استراتژی شرکت استراتژی های کسب و کار - راه های بهینه برای توسعه یک شرکت نمونه هایی از استراتژی های کسب و کار

زمانی که مارک زاکربرگ فیس بوک را در سال 2004 راه اندازی کرد، پیشگام نبود. در آن زمان ده ها شبکه اجتماعی با میلیون ها سرمایه گذاری و هزاران کاربر ثبت نام شده وجود داشت. اما با این حال او موفق شد محبوب ترین شبکه اجتماعی روی کره زمین را ایجاد کند.

چگونه فیس بوک از رقبای بزرگتر و دارای بودجه بهتر پیشی گرفت؟ پاسخ ساده است - همه چیز در مورد یک استراتژی خوب فکر شده است که در طول سال ها به یک مزیت واضح تبدیل شده است.

استراتژی چیست؟

اگر از چند نفر بخواهید به سوال «استراتژی چیست؟» پاسخ دهند، به احتمال زیاد چندین پاسخ کاملاً متفاوت دریافت خواهید کرد. به عنوان مثال، نویسنده رساله معروف "هنر جنگ"، سون تزو، در مورد استراتژی مانند این صحبت می کند:

«استراتژی بدون تاکتیک، کندترین مسیر برای پیروزی است. تاکتیک بدون استراتژی، سر و صدا قبل از شکست است."

در تئوری مدیریت مدرن، اصطلاح "استراتژی" تنها در دهه 1960 ظاهر شد، اما نمایندگان فلسفه شرق اولین کسانی بودند که از آن در آثار خود استفاده کردند.

هنری مینتزبرگ، استاد مدیریت در دانشگاه مک گیل، به حق می‌تواند یکی از برجسته‌ترین چهره‌های مدیریت استراتژیک مدرن به حساب آید. در کتاب خود "مدارس استراتژی. "Safari Strategic: A Tour through the Wilds of Management Strategies" مینتزبرگ 5 تفسیر مختلف از این اصطلاح ارائه کرد (Mintzberg's 5P):

• استراتژی به عنوان یک طرح (یک برنامه)؛
• استراتژی به عنوان یک الگو (الگو، یک اصل رفتار، یک الگوی پایدار از اقدامات)؛
• استراتژی به عنوان یک چشم انداز (یک چشم انداز)؛
• استراتژی به عنوان یک موقعیت (یک موقعیت)؛
• استراتژی به عنوان یک حرکت هوشمندانه (یک Ploy).

در نگاه اول، تعاریف کاملاً متفاوت هستند، اما همه آنها در یک چیز مشابه هستند: اینها ابزارهایی برای دستیابی به یک هدف معین در شرایط عدم اطمینان هستند.

استراتژی پاسخ به این سوال است که "چگونه؟"

بالاترین هدف هر کسب‌وکاری، به‌کارگیری پتانسیل کامل ایده و ایجاد یک مدل کسب‌وکار کارآمد است. بسیاری از کارآفرینان اغلب اشتباه مشابهی را مرتکب می شوند: آنها بدون توجه کافی به چشم انداز (یک بیانیه مختصر و الهام بخش در مورد اینکه مدیریت ارشد چگونه کسب و کار را در آینده قابل پیش بینی می بیند) و استراتژی (برنامه دستیابی به چشم انداز استراتژیک) شروع به بهبود محصول می کنند. .

هرم استراتژیک: چشم انداز - چرا، استراتژی - چگونه، محصول - چه؟

چشم انداز و استراتژی اجزای اصلی هرم ارائه شده در بالا هستند، زیرا بدون آنها، حتی بهترین محصول ممکن است در رقابت در بازار دوام بیاورد. چشم انداز چیزی است که به تعریف اهداف بلند مدت کمک می کند و استراتژی چیزی است که به دستیابی به آن اهداف کمک می کند.

استراتژی به عنوان یک الگو

هر علمی بر اساس دانش جمعی بنا شده است. همین امر را می توان در مورد نوآوری نیز گفت.

سام والتون، تاجر آمریکایی، موسس زنجیره‌های WalMart و Sam's Club، برای مطالعه رقبای خود، سفرهای زیادی را طی کرد (و مسافت طولانی هرگز مانعی برای او نبود). او از چیزهایی که می دید ایده گرفت تا آنها را در فروشگاه هایش امتحان کند. چه می توانم بگویم: حتی گوگل مدلی را از رقیب خود Overture قرض گرفته است.

