Dom Stretch strop Upravljanje osobljem. Upravljanje proizvodnim osobljem Upravljanje proizvodnim osobljem

Upravljanje osobljem. Upravljanje proizvodnim osobljem Upravljanje proizvodnim osobljem

Ministarstvo obrazovanja i znanosti Ruske Federacije

Savezna državna proračunska obrazovna ustanova visokog stručnog obrazovanja

Voronješko državno tehničko sveučilište

Fakultet dopisnog studija

Odjel za ekonomiju i menadžment u poduzeću strojarstva

Test

u disciplini "Upravljanje proizvodnim osobljem"

Voronjež 2013

1. Značajke obuke menadžera u SAD-u. Opišite sustav osposobljavanja i usavršavanja u Sjedinjenim Državama. Osnovni uvjeti kandidata za stjecanje certifikata menadžera. Suština programa Master of Management (MBA).

U suvremenom američkom menadžmentu, za razliku od ruskog menadžmenta, dominantan je pristup da menadžer nije samo kvalificirani radnik koji je zbog niza razloga i sposobnosti dospio do pozicije menadžera, već je posebna neovisna profesija koja zahtijeva visoku razinu specijalnog obrazovanja. Koncept “profesionalnog menadžera” čini osnovu za stvaranje sustava profesionalnog menadžmenta i poslovnog obrazovanja.

Prijelaz na novi model upravljanja utjecao je na zahtjeve za profesionalnom osposobljenošću suvremenog menadžera, pomičući naglasak s racionalističkih, usko profesionalnih vještina na holističku profesionalnu osposobljenost menadžera, omogućujući mu fleksibilno upravljanje u uvjetima neizvjesnosti, rizika, informacija stresa, globalizacije i internacionalizacije poslovanja, uz očuvanje individualnosti i nacionalnih i kulturnih obilježja. Kao njegove glavne komponente identificirali smo: predvidljivost, multivarijantno menadžersko razmišljanje, sposobnost samorazvoja, sposobnost delegiranja zadataka, stvaranje tima, holističku viziju poslovnog procesa, liderske kvalitete, profesionalnu intuiciju, sposobnost upravljanja promjenama , visok stupanj informacijske kompetencije, sposobnost suočavanja sa sve većim stresom, društvena odgovornost i etičnost. Tradicionalno shvaćanje strukovnog obrazovanja kao odgovarajućeg funkcionalnog osposobljavanja osobe za područje menadžmenta “kao bezličnog procesa prilagodbe” pokazalo se za to najmanje prikladnim.

Suvremeni američki model obuke menadžera, koji se razvio pod utjecajem čitavog niza čimbenika, ima sljedeće specifičnosti:

ideja o menadžeru kao posebnom zanimanju koje zahtijeva visoku razinu specijalnog obrazovanja;

kombinacija osnovnog višeg, poslijediplomskog i dodatnog stručnog obrazovanja u jednoj obrazovnoj ustanovi - poslovnoj školi - sa središnjim mjestom MBA programa;

jedinstvo svih vrsta programa, znanstveno-metodičke potpore i nastavnog kadra za sve vrste programa;

profesionalna, praktična i osobna usmjerenost izobrazbe, koja se temelji na ideji osposobljavanja menadžera kao obrazovanja za karijeru, za uspjeh kako pojedinca tako i organizacije u cjelini, s fokusom na interese potrošača obrazovnih usluga;

dominantna uloga stručne zajednice, a ne države, u odabiru, akreditaciji i ocjenjivanju kvalitete obrazovnih programa.

Istraživanje ideja o ciljevima i sadržaju obuke menadžmenta u Sjedinjenim Američkim Državama pokazalo je da su one doživjele značajne promjene. U prvoj polovici 20. stoljeća sadržaj obrazovanja za menadžment zapravo se smatra skupom znanja o proizvodnji, ekonomiji, znanstvenoj organizaciji rada, racionalnom gospodarenju, sposobnosti mjerenja i normiranja rada pojedinca, što odgovara do tada dominantnog racionalističkog koncepta menadžmenta i kognitivističkog (akademskog) koncepta ciljeva i sadržaja visokog obrazovanja. Klasična kognitivistička ideja obrazovanja kao pamćenja, prijenosa i transformacije informacija trenutno gubi svoju ulogu.

Pristup koji se temelji na određivanju profesionalne osposobljenosti specijalista igra sve važniju ulogu u određivanju ciljeva i sadržaja menadžerske izobrazbe u Sjedinjenim Državama. Ova strategija modeliranja obrazovanja menadžmenta temelji se na usponu od opisa profesionalnih funkcija i menadžerskih radnji do izgradnje strukture kvaliteta, temeljnih znanja i vještina koje osiguravaju provedbu tih funkcija.

