Dom Javno ugostiteljstvo SWOT analiza dd. Analiza internog okruženja

SWOT analiza dd. Analiza internog okruženja

Pošaljite svoj dobar rad u bazu znanja jednostavno je. Koristite obrazac u nastavku

Studenti, diplomanti, mladi znanstvenici koji koriste bazu znanja u svom studiju i radu bit će vam vrlo zahvalni.

Slični dokumenti

Pojam i glavni ciljevi strateške analize vanjskog okruženja, resursa i konkurentskih sposobnosti poduzeća. Metodologija provođenja SWOT analize je utvrđivanje snaga i slabosti poduzeća, kao i prilika i prijetnji koje proizlaze iz vanjskog okruženja.

prezentacija, dodano 24.01.2012

Razmatranje koncepta vanjskog okruženja organizacije. Značajke korištenja SWOT matrice za prepoznavanje snaga i slabosti poduzeća te za procjenu prilika i prijetnji za njegov razvoj. Provođenje analize vanjskog okruženja trgovačkog poduzeća na primjeru DAVVA doo.

diplomski rad, dodan 20.10.2011

Analiza mogućnosti i prijetnji vanjskog okruženja organizacije, njezine glavne snage i slabosti. Opće karakteristike fitness kluba koji se proučava, izrada SWOT matrice, kao i identifikacija problema i razvoj mjera za poboljšanje operativne učinkovitosti.

kolegij, dodan 13.09.2014

Opis djelatnosti Bolivar LLC. Istraživanje marketinškog okruženja poduzeća. Izrada opće SWOT matrice i matrice prilika i prijetnji. Analiza makro okruženja i okruženja unutar poduzeća. Identificiranje snaga, slabosti, prilika i prijetnji poduzeća.

praktični rad, dodano 06.04.2010

Razmatranje elemenata unutarnjeg i vanjskog okruženja organizacije. Provođenje analize marketinškog okruženja tvrtke Nestlé. Određivanje ciljeva poduzeća. Horizontalna i vertikalna podjela rada. Provođenje swot analize aktivnosti organizacije.

kolegij, dodan 25.12.2014

Metode analize vanjskog okruženja organizacije. Karakteristike OJSC Rostelecom. Studija njegovih ključnih čimbenika uspjeha. Opis okoline izravnog i neizravnog utjecaja. Identifikacija snaga i slabosti, prilika i prijetnji koje proizlaze iz vanjskog okruženja.

kolegij, dodan 01.11.2013

Povijest razvoja tehnologije i mogućnosti SWOT analize. Tehnologija za provođenje SWOT analize. Pravci SWOT analize organizacije. Analiza vanjskog okruženja. Analiza unutarnjeg okruženja. Kvantitativna analiza.

sažetak, dodan 17.04.2006

Razvoj cestovne prometne infrastrukture u St. Opće karakteristike poduzeća Jensen Group i njegovog poslovnog okruženja. Analiza unutarnjeg i vanjskog okruženja poduzeća, usporedba s konkurencijom, prepoznavanje snaga, slabosti, prilika i prijetnji.

kolegij, dodan 20.11.2012

Uvod

U suvremenim uvjetima, kada se konkurencija u pojedinim područjima i sektorima gospodarstva zaoštrava kao posljedica pada potražnje i pada proizvodnje, nameće se potreba da menadžment poduzeća izradi jasan akcijski plan koji će omogućiti adekvatno korištenje snaga i mogućnosti poslovanja koje se otvaraju. gore u gospodarstvu nakon krize dolazi do izražaja. Pritom treba voditi računa o takvim “prijetnjama” kao što su aktivnosti konkurenata, kako postojećih tako i mogućih novih. Takvo racionalno planiranje značajno će smanjiti rizik od negativnih posljedica pri donošenju pojedinih upravljačkih odluka.

Jedna od najčešćih i najučinkovitijih metoda strateškog planiranja je takozvana SWOT analiza. Akronim SWOT prvi je spomenuo profesor Andrews (Harvard, SAD) 1963. godine na konferenciji o poslovnoj politici. Andrews je predložio korištenje ove vrste analize za opće strukturiranje ekonomskih podataka o određenom sektoru gospodarstva. Međutim, već 1965. profesori s istog Harvarda predložili su mogućnost korištenja SWOT analize za modeliranje poslovnih strategija određenih poduzeća.

Dakle, što je SWOT analiza? U biti, to je skup redovito prikupljanih podataka o aktivnostima poduzeća, na temelju kojih se gradi poslovna strategija poduzeća. SWOT analiza omogućuje redovito prepoznavanje, procjenu i kontrolu prilika te prilagodbu aktivnosti poduzeća na način da se pojava potencijalnih prijetnji ili njihovih posljedica svede na minimum. Dakle, ne samo izbor strateških pravaca za poduzeće, već i uspjeh njegovog poslovanja u cjelini ovisi o tome koliko ozbiljno menadžment na bilo kojoj razini shvaća SWOT analizu.

U ruskoj praksi, potpunu SWOT analizu koriste, u pravilu, samo vrlo veliki industrijski holdingi ili zajednička ulaganja u kojima strani menadžeri imaju utjecaj na upravljačke odluke.

Istovremeno, kompetentna i visokokvalitetna strateška analiza može pomoći poduzeću bilo koje razine da dobije realnu procjenu resursa i mogućnosti u odnosu na trenutno ekonomsko i financijsko stanje kako samog poduzeća tako i vanjskog konkurentskog okruženja u kojem poduzeće posluje. djeluje. Analiza se provodi u nekoliko faza, pri čemu se u svakoj od njih razmatraju pojedinačni podaci o stanju poduzeća i segmentu tržišta na kojem poduzeće posluje.

SWOT je akronim sastavljen od početnih slova četiri engleske riječi: snaga, slabost, prilike i prijetnje. Dakle, SWOT analiza sastoji se od identificiranja najjačih (karakteristike poduzeća koje ga povoljno razlikuju od konkurenata) i najslabijih (slabost ili nerazvijenost u usporedbi s konkurentima, koje se mogu eliminirati ili poboljšati) aspekata poduzeća, analizirajući mogućnosti za širenje područja i segmentima djelovanja, te prijetnjama koje proizlaze iz vanjskog okruženja, kao što su aktivnosti konkurenata, administrativni sukobi i sl. „Mogućnosti” označavaju uvjete koji svim sudionicima na određenom tržištu pružaju mogućnost proširenja poslovanja, a „prijetnje” ne samo aktivnosti konkurenata na istom segmentu tržišta, već i uvjete koji smanjuju ukupnu atraktivnost tog segmenta za svih sudionika na tržištu.

U ovom radu razmotrit ćemo osnovne uvjete i metode izvođenja SWOT analize, učinkovitost ove vrste analize na primjeru konkretnog poduzeća, kao i preporuke za poduzeće dobivene na temelju SWOT analize.

Metode SWOT analize. SWOT matrica

Svi rezultati dobiveni obradom podataka o pojedinom poduzeću sažeti su u tzv. SWOT matricu, u kojoj su naznačene i uspoređene snage i slabosti poduzeća, te tržišne prilike i prijetnje. Na temelju ove usporedbe postaje moguće jasno predvidjeti budućnost poduzeća pod određenim uvjetima, kao i odrediti korake koje mora poduzeti menadžment poduzeća za njegov daljnji uspješan razvoj. SWOT matrica je vrlo zgodan alat za strukturni opis strateških karakteristika okruženja i poduzeća.

Grafički, matrica je tablica podijeljena u četiri polja:

Tablica 1 - SWOT matrica u tabelarnom obliku

Unutarnje okruženje	(S)	(W)
Unutarnje okruženje	[potrebni podaci]	[potrebni podaci]
Vanjsko okruženje	(O)	(T)
Vanjsko okruženje	[potrebni podaci]	[potrebni podaci]

Polje (S) – “snaga”, može uključivati podatke o jedinstvenom know-howu, patentima i eksperimentalnim razvojima; o pristupu poduzeća jedinstvenim resursima, uključujući ljudske resurse; visoka kvaliteta proizvoda; prepoznatljivost i slava brenda itd.

Polje (W) – “slabost”, sadrži podatke o negativnim karakteristikama poduzeća: uzak asortiman proizvoda; niske kvalifikacije osoblja; negativan ugled na tržištu; nedostatak ulaganja.

Polje (O) – „prilike“, sadrži informacije o povoljnim uvjetima okoline koje poduzeće može iskoristiti za postizanje konkurentske prednosti na tržištu: na primjer, nagli porast potražnje za proizvodima, odlazak jakih konkurenata s tržišta, pojava novih dostupnih tehnologija za poboljšanje kvalitete proizvoda itd. Polje (T) - “prijetnje”, sadrži podatke o uvjetima koji imaju negativan utjecaj na aktivnosti poduzeća: pojava jakog konkurenta na tržištu, pad potražnja za proizvodima, promjene u važećem zakonodavstvu. Nakon primitka svih potrebnih početnih podataka, formira se najcjelovitija slika trenutnog stanja poduzeća i perspektive njegovog daljnjeg postojanja i razvoja. Međutim, jedan od najvažnijih zadataka SWOT analize nije samo prikupljanje i sistematizacija podataka, već i izrada strategije internog razvoja poduzeća (uvođenje novih proizvodnih tehnologija, obuka osoblja, smanjenje troškova itd.). ) i strategiju ponašanja na tržištu (pozicioniranje proizvoda, odnosi s distributerima i konkurentima, itd.).