با این حال، ایده برای ایجاد چیزی جدید لزوما از رقبا نیست. در سال 1831، وقتی داروین با بیگل به دور دنیا می‌رفت، کتاب لایل "اصول زمین‌شناسی" را با خود برد و 5 سال بعد با مقدار زیادی مواد که ایده‌های دانشمند را تایید می‌کرد، از سفر بازگشت. با این حال، بزرگترین گنجینه ای که داروین با آن به خانه بازگشت، این اعتقاد بود که همه گونه های گیاهی و جانوری تحت یک فرآیند طولانی تغییرات تدریجی و پیوسته قرار می گیرند که در نهایت منجر به ظهور گونه های جدید می شود.

از قضا، چارلز لیل، که داروین اثر اصلی زندگی خود را تحت تأثیر او نوشت، در مورد منشأ گونه ها، سال ها نظریه تکامل را مورد انتقاد قرار داد.

بسیاری از مدل‌های کسب‌وکار نوآورانه بر اساس ایده‌های وام‌گرفته از صنایع دیگر ساخته شده‌اند. تاریخ مثال‌های زیادی می‌داند که شرکتی که آنالوگ محصولی را منتشر می‌کرد که مدت‌ها در بازار وجود داشت، به یک پیشرو در صنعت تبدیل شد. با این حال، کپی کردن کورکورانه شما را به جایی نمی رساند. قرض گرفتن یک ایده و قرض گرفتن یک استراتژی دو چیز متفاوت هستند.

استراتژی به عنوان تمایز

ایده شخص دیگری ممکن است شما را به ایجاد یک استراتژی ترغیب کند، اما به هر حال باید به این فکر کنید که محصول شما چه تفاوتی با محصولات نزدیکترین رقبای شما دارد. به عبارت دیگر، شما باید "مزیت ناعادلانه" را پیدا کنید. ;)

آلبرت انیشتین: «دیوانگی: انجام دادن کارها و بارها، انتظار نتایج متفاوت در هر بار».

خبر بد این است که بعید است فوراً مزیت ناعادلانه خود را کشف کنید. به احتمال زیاد، به طور شهودی می دانید که دقیقاً کجا آن را جستجو کنید، اما هنوز نمی دانید چگونه. بنابراین، در ابتدا "مزیت ناعادلانه" شما یک راز است. ;)

پیتر تیل، صفر تا یک، "یک راز فرصتی منحصر به فرد است که هیچ کس دیگری از آن خبر ندارد."

راز شبکه اجتماعی فیس بوک مربوط به کاربرانش بود: زاکربرگ متوجه شد که مردم عاشق برقراری ارتباط هستند (غیبت می کنند، در مورد سرگرمی های خود به یکدیگر می گویند و غیره)، اما ریتم مدرن زندگی آنها را از انجام این کار باز می دارد. زاکربرگ تصمیم گرفت که برای ایجاد یک شبکه اجتماعی جدید، به سادگی تمام کاستی های موجود در شبکه های اجتماعی موجود را از بین ببرد و سعی نکنید از رقبا الگوبرداری کنید. پردیس هاروارد - یا هر پردیس دانشگاه یا کالج دیگری - یک پتری دیش ایده آل برای آزمایش بود.

برای اینکه راز خود را فاش کنید و در نهایت بفهمید "مزیت ناعادلانه" شما چیست، باید نه تنها آنالوگ های محصولات خود، بلکه احتمالاً ضد آنالوگ های آنها را نیز مطالعه کنید. مفهوم ضد آنالوگ، اولین بار در کتاب جستجوی مدل کسب و کار توسط رندی کومیسار و جان مولینز توضیح داده شد. چگونه با تغییر برنامه به موقع یک استارتاپ را نجات دهیم» مطالعه تجربه منفی رقبا در هنگام معرفی محصولات نوآورانه به بازار است.

برای موفقیت یک شرکت، لازم است یک استراتژی مناسب برای توسعه آن ترسیم شود. این کار بر اساس اهداف سازمان و ویژگی های فعالیت آن انجام می شود.

استراتژی توسعه چیست؟

مفهوم استراتژی از واژگان نظامی می آید. این اصطلاح در درجه اول به برنامه ریزی اشاره دارد. یعنی مدیریت شرکت اقدامات بعدی را با در نظر گرفتن نتایج مورد انتظار برنامه ریزی می کند. استراتژی، تفاوت های ظریف زیر را در عملکرد سازمان تعیین می کند:

• جهت فعالیت.
• ابزارهایی برای دستیابی به اهداف و مقاصد.
• سیستم موقعیت یابی خارجی و داخلی
• ماموریت شرکت
• رویه برخورد با نفوذ بیرونی و داخلی بر سازمان.
• نقش اجتماعی شرکت

استراتژی ویژگی های اساسی عملکرد را تعیین می کند. رسیدن سریع به اهداف ضروری است.

چرا به یک استراتژی نیاز دارید؟

سه دلیل برای تشکیل استراتژی توسعه وجود دارد:

1. درک اهداف بلند مدت سازمان.
2. شکل گیری اهداف فعالیت.
3. درک متقابل همه صاحبان شرکت در مورد توسعه بیشتر.