Menadžer kao stručnjak za upravljanje ljudskim potencijalima ne može se osposobljavati samo na temelju stjecanja znanja i vještina („tuđe iskustvo“). Mora steći vlastito iskustvo, t.j. proći ne samo strukovnu obuku, već i profesionalnu socijalizaciju. Potonje pretpostavlja da će se ovladati ne samo komponentom znanja profesije, već i društvenim i osobnim značenjima i vrijednostima koje su joj svojstvene. Profesionalna socijalizacija također uključuje prihvaćanje društvenih uloga (funkcija) menadžera, ovladavanje ne samo znanjem, već iskustvom, omogućavanje ovladavanja obrascima međuljudske interakcije, formiranje stava prema kontinuiranom profesionalnom samorazvoju, specifičnih vještina organiziranja tog procesa i ocijeniti njegove rezultate. Drugim riječima, menadžer koji je formiran kao nositelj ne samo znanja, već i osobnog iskustva trenutno se smatra kvalificiranim za profesionalnu djelatnost. U biti, radi se o edukaciji u kojoj se osobni i stvarni “poslovni” razvoj stručnjaka spajaju u jedinstvenu cjelinu.

Razvoj koncepata “učenje kroz rad” i “učenje kroz izravno iskustvo” u području stručnog usavršavanja menadžera doveo je do transformacije iskustva sudionika u najvažniji izvor obrazovnih sadržaja. Obrazovni proces strukturiran je kao procesno orijentirano učenje (K. Argyris, D. Bruner, M. Knowles, H. Taba, D. Schwab i dr.), temeljeno na refleksivnoj aktivnosti učenika koja se posebno uvodi u sadržaje. biti svladan. Sa stajališta ciljeva osposobljavanja menadžera, to se čini posebno značajnim, budući da u kontekstu ubrzanih promjena u svim elementima poslovne organizacije i komponentama vanjskog okruženja, osposobljavanje treba biti usmjereno na stjecanje metavještina za ovladavanje novim znanjima. i iskustvo.

Analiza nastavnih planova i programa, programa visokog obrazovanja i drugih izvora pokazala je da su suvremeni trendovi u izgradnji sadržaja menadžmentskog obrazovanja u SAD-u fleksibilnost, varijabilnost u kombinaciji s dodjelom obveznih osnovnih obrazovnih predmeta, mogućnost odabira individualnog obrazovnog puta u studij programa, izborna modularna metoda i interdisciplinarni, cjeloviti i integrativni pristupi u izgradnji obrazovnih programa, stručna orijentacija akademskih disciplina, njihova praktična, primijenjena usmjerenost, humanitarizacija sadržaja obrazovanja u kombinaciji s uključivanjem specifičnog osobnog razvoja komponente. Sustav metoda i tehnologija potrebnih za to je kombinacija različitih elemenata, u ovom slučaju; vrste treninga. Obuhvaća vrste izravnog i kontekstualnog učenja, interaktivno, praktično, dijaloško i instruktivno, informativno i istraživačko, individualno i grupno, razredno i izvannastavno, eksterno regulirano i samoobrazovno. Obuka unutar nečije organizacije postaje raznolika kao i ono što se stječe, menadžerovo holističko iskustvo.

Studija najboljih praksi visokog obrazovanja u SAD-u i suvremena istraživanja pokazala su da su obrazovne i kognitivne aktivnosti učinkovite kada su organski kombinirane s drugima - komunikacijom, igrom, ekonomskom i upravljačkom praksom. Raznolikost linija komunikacije između sudionika u obrazovnom procesu od temeljne je važnosti. Stil komunikacije između nastavnika i učenika određen je onim sastavnicama odgojno-obrazovnih sadržaja koje su istaknute kao prioritetne.

Inovativne obrazovne tehnologije temelje se na aktivnom, praktičnom, iskustvenom učenju korištenjem najnovijih informacijskih tehnologija: učenje kroz akciju, iskustveno učenje, metoda studije slučaja, terensko istraživanje, učenje temeljeno na projektima i "učenje podržano računalom" Općenito, oba u sadržaj i U proceduralnoj i metodološkoj strani obuke menadžera u SAD-u identificirali smo učinak sličnih trendova. Riječ je o dosljednom širenju granica komunikacije, aktivnosti, usmjerenja, izbora - od izbora oblika i metoda do odabira sadržaja i ciljeva obrazovanja. Bitna značajka ovog procesa je uključivanje aktivnosti učenja u strukturu procesa samorazvoja budućeg menadžera, dajući odgojno-obrazovnom procesu značajke diskusije, oponašanja, modeliranja, a smanjujući njegovu regulaciju.

2. Obuka menadžera u SAD

Prva MBA diploma dodijeljena je diplomantima poslovne škole Dortleut College of New Hampshire 1901. MBA kvalifikacija brzo je stekla priznanje među studentima i poslodavcima. To je zbog činjenice da su discipline koje su se predavale bile usko povezane s potrebama proizvodnje i tržišta. Sustav obrazovanja u poslovanju i menadžmentu, kao i većina drugih specijalnosti, u Sjedinjenim Državama je trostupanjski. Nakon završene srednje škole i studija od 4 godine na fakultetu ili fakultetu, možete steći diplomu prvostupnika. Nakon toga slijedi dvogodišnja edukacija na magistarskim programima: Master of Business Administration (MBA), Master of Management Science (MMS), Master of International Management (MIM) itd. U pravilu, master programe prihvaćaju osobe u dobi od 25 do 30 godina koje, uz diplomu prvostupnika, imaju najmanje 2 godine praktičnog rada. Magisterij koji se stječe kao rezultat studija nije akademski stupanj. Ova diploma je prilično “profesionalna”, što znači da diplomant koji ju dobije posjeduje ne samo teorijska, već i praktična znanja i vještine iz područja poslovanja i menadžmenta temeljene na analizi velikog broja menadžerskih situacija, sudjelovanju u menadžerskim igrama, stažiranje u velikim tvrtkama, granica i sl. MBA programi neophodni su za poslovne škole, posebno one vodeće. Odlikuju se visokim intenzitetom studija i jamče visoku kvalitetu stručnjaka. U toku je prava potraga za diplomantima prvih deset najrangiranih poslovnih škola. Poslovna škola Harvard godinama je na prvom mjestu. Njegov stalni rival je Stanford Business School.