Primjer provođenja SWOT analize postojećeg poduzeća u telekomunikacijskoj industriji (JSC Yartelecom, Yaroslavl)

Jedna od glavnih značajki aktivnosti poduzeća u telekomunikacijskoj (IT) industriji je stabilna potražnja za uslugama, uz konstantno visoku konkurenciju unutar industrije. Konstantnim napretkom u razvoju prijenosa podataka putem žičnih (žičana telefonija, xDSL, FTTx) i bežičnih kanala (GSM900/1800, CDMA2000, 3G/4G, Wi-Fi, Wi-MAX), potražnja za uslugama IT poduzeća raste. .

Konstantno velika potražnja za uslugama uočena je, prije svega, od strane velikih nacionalnih i međunarodnih holdinga, a posljedica je velike geografske disperzije pojedinih odjela i potrebe za prilično brzom razmjenom podataka između tih odjela. Visokokvalitetna IT infrastruktura pomaže potrošačima komunikacijskih usluga poboljšati upravljivost odjela i smanjiti neproizvodne troškove (primjerice, troškove slanja velike količine papirnate dokumentacije kurirom), a dobavljač dobiva stabilnu dobit od redovite i visoke lojalni kupci.

Stalni stabilni prihod komunikacijskih poduzeća također povećava kapitalni intenzitet ovog područja djelatnosti: ciklus tehnološkog ažuriranja u posljednjih deset godina skratio se na 2-3 godine. Stoga se trošak ulaska na tržište novih konkurentskih tvrtki svake godine povećava. Također, povećavaju se rizici za poduzeća koja već dugo posluju na ovom tržištu - to je zbog povećanih zahtjeva za opsegom i kvalitetom usluga od stalnih i novih kupaca, kao i potrebe za stalnim ažuriranjem tehnologija i dugotrajne imovine (oprema). Svi ti čimbenici posebno postaju važni danas, u razdoblju gospodarske recesije, koja je uzrokovala ne samo pad kupovne moći i potražnje potrošača za uslugama, već i rast cijena visokotehnološke komunikacijske opreme.

Za primjer SWOT analize telekomunikacijskog poduzeća uzeli smo Otvoreno dioničko društvo "Yartelecom", koje pruža cijeli niz komunikacijskih usluga (žičana i bežična telefonija, pristup internetu, radiokomunikacijske usluge, informacijske usluge) u gradu Jaroslavlja i Jaroslavske oblasti.

Rezultati analize prikazani su u obliku standardne SWOT matrice (tablica 2).

Tablica 2 - SWOT analiza Yartelecom OJSC

Unutarnje okruženje	(S)	(W)
Unutarnje okruženje	Visok tržišni udio u gradu i regiji Vlastite podatkovne mreže (troškovna prednost) Iskustvo u stalnom razvoju i implementaciji novih usluga i novih tarifnih planova Kvalificirano i iskusno osoblje i menadžment Visoka prepoznatljivost i konkurentnost brenda Administrativni resurs (pružatelj je komunikacijskih usluga za regionalne vlasti)	Niska motivacija menadžmenta za uvođenje inovacija - zbog velike tržišne penetracije i visoke prepoznatljivosti marke Loša organizacija marketinških aktivnosti Nedostatak sredstava za odjele odgovorne za razvoj novih strategija ponašanja poduzeća na tržištu
Vanjsko okruženje	(O)	(T)
Vanjsko okruženje	Stalno rastuća potražnja za komunikacijskim uslugama i pojava novih klijenata Stalni razvoj i implementacija novih vrsta usluga i tarifnih planova kako za redovne korisnike tako i za privlačenje novih Visoka sposobnost osoblja da unaprijede svoje vještine, što omogućuje brzu implementaciju novih tehnoloških rješenja u proizvodni ciklus. Pristup visokokvalificiranim talentima i resursima Slabljenje pozicija konkurenata zbog pada potražnje uslijed ekonomske krize; Mogućnost brzog razvoja s početkom gospodarskog rasta i ponovnom uspostavom razine potražnje za komunikacijskim uslugama	Pojava konkurenata na tržištu s povoljnijim tarifnim planovima za različite kategorije potrošača (npr. slično GSM telekom operateru - Tele2) Usporavanje rasta tržišta žičnih telefonskih komunikacija i žičnih podatkovnih mreža Povećani zahtjevi tržišta za kvaliteta žičnih i bežičnih komunikacijskih usluga Promjene u prirodi potražnje za različitim vrstama komunikacijskih usluga Pad potražnje za pojedinim vrstama komunikacijskih usluga Promjene u važećim zakonskim propisima Nepovoljne demografske promjene u regiji

Ovi rezultati dobiveni su kao rezultat istraživanja koje su proveli zaposlenici Yartelecom OJSC.

MINISTARSTVO POLJOPRIVREDE RUSKE FEDERACIJE

FGOU VPO "ORENBURG DRŽAVNO POLJOPRIVREDNO SVEUČILIŠTE"

Ekonomski fakultet

Zavod za ekonomiku agrobiznisa i ekonomske odnose s inozemstvom

BUBATI - ANALIZA JSC Novosergievsky Mechanical Plant

Izvršio: student 41. grupe

redovno obrazovanje

specijalnost: računovodstvo, analiza i revizija

Kuzmina A.V.

Provjerio: dr. sc., izv. prof

Kisljakova M. D.

Orenburg - 2010

Uvod……………………………………………………………………………………...3

1 Kratak opis ekonomskih i financijskih aktivnosti OJSC “Novosergievsky Mechanical Plant”………………………………...6

2 Analiza vanjskog okruženja………………………………………………………………7

2.1 Analiza zakonodavstva regije Orenburg u području malih i srednjih poduzeća………………………………………………………………………...7

2.1 Makrookruženje………………………………………………………………12

2.2 Neposredna okolina…………………………………………………………….13

3 Analiza unutarnjeg okruženja…………………………………………………………...18

4 Formiranje matrice SWOT analize……………………………… 21

5. Određivanje glavnih pravaca razvoja poduzeća……….23

Zaključci i prijedlozi………………………………………………………………...22

Prijave………………………………………………………………………………………

Uvod

Glavni alat za redovno strateško upravljanje ili matrica za kvalitetnu stratešku analizu je SWOT.

SWOT je skraćenica od početnih slova engleskih riječi:

Snage - snage;

Slabosti - slabosti;

Opportunities – prilike;

Prijetnje – prijetnje.

Dakle, SWOT analiza je određivanje snaga i slabosti poduzeća, kao i prilika i prijetnji koje proizlaze iz njegovog neposrednog okruženja (vanjskog okruženja).

Snaga – snaga: unutarnja karakteristika poduzeća koja ga razlikuje od konkurenata.

Slabost – slabost: unutarnja karakteristika poduzeća koja izgleda slabo (nerazvijeno) u odnosu na konkurenciju, a koju poduzeće ima moć poboljšati.

Opportunity – prilika: karakteristika vanjskog okruženja poduzeća (tj. tržišta), koja svim sudionicima na određenom tržištu pruža mogućnost proširenja poslovanja.

Threat – prijetnja: karakteristika vanjskog okruženja poduzeća (tj. tržišta), koja smanjuje privlačnost tržišta za sve sudionike.

Na temelju dosljednog razmatranja ovih čimbenika donose se odluke o prilagodbi ciljeva i strategija poduzeća (korporativnih, proizvodnih, resursnih, funkcionalnih, menadžerskih), koji pak određuju ključne točke u organiziranju aktivnosti.

Procedura provođenja SWOT analize općenito se svodi na ispunjavanje matrice koja odražava i potom uspoređuje snage i slabosti poduzeća, kao i tržišne prilike i prijetnje. Ova usporedba omogućuje vam da jasno odredite koje korake je moguće poduzeti za razvoj tvrtke i na koje probleme treba obratiti posebnu pozornost.

Ova matrica pruža menadžerima poduzeća strukturirano informacijsko polje u kojem se mogu strateški kretati i donositi odluke.

Želio bih napomenuti da bi vanjska analiza, osim procjene tržišnih uvjeta, kao što je gore navedeno, trebala pokriti područja kao što su ekonomija, politika, tehnologija, međunarodna situacija i sociokulturno ponašanje, tj. provodi se prema GETS modelu, što znači četiri skupine vanjskih sila pritiska:

Vlada – vlada;

Ekonomija - ekonomija;

Tehnologija – tehnologija;

Društvo – društvo.

Postupci interne analize mogu i trebaju uključivati procjenu jedinstvenosti resursa i tehnologija, glavnih komponenti upravljanja, korporativne kulture, a prije svega samog proizvoda i njegove kvalitete.