تشکیل یک استراتژی توسعه به ویژه برای شرکت های بزرگی که انتظار دارند برای مدت طولانی در بازار باقی بمانند بسیار مهم است.

انواع استراتژی های توسعه

در مدیریت قرن بیست و یکم انواع مختلفی از استراتژی ها وجود دارد:

1. پایه ای.نشان دهنده برنامه ریزی جهت کلی توسعه سازمان است. برای همه انواع فعالیت های شرکت اعمال می شود. شامل یک استراتژی محصول، ترکیبی از راه حل ها در زمینه های مختلف است. این سخت ترین استراتژی در نظر گرفته می شود. این با مقیاس آن توضیح داده می شود.
2. رقابتی.برای شکل گیری مزیت های رقابتی ضروری است. شامل ایجاد رویکردهایی برای فعالیت ها در هر حوزه است. علاوه بر روش اصلی استفاده می شود.
3. عملکردی.برای هر یک از بخش های سازمان که در طرح کلی تولید گنجانده شده اند تشکیل می شود. لازم است برای هر منطقه عملیاتی یک برنامه عملیاتی تهیه شود. هدف اصلی آن توزیع منابع بخش ها، فعالیت های آنها مطابق با استراتژی کلی شرکت است. برنامه ریزی عملکردی شامل استراتژی تحقیق و توسعه است. برای خلاصه کردن اطلاعات در مورد محصولات جدید لازم است.

برای اطلاعات شما! این نوع استراتژی ها قابل تعویض نیستند. آنها را می توان در ترکیب با یکدیگر استفاده کرد.

استراتژی‌های توسعه برای شرکت‌های دارای تخصص خاص

برای شرکت های متوسط ​​و کوچک توصیه می شود که یک جایگاه خاص را انتخاب کنند. این برای کسب مزیت رقابتی ضروری است. انواع مختلفی از استراتژی ها به طور خاص برای شرکت های خاص وجود دارد:

• استراتژی حفاظتدر صورت لزوم حفظ موقعیت فعلی سازمان الزامی است. به معنای گسترش کار نیست. این شکل از برنامه ریزی یک نقطه ضعف قابل توجه دارد: حفظ مزیت رقابتی را تضمین نمی کند.
• استراتژی تشخیص مزاحممربوط به زمانی که شرکت در مضیقه است. اگر سازمانی دیگر نتواند به طور مستقل عمل کند، به دنبال یک شرکت برای به دست آوردن آن است. در آینده، سازمان نیز قادر به فعالیت خواهد بود، اما به عنوان یک واحد نسبتاً مستقل.
• استراتژی رهبری طاقچهاین در حضور چندین شرایط مرتبط است: سازمان به صورت پویا در حال توسعه است و ادعا می کند که در یک جایگاه انحصاری دارد، منابع مالی کافی برای تضمین رشد شتابان وجود دارد.
• استراتژی برای فراتر رفتن از مرزهای طاقچه.این روش تنها در صورتی مرتبط است که شرکت در یک طاقچه باریک فعالیت کند. گسترش جایگاه مستلزم رویارویی با رقبا است. به همین دلیل، یک شرکت باید منابعی برای تضمین مزیت رقابتی داشته باشد.

هر یک از این استراتژی ها را می توان موثر نامید. با این حال، روش ها تنها در صورتی مؤثر خواهند بود که مطابق با مشخصات شرکت انتخاب شوند.

برنامه استراتژی شامل چه مواردی است؟

استراتژی توسعه شامل نکات زیر است:

• ماموریت شرکت این مجموعه ارزش هایی است که سازمان را در انجام فعالیت هایش راهنمایی می کند.
• ساختار سازمانی. شامل تقسیم بندی محصولات تولیدی می شود. همچنین شامل تقسیم سازمان به بخش ها می شود.
• مزایای رقابتی. آنها نشان دهنده مزایای شرکت هستند که می تواند با رقبا مقایسه شود.
• محصولات. شامل آن دسته از محصولاتی می شود که فروش آنها سود اصلی شرکت را تشکیل می دهد.
• پتانسیل منابع مجموعه ای از منابع درگیر در ساخت محصولات است.
• پتانسیل نامشهود اینها قابلیت های سازمان برای جذب سرمایه گذاری و رفع نیازهای جاری است.

این استراتژی امکان ادغام با یک شرکت دیگر و فرهنگ شرکتی را ترکیب می کند.