Vodeća mjesta zauzimaju škola Wharton u Pennsylvaniji, škola Sloan na Institutu za tehnologiju Massachusetts, poslovna škola Sveučilišta u Michiganu itd. Nedavno su rasprostranjeni večernji magistarski programi za praktičare višeg menadžmenta (Executive MBA).

Treća razina poslovnog i menadžment obrazovanja je program koji vodi do doktorata filozofije (Ph.D.).

Predviđeno je 3-4 godine studija uz obaveznu obranu disertacije i stjecanje znanstvenog stupnja doktora filozofije. Ovo je akademski stupanj. Oni koji ga dobiju nemaju namjeru postati praktični menadžeri, već će se baviti istraživanjem i podučavanjem u ovom području ili profesionalnim radom kao planer ili analitičar u tvrtkama. Visoka kvaliteta doktorata na američkim sveučilištima određena je poznavanjem velikog broja znanstvene literature i brojnih posebnih tečajeva na tu temu.

Doktorski program prihvaća diplomirane studente sa diplomom prvostupnika, a ponekad i magisterija. U ovom slučaju, razdoblje obuke se smanjuje. Ovaj američki sustav je vrlo opsežan, fleksibilan i skup. Ako neki magistarski programi više nisu traženi, zamjenjuju se drugim. Kako bi ojačale vezu između znanosti i prakse, mnoge poslovne škole radije zapošljavaju ljude koji su radili na rukovodećim pozicijama u tvrtkama, a istovremeno imaju doktorat znanosti, iskustvo u nastavi i istraživanju. Profesori koji su prošli ovu vrstu “rotacije” posebna su kategorija nastavnika koja je vrlo vrijedna za poslovne škole.

3. Praktični dio

Testni zadatak 1

Koristeći opis posla i upitnik, procijenit ćemo specijalnost - vodeći računovođa.

Upitnik za ocjenu specijalnosti i položaja

Naziv radnog mjesta________________________________________________

Odjel_____________________________________________________________

Neposredni rukovoditelj (radno mjesto)__________________________

Koji je opći cilj rada?__________________________

Nacrtajte dijagram odjela i na njemu naznačite mjesto specijalnosti (položaja) koji se proučava___________________________________________

upute za upravljanje certifikatom upravitelja

Voditelj odjela za platne skupine Glavni računovođa (Izvješće Fondu socijalnog osiguranja) Glavni računovođa (Izvješće Mirovinskom fondu Ruske Federacije) Glavni računovođa (Izvješće Federalnoj poreznoj službi Rusije) Računovođa 1. kategorije Računovođa 1. kategorije Računovođa 1. kategorije Računovođa 1. kategorije Riža. 1 - Organizacijska struktura

3. Ukratko opišite svoja područja odgovornosti u ovom poslu. Istaknite glavne značajke____________________________________________________

Dnevne obaveze_________________________________________________

Tjedne obaveze____________________________________________________

Mjesečne obaveze____________________________________________________

Tromjesečne obveze____________________________________________________

Polugodišnje obveze____________________________________________________

U godini_______________________________________________________

Navedite radna mjesta za koja ste neposredni inspektor (rukovoditelj)________________________________

S kim (specijalnosti, pozicije) dolazite u kontakt dok radite unutar i izvan organizacije?

Unutar organizacije_____________________________________________________________

Izvan organizacije____________________________________________________

Uključuje li ovo radno mjesto (specijalnost) rad s povjerljivim informacijama? Opišite njezin karakter

____________________________________________________________

Opišite kvalifikacije i/ili iskustvo potrebne za učinkovito obavljanje ovog posla________________________________________________

Dodatne informacije___________________________________

Potvrđujem:

Šef VSW - podružnice Saveznog državnog unitarnog poduzeća

GKNPTs im. M.V. Khrunicheva

TO. Koptev

Opis posla

Vodeći računovođa odjela za obračun plaća TMP OJSC Mernoy E.A.

OPĆE ODREDBE

1. Vodećeg računovođu odjela za obračun plaća OJSC "TMP" zapošljava i razrješava s položaja upravitelj.

2. Vodeći računovođa odjela za obračun plaća izravno je podređen rukovoditelju - glavnom računovodstvu, au njegovoj odsutnosti zamjeniku. upravitelj – zam CH. računovođa zadužen za ovo područje.