Procjena snaga i slabosti poduzeća u odnosu na prilike i prijetnje vanjskog okruženja određuje ima li poduzeće strateške perspektive i mogućnost njihove realizacije. Jasno je da će se u tom slučaju pojaviti prepreke (prijetnje) koje se moraju savladati. To podrazumijeva preusmjeravanje metoda upravljanja razvojem poduzeća s oslanjanja na već postignute rezultate, osvojena dobra i korištene tehnologije (unutarnji čimbenici) na proučavanje ograničenja koja nameće vanjsko tržišno okruženje (vanjski čimbenici).

Dakle, matrica SWOT analize je prikladan alat za strukturni opis strateških karakteristika okruženja i poduzeća. Pri konstruiranju matrice korišten je takozvani “dihotomni postupak” koji se koristi u mnogim područjima znanja (filozofija, matematika, botanika, socionika, informatika itd.). Tada su elementi matrice “dihotomni parovi” (parovi međusobno isključivih značajki), što omogućuje smanjenje entropije interakcije između okoline i sustava opisivanjem situacije u “krupnom potezu”.

Potrebno je jasno definirati svrhu matrice strateške analize poduzeća. Svrha SWOT analize je formulirati glavne pravce razvoja poduzeća kroz sistematizaciju dostupnih informacija o snagama i slabostima poduzeća, kao i potencijalnim prilikama i prijetnjama.

Ciljevi SWOT analize:

1. Identificirati snage i slabosti u usporedbi s konkurencijom;

2. Identificirati prilike i prijetnje u vanjskom okruženju;

3. Povežite snage i slabosti s prilikama i prijetnjama;

4. Formulirajte glavne pravce razvoja poduzeća.

1 Kratke ekonomske karakteristike OJSC Novosergievsky Mechanical Plant

Istraživačka baza je Otvoreno dioničko društvo "Novosergievsky Mechanical Plant" (u daljnjem tekstu OJSC, "NMZ" ili OJSC "NMZ").

Otvoreno dioničko društvo "NMZ" je pravna osoba i djeluje na temelju statuta i zakonodavstva Ruske Federacije.

Puni naziv Društva je Otvoreno dioničko društvo "NMZ". Skraćeni naziv tvrtke je OJSC NMZ.

OJSC "NMZ" osnovan je u skladu s Dekretom predsjednika Ruske Federacije "O organizacijskim mjerama za transformaciju državnih poduzeća, dobrovoljnih udruženja državnih poduzeća u dionička društva" od 1. srpnja 1992. br. 721 putem transformacija državnog poduzeća "Novosergievsky Mechanical Plant".

OJSC "NMZ" je pravna osoba i posjeduje zasebnu imovinu, koja se vodi u samostalnoj bilanci. OJSC "NMZ" ima okrugli pečat koji sadrži puni naziv tvrtke na ruskom jeziku i naznaku njezine lokacije. Društvo ima pečate i obrasce sa svojim nazivom, vlastiti znak, kao i propisno registrirani zaštitni znak i druga sredstva vizualne identifikacije.

Lokacija ove tvrtke: Ruska Federacija, regija Orenburg, selo Novosergievka, ulica K. Marxa, 4.

Svrha ove tvrtke je ostvarivanje dobiti.

OJSC Novosergievsky Mechanical Plant je tvornica koja proizvodi industrijske proizvode za strojarsku industriju. Posljednjih godina specijalizirala se za proizvodnju kotlova za grijanje i plinskih plamenika te mobilnih kotlovnica i drugih proizvoda. Postoji popis stalno proizvedenih proizvoda, koji se s vremena na vrijeme ažurira novim artiklima, au isto vrijeme OJSC proizvodi proizvode prema individualnim narudžbama kupaca.

Stoga je JSC NMZ jedno od rijetkih poduzeća u Rusiji specijaliziranih za proizvodnju kotlova za grijanje kućanstva.

Geografija distribucije proizvoda u cijeloj zemlji: od zapada prema istoku: Moskovska regija - Istočni Sibir, od sjevera prema jugu: Sjeverni Ural - Kazahstan. Prodaja gotovih proizvoda odvija se kako kroz vlastitu prodajnu mrežu tako i preko trgovaca i posrednika.

Također, JSC Novosergievsky Mechanical Plant ima vlastitu web stranicu na Internetu http://www.orenburg-nmz.ru/, koja pruža opsežne informacije o tvornici i robi koju prodaje i uslugama koje pruža.

2. Analiza vanjskog okruženja

2.1 Analiza zakonodavstva regije Orenburg u području malih i srednjih poduzeća

Trenutno su u regiji Orenburg na snazi sljedeći regulatorni pravni akti koji reguliraju odnose u području malih i srednjih poduzeća:

1. Zakon regije Orenburg od 17. studenog 1997. br. 193/61-OZ „O državnoj potpori malim poduzećima u regiji Orenburg“, čije norme definiraju nadležnost regionalnih državnih tijela i lokalnih vlasti u području potpora malim poduzećima; područja državne potpore; mjere koje su regionalne izvršne vlasti poduzele za sprječavanje bankrota malih poduzeća.

2. Zakon regije Orenburg od 25. studenog 2005. br. 2736/497-III-OZ „O regionalnom ciljnom programu „Razvoj znanstvenih, tehničkih i inovativnih aktivnosti u regiji Orenburg za 2006.-2010.“, organizacijski mehanizam za čijom provedbom se osigurava razvoj inovacijske infrastrukture kroz stvaranje novih inovativnih poduzetničkih inkubatora, inovacijsko-tehnoloških, inovacijsko-proizvodnih centara i dr. Za ubrzanje promicanja inovacija na tržištu planira se stvaranje i korištenje tehnoloških parkova kao laboratorijska i proizvodna baza za zajedničku uporabu.
Gospodarski mehanizam za provedbu programa uključuje privlačenje izvanproračunskih sredstava za provedbu perspektivnih inovativnih projekata, uključujući međuregionalne i međunarodne sajmove i fondove.
3. Zakon regije Orenburg od 22. rujna 2008. br. 2403/513-IV-OZ „O regionalnom ciljnom programu „O razvoju malih i srednjih poduzeća u regiji Orenburg za 2009.-2011.“, sustav programskih aktivnosti koje uključuju: poticanje poduzetništva i samoorganiziranja poslovanja; privlačenje regionalnih općina i njihova pomoć u razvoju malog i srednjeg poduzetništva; provođenje istraživačkog rada na problemima malog i srednjeg poduzetništva; organiziranje javnih događanja na temu poduzetništva: seminara, sastanaka, konferencija, okruglih stolova, kongresa, natjecanja, telefonskih linija; priprema i umnožavanje informativnih publikacija za mala i srednja poduzeća; promicanje proizvoda malih i srednjih poduzeća u regiji Orenburg na regionalnim i međunarodnim tržištima korištenjem marketinških alata; razvoj regionalne mreže kreditno potrošačkih zadruga; razvoj sustava jamstva za obveze malog i srednjeg poduzetništva; subvencioniranje kamatnih stopa na kredite dobivene malim i srednjim poduzetnicima od kreditnih institucija; razvoj sustava sveobuhvatne imovinske potpore za mala i srednja poduzeća u okviru strukture regionalnog poslovnog inkubatora i tehnoparka Orenburg; razvoj infrastrukture za podršku malom i srednjem poduzetništvu (uključujući mrežu centara za savjetovanje i pravnu podršku, inovacijske, obrtničke, marketinške i trening centre); osposobljavanje, prekvalifikacija i usavršavanje kadrova u području malog gospodarstva, uključujući jednokratna predavanja, praksu i seminare.
4. Zakon regije Orenburg od 1. studenog 2008. br. 2523/515-IV-OZ „O maksimalnim vrijednostima površine iznajmljenih prostora u vlasništvu regije Orenburg ili u općinskom vlasništvu i rokovima za obročnu otplatu kupljene imovine od strane malih i srednjih poduzeća.” Ovim se zakonom utvrđuju granične vrijednosti za površinu iznajmljenih prostora u vlasništvu regije Orenburg ili u općinskom vlasništvu za mikropoduzeća, mala i srednja poduzeća, kao i razdoblje obročne otplate za stjecanje iznajmljene imovine od strane malih i poduzeća srednje veličine.
5. Zakon regije Orenburg od 5. svibnja 2008. br. 2106/446-IV-OZ „O tehnološkim parkovima u regiji Orenburg“, koji utvrđuje postupak i uvjete dodjele statusa tehnološkog parka organizacijama, mehanizam za upravljanje i praćenje. aktivnosti tehnoloških parkova, kao i pravni temelj za državnu potporu tehnološkim parkovima u regiji Orenburg.
6. Uredba Vlade regije Orenburg od 15. siječnja 2009. br. 2-p „O popisu državne imovine regije Orenburg, namijenjene dugoročnom vlasništvu i (ili) korištenju malim te srednje tvrtke i organizacije koje čine infrastrukturu za podršku malim i srednjim poduzećima."

