაში;
• სტრუქტურული ერთეულ(ებ)ის მიზნები;
• ფუნქციური სისტემები (ეკონომიკური, სამეცნიერო, ტექნიკური, ტექნოლოგიური,
  სოციალური, პროდუქტიული, ადმინისტრაციული, სასულიერო მიზნები, მარკეტინგი);
• კონკრეტული შემსრულებლები.

მესამე კლასიფიკაცია გამოირჩევა მენეჯმენტის ფუნქციების მიხედვით:

• ანალიზი;
• გადაწყვეტილების მიღება;
• შეფასებები;
• კონტროლი.

საშემსრულებლო საგნის მიხედვით გამოიყოფა ორგანიზაციის ჯგუფური და პირადი მიზნები.

კლასიფიკაცია ასევე ხორციელდება:

• ცნობიერებით (წარმოსახვითი და რეალური);
• მიღწევადობით (ფანტასტიკური და რეალური);
• იერარქიის მიხედვით (ქვედა, შუალედური, უმაღლესი);
• ურთიერთობებით (კონკურენტული, გულგრილი და ურთიერთდამოკიდებული);
• ურთიერთქმედების ობიექტების მიხედვით (შიდა და გარე);
• ღირებულებით (ორგანიზაციის ფუნქციონირება, ზრდა - სწრაფი, სტაბილური, შეზღუდული);
• დროის ფაქტორის მიხედვით (გრძელვადიანი, საშუალოვადიანი, ტაქტიკური).

მოდით უფრო ახლოს მივხედოთ ბოლო ტიპის კლასიფიკაციას. იგი ეფუძნება დროის პერიოდს, რომელიც დაკავშირებულია წარმოების ციკლის ხანგრძლივობასთან.

ორგანიზაციები. ისინი უნდა იყოს მიღწეული ბოლოს და ჩვეულებრივ ხორციელდება კალენდარული წლის განმავლობაში. მათ ახასიათებთ დეტალები და სპეციფიკა კითხვებში, როდის, რა, ვინ და როგორ უნდა დასრულდეს.

ორგანიზაციის საშუალოვადიანი მიზნები. ისინი ემსახურება მოკლე და გრძელვადიანი პროექტების კორექტირებას და, როგორც წესი, შემუშავებულია საჭიროებისამებრ.

ორგანიზაციის სტრატეგიული მიზნები მიიღწევა ხუთ ან მეტ წელიწადში. უნდა გვახსოვდეს, რომ მენეჯერები, რომლებიც ყურადღებას ამახვილებენ მხოლოდ ტაქტიკურ ინდიკატორებზე, უგულებელყოფენ გრძელვადიან გეგმებს, ხშირად განიცდიან ფინანსურ მარცხს. მაგალითად, კომპანიებს, რომლებსაც შეუძლიათ დაბალი ფასები დააწესონ ზრდის სტრატეგიული პერსპექტივით, დროთა განმავლობაში შეძლებენ ლიდერობის პოზიციის მიღწევას.

ასეთ სისტემაში არ არის რეკომენდებული ვარაუდების გაკეთება, რომ მომავალი აუცილებლად უნდა იყოს უკეთესი, ვიდრე წარსული. ფაქტია, რომ ორგანიზაციის სტრატეგიული მიზნები მოიცავს კომპანიის მიმდინარე პერსპექტივების ანალიზს, რომლის ამოცანაა ტენდენციების, საფრთხეების, შესაძლებლობების და ა.შ.

მაგრამ თქვენ უნდა გაითვალისწინოთ, რომ გრძელვადიანი დაგეგმვა შეიძლება მოიცავდეს ხუთი, ათი ან მეტი წლის საქმიანობის სფეროს. უფრო მეტიც, ეს მაჩვენებელი შედარებითია. იმის გამო, რომ ის, რაც ერთი კომპანიისთვის გრძელვადიან პერსპექტივაშია მიჩნეული, მეორესთვის შეიძლება ტაქტიკური იყოს.

ფორმულირებისას სავალდებულოა მიზნის შინაარსის, მისი დროითი, რაოდენობრივი და სივრცითი მახასიათებლების მკაფიო და გააზრებული განსაზღვრა; პირადი კავშირი; იერარქია და მიზნების წოდება; მათი მიღწევის შესაძლო საშუალებები და გზები. ნებისმიერ შემთხვევაში, აუცილებელია მათი თანმიმდევრულობა ერთმანეთთან: მოკლევადიანი უნდა ჩამოყალიბდეს, როგორც გრძელვადიანი ნაბიჯების მიღწევისკენ, და კორექტირებული იყოს საშუალოვადიანით.

არსებობს მხოლოდ ერთი ეფექტური კანონი: რაც უფრო კონკრეტული და მკაფიოდ იქნება ჩამოყალიბებული მიზნები, მით უფრო რეალისტური იქნება მათი მიღწევის სტრატეგია.