3. Vodeći računovođa odjela za obračun plaća treba znati:

Zakonodavstvo Ruske Federacije i drugi propisi;

Računovodstvena politika ustanove;

Pravila za rad uslužnih ustanova;

Pravila i propisi zaštite na radu, sigurnosti, zaštite od požara;

Druge dokumente potrebne za obavljanje djelatnosti;

Računalna oprema, komunikacije i veze te mogućnost njihove uporabe za obavljanje računovodstvenih i računalnih poslova.

4. U svojim aktivnostima, vodeći računovođa odjela za obračun plaća vodi se:

Kolektivni ugovor OJSC "TMP" i institucija kojima služi;

Ovaj opis posla;

Aktualne upute za proračunsko računovodstvo.

5. Vodeći računovođa odjela za obračun plaća podliježe radnom zakonodavstvu Ruske Federacije.

ODGOVORNOSTI

Vodeći računovođa odjela za obračun plaća dužan je:

1. Zaprima, analizira i kontrolira primarnu dokumentaciju.

2. Isplaćuje plaće radnicima poduzeća i prati utrošak fonda plaća.

3. Izrađuje obračune premija osiguranja prema fondovima. Pravodobno izrađuje periodična izvješća, prati sigurnost knjigovodstvenih dokumenata, sastavlja ih prema utvrđenom postupku za prijenos u arhivu. Priprema podatke za izradu bilanci i poslovnih zbirnih izvješća.

4. Pruža metodološku pomoć zaposlenicima odjela poduzeća po pitanjima računovodstva, kontrole, izvješćivanja i analize. Surađuje s Federalnom poreznom službom Rusije, priprema i podnosi izvješće u skladu s obrascem 1-NDFL „Porez na dohodak za pojedince“.

5. Sustavno usavršava svoje vještine.

6. Provoditi upute glavnog računovođe (njegovog zamjenika), voditelja odjela.

7. Pažljivo se odnosi prema imovini.

8. Obavlja i druge poslove.

Vodeći računovođa odjela za obračun plaća ima pravo:

1. Koristite prava navedena u Zakonu o radu Ruske Federacije iu Kolektivnom ugovoru.

2. Upoznajte se s nacrtima odluka voditelja organizacije koje se tiču aktivnosti odgovarajućeg odjela.

3. Sudjelovati u servisiranju pitanja koja se odnose na njegove službene dužnosti.

4. Podnijeti prijedloge za unapređenje rada nadležnog odjela na razmatranje čelniku ustanove.

5. Zahtijevati od čelnika ustanove pomoć u obavljanju službenih dužnosti i prava.

ODGOVORNOST

Glavni računovođa odjela za obračun plaća odgovoran je za:

1. Za neizvršavanje (nepravilno obavljanje) službenih dužnosti - u granicama utvrđenim važećim upravnim i radnim zakonodavstvom.

2. Za prekršaje počinjene u obavljanju djelatnosti - u granicama utvrđenim važećim upravnim i kaznenim zakonodavstvom.

3. Za nanošenje materijalne štete u obavljanju djelatnosti - u granicama utvrđenim važećim radnim, kaznenim i građanskim zakonodavstvom.

Zaključak: Poslodavac prije svega provodi anketu prije nego što zaposli stručnjaka, mora se uvjeriti u njegovu osposobljenost i sposobnost vladanja raznim propisima i dokumentima, kako bi u budućnosti mogao lakše prevladati sve probleme koji se javljaju tijekom rada; .

Proveli smo istraživanje specijalnosti - vodeći računovođa.

Također su pregledali i analizirali opis posla. Stručnjak – vodeći računovođa zaprima, analizira i kontrolira primarnu dokumentaciju, nakon čega obrađuje prihvaćenu dokumentaciju.

Obračunava plaće zaposlenicima poduzeća i prati utrošak fonda plaća. Izrađuje obračune premija osiguranja fondovima. Pravodobno izrađuje periodična izvješća, prati sigurnost knjigovodstvenih dokumenata, sastavlja ih prema utvrđenom postupku za prijenos u arhivu. Priprema podatke za bilance i zbirna operativna izvješća.

Iz analize i ispitivanja stručnjaka – vodećeg računovođe, možemo zaključiti da stručnjak vrlo dobro vlada informacijskom i računovodstvenom politikom poduzeća, što govori o njegovoj visokoj osposobljenosti u ovoj oblasti, što je nemalo važno. za poduzeće.

Testni zadatak 2

Za zaposlenika na poziciji vodećeg računovođe ispitujemo stanje organizacijske klime pomoću grafa faktora zadovoljstva i nezadovoljstva.

Grafikon je konstruiran na temelju sljedećih čimbenika:

sam rad;

odgovornost;

timska klima;

ispovijed;

plaća;

ciljevi i politika poduzeća;

odnosi s upravom;

radni uvjeti;

osobni život.

Na temelju navedenih faktora težinsku vrijednost zadovoljstva (nezadovoljstva) označavamo u rasponu od 0 do 100% (Tablica 1). Čimbenici koji se proučavaju su oni koji, prema mišljenju ispitanika, uzrokuju kod njega negativan (“-”) i pozitivan (“+”) stav prema poslu i timu.