7. Uredba Vlade Orenburške regije od 04.02.2009. br. 31-p „O dodjeli subvencija iz regionalnog proračuna za državnu potporu malim i srednjim poduzećima u okviru regionalnog ciljanog programa“ O razvoju malog i srednjeg poduzetništva u regiji Orenburg za 2009.-2011.”, koji utvrđuje uvjete za davanje subvencija malom i srednjem poduzetništvu, kreditnim potrošačkim zadrugama građana, potrošačkim društvima i poljoprivrednim potrošačkim zadrugama.
8. Uredba Vlade Orenburške regije od 20. ožujka 2009. br. 102-p „O postupku davanja subvencija malim i srednjim poduzećima i infrastrukturnim organizacijama koje podupiru mala i srednja poduzeća za naprednu obuku u okviru regionalnog ciljanog programa „Razvoj malih i srednjih poduzeća u regiji Orenburg” za 2009.-2011.“, koji je razvijen u skladu s mjerom 4.3 „Osposobljavanje, prekvalifikacija i usavršavanje osoblja u području malih i srednja poduzeća, uključujući jednokratna predavanja, stažiranje, seminare" regionalnog ciljanog programa "O razvoju malih i srednjih poduzeća u regiji Orenburg za 2009. - 2011."
9. Uredba Vlade Orenburške regije br. 99-p od 19. ožujka 2009. „O postupku davanja subvencija za provedbu najboljeg općinskog programa za razvoj malih i srednjih poduzeća u okviru regionalni ciljni program „O razvoju malih i srednjih poduzeća u regiji Orenburg za 2009.-2011.“ . Ovim Postupkom utvrđuju se ciljevi, uvjeti i pravila za dodjelu subvencija za potporu općinskim programima razvoja malog i srednjeg poduzetništva.
10. Uredba guvernera regije Orenburg od 2. prosinca 2008. br. 146-uk „O stvaranju neprofitne organizacije „Jamstveni fond za mala i srednja poduzeća u regiji Orenburg“.
11. Dekret guvernera regije Orenburg od 2. prosinca 2008. br. 147-uk „O stvaranju neprofitne organizacije „Fond za promicanje razvoja ulaganja u mala i srednja poduzeća u regiji Orenburg. ”
Dakle, u regiji postoji 11 glavnih i 7 promjenjivih (ukupno 18) regulatornih pravnih akata koji uređuju odnose u području malog i srednjeg poduzetništva.
Većina kotlova prodanih u Rusiji su domaći modeli. Istodobno, proizvodnja se regionalno konsolidira - većina proizvoda proizvodi se u Rostovskoj i Moskovskoj regiji. To je zbog činjenice da se dva najveća ruska proizvođača nalaze u tim regijama - Rostovgazoapparat i Zhukovsky Machine-Building Plant.

Zbog činjenice da su proizvedeni kotlovi po svojim tehničkim karakteristikama i vanjskim parametrima orijentirani na domaće tržište, izvoz kotlova je mali. Prema Express-Obzoru, u 2009. ruske tvrtke isporučivale su manje od 7% svoje proizvodnje u inozemstvo.

Uvozne ponude kotlova za grijanje brzo rastu - u posljednje četiri godine (2005.-2009.) njihov tržišni udio porastao je za više od 9 postotnih bodova. To je zbog činjenice da u Rusiji proizvodnja "zidnih nosača", koji brzo dobivaju na popularnosti, nije dovoljno razvijena, a potrebe ruskog tržišta zadovoljavaju se isporukama iz inozemstva. Tržište bojlera raste velikom brzinom, povećavajući se u prosjeku za 31% godišnje. Vrijednosno gledano, stopa rasta je veća - 40% na kraju 2009. godine. U Rusiji su najpopularniji električni spremnici i plinski protočni grijači vode. Štoviše, udio prvih na tržištu ubrzano raste.

2.2 Makro okruženje

Makrookolišni čimbenici obično uključuju:

Ekonomsko stanje zemlje;

Politički i pravni aspekt;

Društveno i kulturno okruženje;

Znanstveni, tehnički i tehnološki razvoj društva.

Proučavanje ekonomskog stanja omogućuje vam razumijevanje trenutnih zakona - stope inflacije, valutnih omjera, poreznih stopa i njihovih trendova, razine nezaposlenosti; te vidjeti mogućnosti korištenja prirodnih i ljudskih resursa.

Za JSC Novosergievsky Mechanical Plant, razina poreza u zemlji, stopa rasta građevinarstva i stopa nezaposlenosti imaju neizravan utjecaj kroz promjene u kupovnoj moći stanovništva.

Analiza političkog okruženja i pravnih aspekata omogućit će Novosergievsky Mechanical Plant OJSC da uspostavi za sebe prihvatljive granice djelovanja u odnosima s drugim aspektima pravnog sustava.

Politička i pravna komponenta za Novosergievsky Mechanical Plant OJSC sastoji se od zakona i propisa koji reguliraju trgovinu i poslovne aktivnosti u Orenburgu i drugim gradovima. Proučavanjem socijalne komponente makrookruženja moguće je saznati životni standard stanovništva, njegov odnos prema kvaliteti života, vrijednosti koje dijele, kvalitetu opremljenosti stambenih prostora itd.

Analiza znanstvenog, tehničkog i tehnološkog razvoja društva omogućuje nam da na vrijeme uočimo i počnemo u praksi primjenjivati dostignuća suvremene znanosti i tehnologije u području oglašavanja, menadžmenta, isporuke, prodaje, kao iu području informiranja. podršku, što može postati značajna konkurentska prednost.

Razvoj znanstvenog i tehnološkog napretka u području proizvodnje izravno utječe na komercijalne aktivnosti poduzeća.

2.3 Neposredna okolina

Osnova za analizu neposrednog okruženja poduzeća je konkurentska analiza okruženja, koja se obično temelji na korištenju modela pet sila M. Portera. Prema ovoj teoriji, pet sila utječe na aktivnosti poduzeća:

Konkurencija unutar industrije;

Opasnost od pojave roba i usluga – supstituta;

Prijetnja dobavljača;

Prijetnja od novih konkurenata;

Prijetnje kupcima.

Trenutačno u Rusiji posluje nekoliko vodećih ruskih proizvođača proizvoda koji se proučavaju:

Ograničeno partnerstvo "Chernoivanov and Company Taganrog Mechanical Plant"

Lemax LLC,

LLC "Engelsovo udruženje za izradu instrumenata "Signal"

CJSC "Rostovgazapparat"

DOO "Mimax"

JSC "Novosergievsky Mehanički pogon",

LLC "Tvornica "Conord"

JSC "Red Hydropress",

JSC "Borinskoye"

JSC "Zhukovsky Machine-Building Plant",

LLC "Proizvodna tvrtka "Signal-Mash"

Strani proizvođači kotlova za kućno grijanje prisutni na ruskom tržištu:

LLC "Oprema za grijanje Buderus"

OOO "Wiessmann"

Tvrtka Vaillant Group

tvrtka HONEYWELL,

Tvrtka Ferroli S.p.A

Tvrtka De Dietrich Thermique.

Značajno je da segment tržišta konstantno raste, posebice udio prosječne cijene usluge, što je posljedica:

Stabilna kvaliteta;

Značajke strukture potrošačkog tržišta;

Pristupačna cijena.

OJSC Novosergievsky Mechanical Plant koji se razmatra zauzima prilično visok položaj na tržištu, tj. prodaje usluge po prosječnim cijenama i ima najveći asortiman proizvoda. Glavni naglasak u radu tvrtke je na prodaji samo visokokvalitetnih proizvoda.

Slika 1. Tržišni udjeli poduzeća za plinsku opremu za grijanje (u postocima) prema obujmu prodaje, rub.

Takav ekološki čimbenik kao što je mogućnost stvaranja zamjenskih dobara određen je prvenstveno modnim preferencijama u društvu. To podrazumijeva potrebu da se pokaže fleksibilnost u radu organizacije: brza promjena asortimana, dodatna kupnja srodnih proizvoda, prekvalifikacija stručnjaka itd. Razina konkurencije sa zamjenskim proizvodom određena je stupnjem spremnosti s kojom su kupci moći dati prednost ovom proizvodu.

Sposobnost kupaca da diktiraju svoje uvjete u OJSC Novosergievsky Mechanical Plant izražava se kao:

1. Promjena konfiguracije već gotove blok kotlovnice.

2. Isporuka i postavljanje sustava;

3. Pružanje trgovačkih kredita.

Svako poduzeće u ovoj industriji nastoji smanjiti učinke spomenutih sila kako bi moglo povećati razinu cijena i postići razinu dobiti iznad prosjeka industrije. OJSC Novosergievsky Mechanical Plant može utjecati na svaku od ovih sila samo svojom strategijom.

Na temelju analize vanjskog okruženja formira se lista mogućnosti:

2. Uvođenje inovacija;

3. Smanjeni porezi i carine;

4. Poboljšanje upravljanja;

5. Prijedlozi za suradnju trećih poduzetnika;

6. Propast i povlačenje poduzeća konkurenata proizvođača - prodavača.

Za procjenu prilika koristi se metoda za pozicioniranje svake posebne prilike na matricu prilika (Tablica 2.1).