Tablica 1 - Težina zadovoljstva i nezadovoljstva

Br. Faktor Težinska vrijednost zadovoljstva, % Težinska vrijednost nezadovoljstva, % 12341. Sam rad 602. Karijera 403. Odgovornost - 304. Timska klima 805. Uspjeh - 206. Priznanje 507. Plaća - 508. Ciljevi i politika poduzeća - 309. Odnosi s upravom 8010. Radni uvjeti7011.Osobni život100

Zatim se na temelju dobivenih podataka konstruira grafikon faktora zadovoljstva i nezadovoljstva (slika 2).

Riža. 2 - Grafikon faktora zadovoljstva i nezadovoljstva

Na temelju dobivenih rezultata donijet ćemo zaključak o pravcima poboljšanja klime u poduzeću. Općenito, zaposlenik poduzeća je zadovoljan neformalnijim odnosom, što se tiče odgovornosti, dotični zaposlenik je nezadovoljan s -30%, što ukazuje na vrlo visoku odgovornost. Faktor - uspjeh - zaposlenik pokazuje značajnu vrijednost nezadovoljstva od -20%, što ukazuje da zaposleniku nedostaje uspjeh u poduzeću, što se odražava na njegov rad. Plaća je glavni čimbenik koji stimulira zaposlenika za postizanje dobrih rezultata na poslu; kod zaposlenika ovaj faktor ukazuje na značajnu vrijednost nezadovoljstva - 50%. Ciljevi i politike poduzeća također su bitan čimbenik; cilj se mora postići ako nije pravilno postavljen, stoga zaposlenici poduzeća ne postižu cilj, već jednostavno ne rade svoj posao, a samim tim i dobivaju svoje plaće.

Testni zadatak 3

Proučavajući razinu (potencijal) zaposlenika za niz kvalitativnih karakteristika, voditelji odjela trebaju obratiti posebnu pozornost na razvoj potrebnih kvaliteta zaposlenika i na temelju toga graditi obuku i planiranje razvoja karijere.

Ispunite tablicu ocjenjivanja 2.

Tablica 2 - Pokazatelji za ocjenu kvalitete rada menadžera (specijalista)

Naziv bloka PokazateljiTežinski koeficijent. Indikator Dostupnost indikatora kvaliteta 0123451. Razina znanja 1.1. Znanje u vašem području 1.2. Znanje u srodnim područjima9.2 7.2* *2. Istraživačke kvalitete 2.1. Sposobnost generiranja novih ideja 2.2. Sposobnost analize i testiranja hipoteza i prijedloga drugih 2.3. Sposobnost dovršetka istraživanja 0,4 1,2 1,3* * *3. Komunikacijske vještine3.1. Sposobnost pisanja članaka, izvješća itd. 5.1*4. Sposobnost planiranja znanstvenog istraživanja 4.1. Sposobnost procjene i odabira problema 4.2. Sposobnost jasnog postavljanja zadatka 4.3. Sposobnost odabira metoda i sredstava za provođenje istraživanja2,5 8,2 6,2* **5. Sposobnost organiziranja timskog rada5.1. Sposobnost pravilnog postavljanja ljudi 5.2. Sposobnost stimuliranja zaposlenika4,3 6,7* *6. Sposobnost kontrole i operativnog upravljanja6.1. Mogućnost osiguranja potrebnih sredstava 6.2. Sposobnost objektivnog vrednovanja rezultata rada3,9 4,3**7. Osobne kvalitete7.1. Sposobnost zanemarivanja svog gledišta 7.2. Organizacija 7.3. Određivanje 7.4. Znanstveno poštenje, sposobnost priznanja kada ste u krivu 7.5. Osjećaj odgovornosti, integritet 7.6. Zahtjevnost prema sebi i drugima 7.7. Sposobnost održavanja normalnih odnosa s podređenima 4,6 9,3 8,3 3,3 3,2 5,2 5,6* * ** * * *

Vrijednosti ocjena prenose se na dijagram kvalitete u odjeljku "Bodovi" i iscrtavaju se na okomitoj ljestvici pomoću sustava od pet točaka. U skladu s procjenama ucrtanim na ljestvici, konstruira se grafikon (isprekidana linija). Na istom grafu ucrtana je linija prosječnih “normativnih” ocjena za radno mjesto na određenoj razini, što nam omogućuje da izvedemo zaključak o odstupanjima od njih za svakog ocjenjivanog menadžera (specijalista) za svaku kvalitetu ili skupinu kvaliteta. Grafikon također ističe najviše rangirane vrijednosti. Nakon što smo utvrdili prisutnost pokazatelja kvalitete, konstruirat ćemo dijagram za ocjenu kvalitete zaposlenika (slika 3). Zatim gradimo korektivni dijagram za ocjenu kvalitete zaposlenika (slika 4).

Riža. 3 - Dijagram za ocjenu kvaliteta zaposlenika

12345Naziv grupe kvalitete ŠifraVrijednost indikatora1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.1.1. 1.2. 2.1. 2.2. 2.3. 3.1. 4.1. 4.2. 4.3. 5.1. 5.2 6.1. 6.2 7.1. 7.2. 7.3. 7.4. 7.5. 7.6. 7.7.9.2 7.2 0.4 1.2 1.3 5.1 2.5 8.2 6.2 4.3 6.7 3.9 4.3 4.6 9.3 8.3 3.3 3.2 5.2 5.6 Riža. 4 - Korektivna karta za ocjenu kvalitete zaposlenika

Pri proučavanju pitanja ispravnosti stila i metoda vođenja u timovima, usporedba procjene poslovnih kvaliteta s rezultatima aktivnosti tima (ispunjenje proizvodnog plana, stupanj proizvodne i društvene aktivnosti itd.) može naznačiti smjer traženja razloga nesklada između poslovnih kvaliteta vođe i rezultata aktivnosti tima.

Uzmimo specijalnost koja se proučava - vodeći računovođa.

Vrijednosti ocjena prenose se na dijagram kvalitete. U skladu s procjenama na ljestvici, konstruira se grafikon.

Iz sljedećeg možemo zaključiti da su za vodećeg računovođu bitne ocjene kvalitete organiziranost, odlučnost, zahtjevnost prema sebi i drugima, kao i sposobnost održavanja normalnih odnosa s podređenima.

Popis korištene literature

1.Menadžment i menadžment: udžbenik / pod. izd. A.F. Kopriva. - M.: Jedinstvo, 2004. - 496 str.

.I.I. Kaufman, P.A. Nikolskog. Povijest novca u Rusiji. - M.: Eksmo, 2012 - 628 str.

.U I. Setkov. Osnove općeg menadžmenta - M. Infra - M, 2003.

.Upravljanje organizacijom / Ed. A.G. Porshneva, Z.P. Rumyantseva, N.A. Salomatina. - 4. izdanje, revidirano. i dodatni - M., 2007. - 736 str.

.Ivanova S.V. Umijeće selekcije kadrova: Kako procijeniti osobu u sat vremena. - 3. izd./ S.V. Ivanova. - M.: Alpina Business Books, 2006, 160 str.

.Kibanov A.Ya. Osnove upravljanja osobljem organizacije. - M.: INFRA-M, 2006. - 304 str.

.Ildemenov S.V. Upravljanje inovacijama / S.V. Ildemenov, A.S. Ildemenov, V.L. Vorobjov. - M.: INFRA-M, 2002.

Upravljanje proizvodnim osobljem

Formalna i neformalna struktura društvenih veza

Primjena analize društvenih veza

Potpora partnerstvima i savezima: analiza mogućnosti organiziranja neprekidnog protoka informacija između skupina ljudi
Procjena uspješnosti provedbe strategije: analiza društvenih veza omogućuje vam da utvrdite je li razina suradnje dovoljna za provedbu strategije
Unapređenje procesa donošenja odluka: dijagnosticiranje veza unutar menadžerskog tima, smjerovi unosa i izlaza informacija
Mrežna integracija: dijagnostička mapa protoka znanja i informacija unutar poduzeća
Poticanje inovacija: analiza društvenih veza ima za cilj procijeniti mogućnost stvaranja integriranog znanja
Integracija nakon spajanja i/ili značajnih promjena: analiza društvene mreže omogućuje vam da utvrdite je li integracija dovršena
Spontano formiranje radnih grupa: analiza društvenih veza određuje strukturu neformalnih radnih grupa

Dijagram društvenih veza (sociometrija)

Crte i strelice: odnosi i njihov smjer
Ljudi u centru
Ljudi na periferiji
Podskupine (zatvorene veze)

Postoje li mentorski odnosi? Prima li mreža nove zaposlenike?

Spol, dob, nacionalnost i obrazovanje: fragmentiraju li takve društvene karakteristike formalnu grupu?

Postoji li razmjena ideja unutar projektnih timova?

Stvarate li okruženje u kojem privremeni zaposlenici mogu napredovati?

Jesu li uloge i procesi usklađeni ili opterećuju pojedinačne mrežne kanale i pojedince?

Mapa društvene suradnje u organizaciji (po odjelima)

Latentna mreža – rezervna kopija glavne mreže, koja se koristi prilikom blokiranja glavne mreže

Knowledge Awareness Network - tko cijeni znanje drugih i koliko, koristi se za olakšavanje pristupa znanju

Pristupna mreža – mreža za pružanje pomoći kroz razmjenu informacija, koja se koristi u kritičnim situacijama

Generiranje energije: ključni zaposlenici u takvim mrežama ne samo da imaju potrebno znanje i iskustvo, već su također sposobni voditi svoje partnere na društvenim mrežama.

Smanjivači energije: ključni zaposlenici "isisavaju" energiju od partnera na društvenim mrežama

Uvjerljiva vizija—jasna slika budućnosti organizacije

Davanje značajnog doprinosa svakog sudionika mreže

Potpuna uključenost – aktivno sudjelovanje svih sudionika mreže

Osjećaj napretka – interakcija bi trebala rezultirati osjećajem kretanja naprijed

Vjera u cilj – članovi mreže ostaju vjerni onome što smatraju ispravnim

Dijagnoza sposobnosti proizvodnje energije

Ulažu li se napori da se razviju odnosi s radnim kolegama?
Jesu li obećanja ispunjena?
Rješavaju li se problemi pošteno i iskreno?
Što ljudi prvo traže: prilike ili prepreke?
Je li neslaganje s partnerima na društvenim mrežama prvenstveno uzrokovano problemom o kojem se radi ili osobnošću partnera?
Je li partnerima posvećena puna pozornost prilikom organiziranja sastanka?
Zadržavaju li partneri na društvenim mrežama fleksibilnost položaja ili prisiljavaju svoje druge strane da se slože s njima?
Koriste li se partneri znanjem i iskustvom vješto?