Tablica 2.1 Matrica vjerojatnosti/utjecaja za pozicioniranje ekoloških prilika

Popis prijetnji organizaciji formira se na sličan način:

1. Kvarovi u proizvodnji;

2. Porast stope inflacije;

4. Povećanje poreza i carina;

5. Pojava novih konkurentskih poduzeća na tržištu;

6. Povećanje konkurentske prednosti od konkurenata;

7. Promjene pravila za uvoz sirovina;

8. Pooštravanje zakonodavstva.

Pozicioniranjem svake prijetnje prema stupnju njezina utjecaja i vjerojatnosti pojavljivanja, konstruira se matrica prijetnji (tablica 2.2).

Matrice prikazane u obliku tablica 2.1 i 2.2 omogućuju nam da identificiramo samo one prilike koje su od velike važnosti za organizaciju, a moraju se iskoristiti, te one prijetnje koje predstavljaju vrlo veliku opasnost za organizaciju.

Devet polja dobivenih unutar matrice sposobnosti (tablica 2.1) imaju različita značenja za organizaciju. Samo oni koji spadaju u polja “BC”, “VU” i “SS” (gornji lijevi kut) su označeni i moraju se koristiti.

Tablica 2.2 Matrica vjerojatnosti/utjecaja za pozicioniranje prijetnji okolišu

One prijetnje koje spadaju u polja “BP”, “VT” i “SR” iz tablice 2.2 (gornji lijevi kut) predstavljaju vrlo veliku opasnost za organizaciju i zahtijevaju povećanu pozornost.

Prema rezultatima tablice. 2.1 i 2.2 sastavljen je popis najznačajnijih prilika i prijetnji za JSC Novosergievsky Mechanical Plant iz vanjskog okruženja.

Za dobivanje potpunije slike potrebno je dobivene podatke poredati silaznim redoslijedom po stupnju utjecaja na poduzeće (tablica 2.3).

Na taj se način otkriva koji od identificiranih vanjskih čimbenika imaju najveći pozitivan ili negativan utjecaj na tvrtku. Radi praktičnosti provođenja SWOT analize, broj prilika i prijetnji je ograničen.

Tablica 2.3 Vanjske prilike i prijetnje

3 Analiza unutarnjeg okruženja

Unutarnja struktura (proizvodna struktura Novosergievsky Mechanical Plant OJSC prikazana je u Dodatku br. 1) organizacije također se naziva unutarnje okruženje. To uključuje funkcionalne strukture tvrtke koje osiguravaju upravljanje, razvoj i testiranje novih usluga, promociju robe kupcima, prodaju, servis, odnose s dobavljačima i drugim vanjskim tijelima. Pojam internog okruženja uključuje i kvalifikacije osoblja, sustav prijenosa informacija itd.

Stoga je analiza internog okruženja istraživanje menadžmenta funkcionalnih područja organizacije kako bi se utvrdile snage i slabosti organizacije, prikazane u tablici 3.2

Pri proučavanju internog okruženja poduzeća potrebno je obratiti posebnu pozornost na organizacijsku kulturu organizacije, tj. prisutnost takvih normi i pravila kao što su, na primjer, materijalna naknada, pogodnosti pri kupnji vlastitih proizvoda i druga socijalna jamstva.

Za potpunu analizu internog okruženja poduzeća Novosergievsky Mechanical Plant OJSC, potrebno je ispitati pet funkcionalnih područja:

Marketing;

Financije

Proizvodnja;

Upravljanje osobljem i opće upravljanje.

Analizirajući organizaciju općeg upravljanja, uočeno je da organizacijska struktura poduzeća odgovara trenutnom stanju i postojećim ciljevima u budućnosti, kada se promijeni strategija, organizacijska struktura će se morati modificirati.

Prava i odgovornosti dodjeljuju se zaposlenicima koji su odgovorni za određeni posao. Nema smetnji u protoku informacija; svi odjeli međusobno jasno komuniciraju zahvaljujući korištenju sistematiziranih procedura i tehnologije u procesu donošenja odluka.

Tablica 3.1 Analiza snaga i slabosti organizacije

Komponente unutarnjeg okruženja	Učinkovitost			Težina
Komponente unutarnjeg okruženja	Vrlo jak	Neutralan	Vrlo slaba
Marketing:
Pouzdano praćenje tržišta
Prodajna mreža koja dobro funkcionira
Nema prekida u opskrbi
Visoka razina cijena
Visoka razina usluge

Financije:
Visoka isplativost
Financijska stabilnost
Proizvodnja:
Širok asortiman proizvoda
Korištenje suvremenih tehnologija
Uprava i osoblje:
Visoka kontrola kvalitete
Dovoljna slava
Niska kvalifikacija osoblja

Organizacija nema procedure za sudjelovanje osoblja u donošenju upravljačkih odluka. Tvrtka posebnu pozornost posvećuje zapošljavanju i obuci zaposlenika. Osoblje zapošljavamo vlastitim resursima oglašavanjem slobodnih radnih mjesta. Svaki novi zaposlenik prolazi posebne tečajeve obuke. Tvrtka ima dobre mogućnosti za razvoj karijere; razina plaće je viša od prosjeka industrije.

Tvrtka ima visoku poslovnu aktivnost i konstantno se širi. Analiza financijskih izvještaja tvrtke pokazala je da tvrtka bilježi stabilan rast.

Tvrtka nema za cilj koncentrirati svoje aktivnosti na određenu vrstu proizvoda ili usluge ili na određenu skupinu kupaca. Tvrtka ima široku paletu proizvoda i usluga, koja uključuje četiri glavne skupine.

Sektor marketinga tvrtke (komercijalni odjel) ulaže sve napore u prikupljanje informacija o tržištu, preferencijama kupaca, kreiranje imidža tvrtke, te razvoj mogućih novih smjerova u pružanju dodatnih usluga. Trenutna politika oglašavanja nije uvijek uspješna, jer... fokusiran uglavnom na privlačenje većeg broja potencijalnih kupaca, a ne na stvaranje preferencija potrošača ili promicanje vlastitih individualnih konkurentskih prednosti.

Tablica 3.2 Snage i slabosti organizacije

4 Formiranje matrice SWOT analize

Na temelju analize vanjskog i unutarnjeg okruženja dobivena je lista prilika i prijetnji te snaga i slabosti (tablica 4.1).

Na temelju rezultata procjene sastavlja se generalizirana matrica analize, gdje su snage i slabosti unutarnjeg okruženja poduzeća smještene duž vertikalne osi, a mogućnosti i prijetnje vanjskog okruženja duž horizontalne osi (tablica 4.3). ).

Tablica 4.1 Snage/slabosti i prilike/prijetnje

Snage	Slabe strane
Pouzdano praćenje tržišta Prodajna mreža koja dobro funkcionira Širok asortiman proizvoda Visoka kontrola kvalitete Dovoljna slava	Visoka razina cijena Niska kvalifikacija osoblja
Mogućnosti
Poboljšanje životnog standarda stanovništva Uvođenje inovacija Smanjeni porezi i carine Poboljšanje upravljanja Propast i odlazak konkurentskih poduzeća	Promjene u pravilima za uvoz sirovina Pad životnog standarda stanovništva Povećanje poreza i carina Prekidi u proizvodnji proizvoda Pojava novih proizvoda konkurenata

Sustavom od pet točaka utvrđuju se stručne ocjene parnih kombinacija "snaga - prijetnja", "slaba strana - prijetnja", "snaga - prilika", "slaba strana - prilika". S višim rezultatom, veza je značajnija.

Analiza tablice 4.2 omogućuje nam izvlačenje sljedećih zaključaka:

1. Glavne prijetnje poduzeću su pojava novih proizvoda konkurenata i pad životnog standarda stanovništva.

2. Glavne mogućnosti su uvođenje inovacija i poboljšanje upravljanja.

3. Glavne prednosti su širok raspon proizvoda i dovoljna popularnost.

4. Glavna slabost je visoka razina cijena.

Tablica 4.2 Generalizirana matrica SWOT analize

Mogućnosti

Poboljšanje životnog standarda stanovništva

Uvođenje inovacija

Smanjeni porezi i carine

Poboljšanje upravljanja

Propast i odlazak poduzeća proizvođača i prodavača

Promjene u pravilima za uvoz sirovina

Pad životnog standarda stanovništva

Povećanje poreza i carina

Prekidi u opskrbi proizvodima

Pojava novih konkurentskih proizvoda

Snage

Pouzdano praćenje tržišta

Prodajna mreža koja dobro funkcionira

Širok asortiman proizvoda

Visoka kontrola kvalitete

Dovoljna slava

Slabe strane

Visoka razina cijena

Niska kvalifikacija osoblja

Razmotrivši mogućnosti poduzeća Novosergievsky Mechanical Plant OJSC, njegove slabosti i snage, te analizirajući prijetnje koje proizlaze iz vanjskog okruženja, moguće je odrediti strategiju tvrtke. Zaključci koji se mogu izvući na temelju SWOT matrice prikazani su u tablici 4.3.