“Bezimeni heroj” - odgovara na zahtjeve kolega za informacijama, pruža osobnu podršku, sudjeluje u rješavanju problema, ali rijetko ih primjećuju nadređeni

Mrežni ometač je ili pojedinac koji koristi svoj središnji položaj u mreži da njome manipulira ili pojedinac koji je u središtu mreže i preopterećen je informacijama.

“Graničar” je osoba koja svoju službu ili neformalnu grupu povezuje s vanjskim svijetom

“Informacijski posrednici” su osobe koje međusobno izravno povezuju članove društvene mreže koji nisu u kontaktu.

Prognanici na periferiju u pravilu su osobe za koje nisu provedeni postupci socijalne prilagodbe.

U ovu kategoriju najčešće spadaju oni koji su svojevoljno otišli na periferiju – stručnjaci, istraživači, te ljudi koji iz osobnih razloga moraju ostati na periferiji.

Osnovni parametri osobnih društvenih mreža

Održavanje odnosa sa stručnjacima na svim razinama hijerarhije organizacije
Jasno pozicioniranje u organizaciji
Fizička udaljenost od društvene mreže organizacije (podružnice)
Struktura interakcije, njezina usmjerenost na učenje i inovaciju
Količina vremena posvećena održavanju važnih odnosa
Raznolikost strukture mreže prema trajanju poznanstva

Početak veze (inicijativa odozgo ili inicijativa odozdo)
Izgradnja profesionalnih i osobnih odnosa
Razvoj profesionalnih odnosa
Razvoj osobnih odnosa
Stvaranje povjerenja

Dijagram povjerenja (primjer medicinske ustanove)

Stvaranje povjerenja u odnosima

Održavajte povjerljivost
Podudarnost između riječi i djela
Česta i učinkovita komunikacija
Zajednička vizija i zajednički jezik
Jasno ocrtane granice polja znanja
Razumijevanje kada izaći iz uloge
Prijenos nečeg vrijednog
Objasnite nejasne ideje partnerima
Poštene i transparentne odluke
Pouzdano ponašanje je norma

Poticanje razvoja društvenih veza

Upravljanje projektima

Brainstorming

Instant poruke (icq, skype)

Sustavi grupne podrške (online konferencije)

E-mail

Karijera_konflikti_Regrutiranje_ljudi_za_prodaju_za_vas

Jerry Kaplan, poduzetnik

Definicija strateški važne skupine
Procjena značajnih i utjecajnih odnosa (suradnički odnosi, informacijski odnosi, odnosi dobre volje)
Vizualna analiza rezultata
Kvantitativna analiza rezultata (broj veza, njihova gustoća i povezanost, aktivnost sudionika)
Analiza povratnih informacija
Procjena napretka i učinkovitosti mreže

Ekonomska etika uključuje poslovni bonton, koji se formira pod utjecajem tradicije i određenih prevladavajućih povijesnih uvjeta pojedine zemlje. Poslovni bonton su norme koje reguliraju stil rada, način komunikacije među tvrtkama, imidž poslovnog čovjeka itd.

Etička platforma

Kvaliteta obrazovanja sudionika društvenih mreža
Razina razvoja članova društvenih mreža
Razina discipline sudionika društvenih mreža
Promicanje etičkog ponašanja

Uvod

Jedna od važnih funkcija menadžmenta je menadžment osoblja. Specifičnosti provedbe ove funkcije uvelike su određene industrijskim karakteristikama poduzeća.

Posebnost poduzeća u ovoj industriji je veliki obujam radnih operacija koje su izravno povezane s održavanjem opreme i zahtijevaju stalnu pažnju. Ove operacije povezane su s mehanizacijom i automatizacijom proizvodnje, što određuje visok udio troškova za obuku osoblja pri radu s ovom opremom u industrijskim poduzećima.

Svrha ovog rada je analizirati stanje poduzeća prehrambene industrije OJSC Ufa Bread u smislu upravljanja osobljem u ovoj tvrtki. Potrebno je saznati kako unutarnja politika poduzeća utječe na sastav, količinu, broj osoblja, njegovu produktivnost i unutarnju motivaciju. Potrebno je utvrditi koje su aktivnosti upravljanja osobljem potrebne za pozitivno funkcioniranje poduzeća u cjelini.

Cilj kolegija je analizirati opće principe upravljanja osobljem u poduzeću prehrambene industrije, klasifikaciju radnika, analizu broja i sastava osoblja, produktivnost i stimulaciju rada. Potrebno je razmotriti gospodarske aktivnosti poduzeća OJSC Ufa Bread, a također je potrebno pronaći i procijeniti moguće rezerve za povećanje produktivnosti rada u poduzeću.

Ova tema rada je relevantna, jer razvoj uspješnih mjera upravljanja osobljem u poduzeću jedan je od nužnih uvjeta za povećanje produktivnosti rada u poduzećima prehrambene industrije, a time i povećanje dobiti za poduzeće u cjelini.

Koristeći primjer Ufa Bread OJSC, razmotrit ćemo kojih se načela upravljanja osobljem pridržava rukovodstvo tvrtke.

Opća načela upravljanja kadrovima u proizvodnom poduzeću

upravljačko osoblje produktivnost rada

Sustav upravljanja osobljem proizvodnog poduzeća: osnovni pojmovi, suština, klasifikacija

Upravljanje osobljem složen je koncept koji obuhvaća širok raspon pitanja: od razvoja koncepta upravljanja osobljem i motivacije zaposlenika do organizacijskih i praktičnih pristupa do formiranja mehanizma za njegovu implementaciju u konkretnoj organizaciji.

Pojam osoblja industrijskog poduzeća karakterizira broj i sastav zaposlenih radnika.

Klasifikacija radnika u industrijskom poduzeću prikazana je na slici 1.1.

Slika 1.1 - Klasifikacija radnika industrijskih poduzeća

Industrijsko osoblje poduzeća su radnici stalno zaposleni u proizvodnom sektoru, koji su prošli specijaliziranu obuku, imaju praktično iskustvo i radne vještine. Oni su glavna proizvodna snaga društva. Kvaliteta i učinkovitost proizvodnje ovisi o njihovom sastavu, strukturi, broju, stupnju osposobljenosti i učinkovitosti.

Na temelju sudjelovanja u proizvodnim aktivnostima, osoblje poduzeća dijeli se na:

1. Grupa industrijskog proizvodnog osoblja;

2. Osoblje neproizvodne sfere organizacija koje su dio ovog poduzeća.

U prvu skupinu spadaju radnici koji su neposredno uključeni u proizvodne procese, rade u radionicama, odjelima, laboratorijima i istraživačkim institutima.

Druga skupina uključuje one koji servisiraju infrastrukturu poduzeća - to su skladišta, pomoćne farme, sportske i medicinske ustanove.

Klasifikacija proizvodnih radnika industrijskog proizvodnog osoblja vrši se prema prirodi poslova i dijeli se na:

1) osnovni;

2) pomoćni.

Ključni radnici su zaposlenici poduzeća koji su izravno uključeni u proces proizvodnje proizvoda. Stupanj sudjelovanja svih radnika varira. Neki radnici izravno su uključeni u tehnološke procese proizvodnje proizvoda koji se odvijaju u glavnim radionicama poduzeća.

Pomoćni radnici su radnici koji opslužuju tehnološke procese: prevoze predmete rada, obavljaju popravke, predproizvodne radove, postavljaju opremu i dr.

Zaposlenici uključuju menadžere na svim razinama upravljanja, stručnjake i ostale zaposlenike. Glavna komponenta su stručnjaci. Specijalisti su radnici koji imaju posebnu višu ili srednju stručnu spremu i obavljaju inženjersko-tehničke poslove, ekonomske poslove; društveni; pravni. Menadžeri se imenuju iz redova stručnjaka koji obavljaju funkcije upravljanja i koordinacije; proizvodne i gospodarske djelatnosti. Preduvjet je da voditelj mora biti stručnjak u ovom specifičnom području. U ovu skupinu spadaju i druge osobe uključene u pripremu i izvođenje dokumentiranih informacija i poslovnih usluga.

Organizacijska struktura poduzeća razmatranog u ovom radu, OJSC Ufa Bread, može se prikazati na slici 1.2.

Slika 1.2 - Upravljačka struktura OJSC Ufa Bread

Na temelju ovog dijagrama možemo zaključiti da upravljačka struktura Ufa Bread OJSC koristi načelo funkcionalne odjeljenja, koje se sada koristi u većini proizvodnih poduzeća. U funkcionalnoj departmentalizaciji, specijalizirani rad je prvenstveno grupiran oko resursa. Dakle, računovodstveno-financijski odjel upravlja takvim resursom kao što je novac, komercijalni odjel upravlja računovodstvom i promocijom proizvoda na tržište prodaje, proizvodna služba izravno se bavi pitanjima proizvodnje proizvoda. Upravno tijelo Ufa Bread OJSC je Upravni odbor. Izvršno tijelo Društva je Uprava na čelu s generalnim direktorom Društva.

Vrste poslova koji se obavljaju u poduzeću različite su prirode i složenosti i zahtijevaju ne samo posebne vještine i sposobnosti, već i različite razine pripremljenosti za obavljanje određenog posla.

U tom smislu, radnici su podijeljeni prema struci, specijalnosti i razini vještine.

Profesija je vrsta radne aktivnosti osobe koja posjeduje skup posebnih znanja i vještina koji joj omogućuju obavljanje određenog posla.

Specijalnost je skup stečenih znanja za određenu vrstu djelatnosti unutar iste struke.

Kvalifikacija - karakterizira stupanj i razinu stručne osposobljenosti. Za radnike - činovi. Kategorija radnika mora odgovarati kategoriji rada.

Uzimajući u obzir navedena načela klasifikacije, izgrađen je proces upravljanja osobljem industrijskog poduzeća.

Glavni cilj upravljanja osobljem je formiranje broja i sastava zaposlenih koji zadovoljavaju specifičnosti djelatnosti određenog poduzeća i koji su sposobni osigurati glavne zadatke njegova razvoja u narednom razdoblju.