Tablica 4.3 Matrica SWOT analize

"Snaga i prilika"

Ulazak na nova tržišta, povećanje asortimana, dodavanje srodnih proizvoda i usluga omogućit će visokokvalificirano osoblje i dovoljnu slavu;

Poboljšanje kvalifikacija osoblja, kontrola kvalitete i neuspješno ponašanje konkurenata omogućit će praćenje rasta tržišta.

"Moć i prijetnje"

Povećana konkurencija, vladina politika, inflacija i rastući porezi utjecat će na provedbu strategije;

Slava će dodati prednosti u natjecanju;

Pouzdano praćenje će zabilježiti promjene u ukusu potrošača.

"Slabosti i prilike"

Neuključenost osoblja u odluke o nezaposlenosti može dovesti do sabotaže;

Smanjenje razine cijena, poreza i pristojbi uz zadržavanje prosječne razine cijena omogućit će vam ostvarivanje viška prihoda.

"Slabosti i prijetnje"

Pojava novih konkurenata i visoke cijene pogoršat će konkurentsku poziciju;

Nepovoljne vladine politike mogu dovesti do izlaska iz industrije;

5. Određivanje glavnih pravaca razvoja poduzeća

Prilikom provođenja SWOT analize posebna se pažnja posvećuje kvadratu „Snaga – mogućnosti” i kvadratu „Slabost – prijetnje”. Na temelju podataka iz prvog kvadrata formiraju se strategije koje vam omogućuju da iskoristite prilike. Na temelju podataka drugog, strategije koje smanjuju slabosti i pomažu u izbjegavanju prijetnji.

Sastavlja se matrica problema (tablica 5.1), koja formulira postojeće probleme uzrokovane kombinacijom snaga (slabosti) poduzeća s prijetnjama (mogućnostima).

Tablica 5.1 Rangiranje problema poduzeća prema važnosti u bodovima

Kako bi se procijenio svaki od problema iz tablice 4.4, konstruira se "problemsko polje poduzeća" (tablica 5.2), koje je matrica slična generaliziranoj matrici SWOT analize (tablica 4.2), ali na presjeku redaka i stupaca od kojih broj problema postavljen je redom iz tablice 5.1 (br.) preklapajući ovu ćeliju. Ocjena problema navedena u tablici 5.1 jednaka je zbroju stručnih ocjena ćelija iz tablice 4.2 koje se preklapaju s problemom koji se razmatra u tablici 5.2. Na primjer, za problem br. 1 “Povećanje prodaje” u tablici 5.2 označeno je 10 ćelija. Zbroj stručnih procjena ovih ćelija prema tablici 4.2 jednak je 46 bodova. Problemi u zadnjem stupcu u tablici 5.1 poredani su silaznim redoslijedom ocjena. U načelu, svaka ćelija u tablici 5.2 može biti označena s više od jednog problema. Bodovi iz tablice 4.2 u ovom slučaju koriste se u istom iznosu za svaki problem.

(Imajte na umu da je ova analiza predstavljena samo u informativne svrhe i nije povezana ni s jednom postojećom organizacijom istog imena)

Karakteristike tvrtke Gepard LLC

Osnivači tvrtke bili su ljudi specijalizirani za područje radioelektronike. Tvrtka je započela s radom 2005. godine. Kao oblik obavljanja poduzetničke djelatnosti odabrano je društvo s ograničenom odgovornošću. Odobreni kapital tvrtke bio je 20.000 rubalja. Izvršenje narudžbi je jedina mogućnost financiranja. Tvrtka je ekskluzivni razvijač inteligentnog sigurnosnog sustava za objekte raznih namjena. Poduzeću je potrebno proširiti proizvodni prostor, što je neophodno za povećanje obima proizvedenih proizvoda, a samim tim i za povećanje obrtnog kapitala.

Marketinški plan

Trenutno su prioriteti tvrtke:

promicanje proizvedenih proizvoda u ovom segmentu tržišta;
dobivanje certifikata koji će omogućiti tvrtki da dosegne novu razinu prodaje;
podizanje rejtinga tvrtke i postizanje vodeće pozicije u području video sigurnosnih sustava.

SWOT analiza Gepard LLC

Ova marketinška metoda je proučavanje sposobnosti poduzeća. Zatim se na temelju dobivenih rezultata razvijaju preporuke za postizanje postavljenih ciljeva, kao i identificiranje alternativnih mogućnosti razvoja.

Prije svega, potrebno je napraviti cjelovitu procjenu makro- i mikrookruženja poduzeća. Čimbenici na kojima se tradicionalno temelji procjena unutarnjeg okruženja su:

organizacijski;
proizvodnja;
Marketing.

Analizom se procjenjuje vanjsko (makro) okruženje:

zahtijevajte;
natjecanje;
prodajni;
alokacija resursa;
čimbenici izvan kontrole marketinga, kao što su stope rasta inflacije, privlačnost područja za nove investitore i drugi.

Provođenje same SWOT analize je sljedeće::

Na temelju prethodno napravljene procjene sastavite popis prilika koje vanjsko okruženje omogućuje poduzeću da realizira. Ovdje biste trebali napraviti popis čimbenika koji će vam pomoći povećati potražnju za proizvodima tvrtke, smanjiti razinu konkurencije i druge;
napraviti popis vjerojatnih prijetnji koje bi mogle utjecati na poduzeće izvana. Ovaj bi odlomak trebao govoriti o potencijalnim mogućnostima koje bi mogle dovesti do smanjenja potražnje, promijeniti prioritete izbora običnih potrošača, povećati razinu konkurencije i drugo;
napravite popis snaga tvrtke. Riječ je o vještinama osoblja i njihovoj kompetentnosti, postojećoj razini znanja, kao i drugim čimbenicima koji osiguravaju uspješno poslovanje cijele tvrtke;
napravite popis slabosti poduzeća. Ovaj odlomak ističe najvažnije razloge koji koče ili bi u budućnosti mogli utjecati na razvoj organizacije.

Kada su svi popisi spremni, potrebno je istaknuti najznačajnije čimbenike sa svih sastavljenih popisa. Ovo je vrlo važna točka, stoga biste trebali odbaciti samo one predmete koji stvarno ne igraju važnu ulogu.

U sljedećoj fazi popunjava se klasična matrica SWOT analize, koja procjenjuje utjecaj makro- i mikrookruženja na poduzeće u cjelini.

Nakon temeljite procjene ostale su sljedeće točke::

1. Značajke:

prodaja proizvoda;
instalacija od strane poduzeća;
mogućnost jamstvenog i postjamstvenog servisa;
sposobnost ispunjavanja zahtjeva klijenata;
fleksibilna politika cijena;

2. Prijetnje

oporezivanje;
stalno povećanje konkurencije većih proizvođača;
nedostatak vlastitih obrtnih sredstava;
mali kapacitet ove tržišne niše;

3. Snaga:

proizvodnja proizvoda pomoću suvremene visokotehnološke opreme;
fleksibilna politika cijena;
visoka kvaliteta pružanja usluga;
obučeno osoblje;

4. Slabost:

izravna ovisnost o potrošačkom tržištu;
nedostatak oglašavanja;
mali broj vlastitih montažerskih ekipa;
marka nepoznata.

Ispunjavanje tablice matrice. Interni čimbenici okruženja uključuju snage poduzeća. Vanjski – prilike i prijetnje.

Ako tvrtka ima priliku neutralizirati prijetnju ili iskoristiti situaciju koju pruža vanjsko okruženje, tada se u ovom stupcu stavlja znak "+".

Znak “-” služi kao znak da se tvrtka ne može sama riješiti prijetnje, bez obzira na svoje snage.

Graf ostaje slobodan ako nema odnosa između faktora.

Na kraju postupka niti jedno polje ne smije ostati prazno: svaki stupac mora sadržavati ili "plus", "minus" ili "nulu".

Rezultati analize

Provedena SWOT analiza pokazala je sljedeće rezultate:

Tvrtka može povećati količine, a zahvaljujući vlastitom istraživačkom centru, moguće je implementirati naprednije varijacije proizvoda.

Glavne prijetnje su usvojeni porezni sustav i ograničavanje solventnosti publike potencijalnih klijenata.

Slabost je ograničenje moguće prodaje te izravna ovisnost o potrošačkom tržištu.

Analiza postojećih problema upravljanja u Gepard doo

Društvo ima sljedeće zadatke::

promicanje proizvedenih proizvoda u svom tržišnom segmentu;
poboljšanje usluga korisnicima;
formiranje distribucijske mreže potrebne za promicanje robe u regijama;
dobivanje certifikata, koji će omogućiti organizaciji da dosegne novu razinu prodaje;
podizanje rejtinga tvrtke i postizanje vodeće pozicije u području video sigurnosnih sustava.

Taktike za postizanje postavljenih zadataka

Ovdje je, uzimajući u obzir specifičnosti proizvoda koji se proizvode, kao i provedenu marketinšku analizu, preporučljivo usmjeriti se na izravni marketing. Ne zahtijeva velika financijska ulaganja, ali zahtijeva koordinaciju rada. Zatim ćemo razmotriti područja u kojima tvrtka treba aktivirati svoje aktivnosti.
Oglašavanje
U tom smjeru prioritet će biti izravna pošta na adrese potencijalnih klijenata. Također, zaposlenici tvrtke dužni su posjećivati obližnja sela u svrhu izravnog oglašavanja. Dodatno će se koristiti agresivno oglašavanje.

Distribucija

Prvu godinu prodaju će prvenstveno obavljati zaposlenici tvrtke. Ali planira se privući tvrtke kao trgovce koji će instalirati i puštati sustave u pogon.

Povećana potražnja
Prilikom kupnje, kupac će dobiti proizvod s osnovnom konfiguracijom sustava, ali će biti dostupne dodatne opcije. Kao bonus, dobit ćete mogućnost besplatne instalacije sustava do 3 dana, tijekom kojih klijent donosi odluku o kupnji ili odbijanju ove ponude. Ovo će dodatno služiti kao reklama potencijalnim klijentima (susjedima, prijateljima, kolegama s posla itd.).

Strategija pozicioniranja

Nakon što poduzeće odabere najprikladniji tržišni segment, pred njim je zadatak uvođenja istog u odabranu tržišnu nišu. U ovoj situaciji postoje dvije mogućnosti za postizanje ovog cilja:

Zauzmite mjesto u malom podsegmentu u neposrednoj blizini konkurenta, a zatim započnite borbu za vodeću poziciju u odabranom tržišnom udjelu.
Implementirajte svoj zadatak u slobodnom podsegmentu.

Prilikom odabira prve opcije, tvrtka treba pažljivo odvagnuti vlastite sposobnosti: postoji li dovoljno internog potencijala za istiskivanje postojećih konkurenata.

Druga opcija uključuje pružanje konkurentne robe. Tvrtka dobiva izvrsnu priliku zainteresirati svoju publiku za ovaj proizvod.

Strategija postojanja proizvoda

Marketinški pojam “postojanje” podrazumijeva pružanje proizvoda potrebne kvalitete, pristupačnosti, privlačnosti i promocije.

Prema tome, razlikuju se četiri vrste :

roba;
cijena;
privlačnost;
guranje.

Pogledajmo detaljnije svaku vrstu.

Formiranje bilo koje strategije ove vrste odvija se prema sljedećem planu:

sastavlja se portfelj proizvoda tvrtke;
rješavaju se organizacijska pitanja vezana uz razvoj novih proizvoda, izmjene postojećih ili potpuno isključenje proizvoda;

Donosi se strateški plan marke.

Prema rezultatima procjena, grupa proizvoda tvrtke Gepard pripada zoni prioritetnog razvoja. Ova činjenica znači da je za proizvod koji se proizvodi prioritetni smjer razvoja širenje postojećeg tržišta, kao i izlazak na nove razine. Sukladno tome, dodatna sredstva i ulaganja usmjeravaju se u tom smjeru.

Strategija poboljšanja

Kvaliteta robe i pruženih usluga mora se stalno poboljšavati. A glavni smjer razvoja ove strategije je zadržati proizvod na postojećoj razini koja zadovoljava zahtjeve tržišta u određenom trenutku.

Pojam "brand" skriva izravno ime poduzeća ili proizvoda. Za tvrtku Gepard najisplativije je koristiti strategiju višestrukog označavanja. Ovaj izbor je zbog činjenice da su proizvodi (sigurnosni sustavi) korišteni dosta dugo, a korištenje istog naziva omogućit će poboljšanje cjelokupnog imidža tvrtke. Ako se uvedu ažurirani proizvodi, to će također biti samo plus.

Strategija određivanja cijena

U ovom slučaju, naglasak treba staviti na vodstvo na temelju relativno niske cijene proizvoda, kao i njegovih karakteristika kvalitete. Troškovi robe koju proizvodi poduzeće Gepard niži su od troškova konkurentskih poduzeća, tako da možete pokušati osvojiti veći dio tržišnog segmenta nudeći visokokvalitetni proizvod po nižoj cijeni. Napredak u ovom smjeru maksimizirat će tržišni udio. Kako biste povećali prihod, morate se usredotočiti na vrijednost pruženog proizvoda/usluge.

Strategija distribucije

Metode distribucije također se smatraju kontroliranim čimbenicima koji pomažu u rješavanju problema dovođenja proizvoda do izravnog potrošača.

Prije nego što se odlučite za otvaranje podružnice, prvo morate dobiti procjenu regije u kojoj se nalazi (je li ovdje dovoljan broj potencijalnih kupaca). Ne mogu se zanemariti ni konkurentska poduzeća. Vrijedno je procijeniti glavne karakteristike njihovih aktivnosti. Nakon provedbe usporednih postupaka potrebno je sastaviti popis najprikladnijih regija za smještaj.
Najpoželjnije je napraviti izbor sa sastavljenog popisa na temelju najčešće korištene sheme. Predložena regija uvjetno postaje središte područja na koje se širi njezin utjecaj. Konvencionalno je podijeljen u 3 zone:

primarni;
sekundarni;
ekstreman.

Primarna zona obuhvaća gotovo 70% ukupnog broja potrošača koji koriste usluge tvrtke. Preostalih 25-30% potencijalnih klijenata završi u sekundarnoj zoni. Ekstremna zona su povremeni potrošači.

Na izbor lokacijskog područja dodatno utječu čimbenici kao što su :

procjena baze potencijalnih klijenata;
stupanj natjecanja;
procjena tehničkih mogućnosti i drugo.

Upravo evaluacijska analiza gore navedenih čimbenika omogućuje najprecizniji izračun potencijala odabranog prodajnog mjesta.

Kako bi se što učinkovitije utjecalo na potencijalnu ciljanu publiku, razvija se komunikacijska strategija jedinice koja će pomoći u formiranju i održavanju željenog imidža proizvoda i same tvrtke kao organizacije u cjelini.

Ova strategija uključuje sljedeće zadatke :

provođenje osobne prodaje;

Pogledajte i preuzmite primjer SWOT analize, kao i detaljne upute za njezino provođenje.

SWOT analiza je praktičan alat za prepoznavanje najvažnijih područja strateškog razvoja poduzeća. U doslovnom prijevodu ova kratica znači:

Snage, prednosti poduzeća u odnosu na konkurente, što će mu omogućiti postizanje postavljenih strateških ciljeva;
Slabosti, nedostaci poduzeća, u čemu gubi od konkurencije, što ga sprječava u postizanju strateških ciljeva;
Mogućnosti, povoljni vanjski čimbenici za poslovanje poduzeća;
prijetnje (Treats), negativni vanjski čimbenici koji predstavljaju potencijalnu opasnost za poduzeće.

Za provođenje SWOT analize potrebno vam je sljedeće.

1. Identificirati, klasificirati i rangirati čimbenike koji predstavljaju snage i slabosti poduzeća, kao i prilike i prijetnje u vanjskom okruženju. Iz svake skupine odaberite najznačajnije (po 10, ne više).

2. Dosljedno proučavajte kombinacije ovih čimbenika:

"Mogućnosti/snage." Odražava potencijal tvrtke i omogućuje vam da odgovorite na pitanje ima li konkurentske prednosti i vanjske povoljne čimbenike na kojima bi se mogla temeljiti strategija;
“Prijetnje/slabosti.” Otkriva kombinaciju potencijalnih vanjskih negativnih čimbenika i najslabijih unutarnjih čimbenika tvrtke s kojima se prvo treba pozabaviti;
“Mogućnosti/slabosti.” Omogućuje prepoznavanje unutarnjih čimbenika tvrtke koje treba ojačati kako biste u budućnosti mogli iskoristiti povoljne prilike u vanjskom okruženju.

Radi veće jasnoće, prikladnije je prikazati međurezultate i konačne rezultate SWOT analize u obliku tablice. Također je bolje usporediti faktore pomoću tablica.

Pogledajmo tehniku swot analize na primjeru tvrtke APLEONA HSG u kojoj radim.

Primjer SWOT analize poduzeća

Odabir predmeta analize

Za swot analizu možete odabrati bilo koji objekt: proizvedeni proizvod, poslovni sektor, tvrtku, konkurenta i tako dalje. Glavna stvar je jasno ga popraviti i ne odvratiti pažnju na susjedne predmete. APLEONA HSG pruža sveobuhvatno upravljanje komercijalnom imovinom, usluge tehničke kontrole i revizije, kao i upravljanje infrastrukturom. Tvrtka je prisutna u šest velikih regija Rusije: središnji, sjeverozapadni, južni, dalekoistočni okrug, Sibir i regija Volga-Ural, kao iu Kazahstanu. Kao primjer, napravimo swot analizu usluge „sveobuhvatno upravljanje komercijalnim nekretninama“ u Središnjoj regiji.

Mi imenujemo stručnjake

Stručnjaci mogu biti top menadžeri poduzeća ili srednji menadžeri, ali moraju dobro poznavati informacije iz svog područja. Moraju operirati ne samo osobnim mišljenjem, već i suhoparnim brojkama.

Stol 1. Stručnjaci za provođenje SWOT analize organizacije

Stručni br.	Naziv radnog mjesta
	Zamjenik generalnog direktora za upravljanje nekretninama
	Financijski direktor
	Komercijalni direktor
	Direktor ljudskih resursa
	Tehnički direktor

Identificiramo snage i slabosti, prilike i prijetnje

U ovom koraku potrebno je sustavno i što realnije sa svakim stručnjakom utvrditi snage i slabosti poduzeća, prijetnje i prilike u vanjskom okruženju. Svi pokazatelji moraju biti zabilježeni u skupinama. Možete zapisati koliko god želite čimbenika, ali ovdje na snagu stupa pravilo najveće učinkovitosti, čije je značenje odabir između značajnih pokazatelja, zanemarujući beznačajne. Odnosno, učinkovito iskoristite dodijeljeno vrijeme.

Unutarnje snage (S) poslovanja uključuju:

Dugogodišnje stečeno radno iskustvo.
Visoko kvalificirano osoblje.
Prilagođeni proizvodni i poslovni procesi.
Dobra marketinška politika.
Visoka kvaliteta proizvedenih proizvoda.
Korporativna kultura ( što financijski direktor treba znati o korporativnim standardima ).
Inovativna komponenta poslovanja.
ostalo.

Unutarnje slabosti (W) uključuju:

Visoka razina poslovnog duga.
Nedostatak strategije razvoja.
Neučinkovito korištenje proizvodnih sredstava.
Uzak asortiman proizvoda.
I tako dalje.

Mogućnosti vanjskog okruženja (O) uključuju:

Državna potpora poslovnom sektoru ili regiji.
Niska konkurencija u poslovnoj niši.
Rastuća potražnja za proizvodima.
Povećana dostupnost resursa.
I tako dalje.

Vanjske prijetnje okolišu (T) uključuju:

Nepovoljna gospodarska situacija u regiji prisutnosti.
Stalne konkurentske prednosti nad konkurentima.
Nepovoljna promjena tečaja.
Pooštravanje poreznih zakona.
I tako dalje.

U našem primjeru SWOT analiza poduzeća Zamjenik generalnog direktora za upravljanje imovinom istaknuo je sljedeće čimbenike:

S – postojanje središnje dispečerske službe povećava kvalitetu pružanja usluge za 15%, a kvalitetu hitnog odgovora za 50%;
W – pripadnost velikoj međunarodnoj korporaciji nameće proizvodnji dodatne neproizvodne zadatke u smislu izvješćivanja i usklađenosti s politikama. To smanjuje produktivnost za 12,2%;
O – razvoj tehnologija upravljanja imovinom omogućuje proizvodnju kvalitetnijeg proizvoda uz manje troškove rada;
T – tehnička baza većine komercijalnih zgrada i građevina zastarijeva, nova oprema se rijetko stavlja u rad. U tom smislu povećavaju se rizici od osiguranih slučajeva.

Financijski direktor zabilježio je sljedeće pokazatelje:

S – organizacija ne koristi kredite u svom radu, zbog čega je neto dobit veća za 2–4% godišnje;
W – dodatni teret usklađivanja s politikama i propisima povećava režijske troškove za 10% godišnje;
O – količine nabave i velika konkurencija na tržištima dobavljača omogućuju nam postizanje povoljnih uvjeta nabave sirovina i usluga. Na primjer, produžite rokove plaćanja na 90 kalendarskih dana;
T – pooštravanje porezne politike dodatno opterećuje izvješćivanje za svaki OP. Prijetnja se može procijeniti na 2 milijuna rubalja. godišnje.

Komercijalni direktor primijetio je čimbenike:

S – imidž tvrtke kao savjesnog i profesionalnog pružatelja usluga pomaže u dobivanju natječaja za velike ugovore za integrirano upravljanje imovinom;
W - u isto vrijeme, cijena usluga tvrtke viša je od tržišne, što plaši neke klijente. Udio takvih klijenata je 35%;
O – APLEONA HSG ima dobre šanse za dobivanje međunarodnog ugovora za servisiranje ureda i tvornica transkontinentalnih kupaca koji posluju u središnjoj regiji Rusije;
T – zbog teškog stanja u gospodarstvu tržište poslovnih nekretnina u Središnjoj regiji stagnira. Ugovorene cijene padaju, često ispod cijene.

Direktor HR-a istaknuo je sljedeće pokazatelje:

S – visoke kvalifikacije i niska fluktuacija plavih ovratnika povećava produktivnost rada za 10%;
W – plaće osoblja u prosjeku su više od tržišnih, što daje dodatne troškove plaća od 50 milijuna rubalja. u godini;
O – zahvaljujući „bijelim” uvjetima ugovora, tvrtka ima širok izbor stručnjaka na tržištu rada;
T – opće smanjenje kvalifikacija stručnjaka na tržištu rada utječe na tvrtku.

Tehnički direktor primijetio je čimbenike:

S - prisutnost CAFM sustava - inovativnog alata za upravljanje komercijalnim nekretninama - omogućuje vam povećanje radne učinkovitosti za 20%;
W – materijalno-tehnička baza ne dopušta cijeli niz usluga održavanja;
O – kupci su povećali potrebu za stalnom prisutnošću visokokvalificiranih inženjera na gradilištu;
T – konkurencija na tržištu inženjerskih tvrtki je povećana, dio tržišta zauzele su visokospecijalizirane tvrtke s izravnim ugovorima s kupcima.

Kako koristiti SWOT analizu kao financijski direktor

SWOT analiza može biti korisna za donošenje gotovo svih upravljačkih odluka. Pogledajte konkretne primjere kako pravilno koristiti ovu tehniku u svom sadašnjem radu i pri izradi strategije. U članku ćete pronaći primjere SWOT analize projekta korištenja usluga faktoringa, izradu SWOT matrice za tvornicu alatnih strojeva, kao i SWOT analizu tvrtke za izradu nakita.

Sastavljamo tablicu i matricu SWOT analize

Nakon što ste indikatore zapisali u četiri popisa po kategorijama, dodijelite značaj svakom indikatoru. Pri tome koristite mišljenja stručnjaka.

tablica 2. Primjer tablice SWOT analize projekta

Faktor	Bodovi (od 1 do 5)
Faktor

Razvrstajte indikatore unutar kategorija od najvećih do najmanjih i ispunite swot matricu

Na temelju prikupljenih i rangiranih faktora dobivena je sljedeća matrica SWOT analize (vidi sliku 2).

Crtanje. Primjer matrice SWOT analize

Analizirajući rezultate

U posljednjoj fazi identificiramo veze između pokazatelja, drugim riječima, provodimo analizu scenarija. Da bi se to postiglo, svi unutarnji čimbenici okoliša uspoređuju se s vanjskim čimbenicima okoliša. Sjecište indikatora predstavlja skup scenarija mogućih razvoja za tvrtku.

Sastavlja se sljedeća matrica swot analize (primjer):

Scenariji su napisani:

“Slabosti i prilike” - obratite pozornost na to kako ispraviti slabosti poslovanja koristeći prilike vanjskog okruženja;
“Slabosti i prijetnje” – što prvo treba učiniti kako vanjske prijetnje ne bi oštetile poslovanje;
“Strength and Opportunities” – kako maksimalno iskoristiti konkurentske prednosti u povoljnom vanjskom okruženju;
“Moć i prijetnje” - kako zadržati konkurentsku prednost u slučaju nepovoljnog razvoja događaja.

Rezultati analize mogu se sigurno uključiti u strategiju ponašanja organizacije i koristiti u svakodnevnom radu.

U našem primjeru swot analize za APLEONA HSG razmatraju se sljedeći scenariji i usvajaju se strategije ponašanja:

I. Slabost: dodatni neproizvodni zadaci u proizvodnji

Prilika: veliki izbor stručnjaka na tržištu rada

Utjecaj na poslovanje je prosječan.

Strategija – unaprjeđenje rada kadrovskih službi kako bi se pronašli samo visokokvalificirani mladi kadrovi sposobni za brz rad i rješavanje raznih problema

II. Slabost: cijena usluga tvrtke viša je od tržišne.

Prijetnja: stagnacija tržišta komercijalnih nekretnina.

Utjecaj na poslovanje je ozbiljan, blizu kritičnog.

Strategija ponašanja je traženje novih tržišta, uključujući ulazak na tržišta zemalja ZND-a.

III. Snaga: Visoke vještine plavih ovratnika i mala fluktuacija.

Prilika: potreba da inženjeri budu prisutni na gradilištu.

Stupanj utjecaja na poslovanje je prosječan.

Strategija – prilikom sklapanja ugovora s kupcem istaknuti dodatnu uštedu kupca od prisutnosti kvalificiranog osoblja na licu mjesta.

IV. Prednost: imidž tvrtke kao savjesnog i profesionalnog izvođača

Prijetnja: povećana konkurencija na tržištu inženjerskih tvrtki.