مراحل تشکیل استراتژی توسعه شرکت

بیایید به مراحل گام به گام برای ایجاد یک استراتژی نگاه کنیم:

1. تجزیه و تحلیل وضعیت فعلی شرکت انجام می شود. ارزیابی فعالیت های شرکت در یک دوره معین منطقی است. هنگام تجزیه و تحلیل، باید تعدادی از شاخص ها را در نظر بگیرید: فروش محصول، سودآوری، پتانسیل مالی.
2. ترکیب برنامه های شرکت با منابع آن. اجرای استراتژی به منابع خاصی نیاز دارد. حتی اگر جاه طلبی های مدیریت بزرگ باشد، اما بودجه ای برای تحقق آن وجود نداشته باشد، برنامه با شکست مواجه می شود. بنابراین، شما باید تعادل بهینه را بین خواسته ها و توانایی ها پیدا کنید. برای انجام این کار، باید داده های عینی در مورد منابع موجود داشته باشید.
3. آماده شدن برای معرفی تغییرات به عنوان بخشی از این، موقعیت های جدید ایجاد می شود و ترکیب پرسنل در حال تغییر است.
4. تجزیه و تحلیل ریسک انجام می شود. در این مرحله اقدامات جبرانی برنامه ریزی شده است.
5. بر اساس داده های به دست آمده در مرحله فعالیت شرکت، استراتژی موجود تنظیم می شود.

توجه! استراتژی توسعه یافته برای همیشه نیست. برای در نظر گرفتن عوامل جدید باید به طور دوره ای مورد بررسی قرار گیرد. برای مثال، نیازهای بازار ممکن است تغییر کند و رقبای جدیدی ظاهر شوند.

نمونه هایی از استراتژی های توسعه شرکت موفق

بیایید به چند مثال گویا از استراتژی نگاه کنیم.

1. برند کوکاکولا از طریق افزایش مداوم ظرفیت خود در حال توسعه است. هنگامی که سازنده وارد بازار روسیه شد، با یک رقیب قوی روبرو شد - نام تجاری پپسی. در نتیجه کوکاکولا شروع به افزایش ظرفیت تولید خود کرد. به ویژه اقداماتی برای ایجاد بستر تولید انجام شد. در دهه 90 یک کارخانه بطری نوشیدنی راه اندازی شد. این برند ابتدا به مناطق بزرگ و سپس به مناطق کوچک نفوذ کرد. همه اینها مزیت رقابتی لازم را فراهم کرد.
2. نمونه دیگر مجموعه هتل هیلتون است. اساس ثابت استراتژی او ساخت هتل های مجلل است. با این حال، در برخی از مراحل بازار بیش از حد اشباع شد. یعنی هتل های لوکس جدید به سادگی بی ادعا شده اند. بنابراین مدیریت هیلتون شروع به ساخت هتل هایی با قیمت های مقرون به صرفه کرد. گسترش طاقچه به معنای درگیری با رقبا بود. با این حال، مدیریت هیلتون یک مزیت رقابتی مهم را پیش بینی کرد - خدمات با کیفیت بالا.

در تماس با

همکلاسی ها

پویایی کلید رونق و موفقیت یک تجارت است. حتی موفق‌ترین شرکت‌ها هم می‌توانند جلوی چشمان ما فرو بریزند اگر انگشت خود را روی نبض نگه ندارید.

یک استراتژی کسب و کار به درستی انتخاب شده برای توسعه یک سازمان اجازه می دهد تا نه تنها تمام خواسته های مصرف کنندگان را برآورده کند، بلکه آن را بسیار سریعتر از رقبا انجام دهد.

انتخاب یک مسیر

هر مدیر شایسته دیر یا زود شروع به پرسیدن سوالات می کند:

• آیا ارزش ادامه حرکت در جهت موجود را دارد؟
• آیا ارزش بستن مسیر موجود را دارد؟
• چگونه می توان به طور صحیح به یک جریان توسعه متفاوت حرکت کرد و چه نوع فعالیتی باید در این مرحله انتخاب شود.

همه این سوالات مستقیماً به وضعیتی که سازمان در حال حاضر در بازار دارد بستگی دارد. مدیر باید دقیقاً بفهمد که شرکت 100٪ با چه وظایفی مقابله می کند و در کجا هنوز نقاط ضعف وجود دارد.

هنگام انتخاب مسیر مناسب برای توسعه یک سازمان، ارزش استفاده از استراتژی های توسعه کسب و کار مرجع را دارد.

در این صورت، شما به یک برنامه خاص پایبند خواهید بود، که به طور گسترده در عمل آزمایش شده است و همیشه نتیجه مثبت می دهد.

راهبردهای مرجع یا، همانطور که آنها نیز نامیده می شوند، همیشه با عوامل زیر مرتبط هستند:

• صنعت توسعه؛
• موقعیتی که شرکت موفق شد در جایگاه خود اشغال کند.
• تولید - محصول؛
• فن آوری؛
• بازار.

هر یک از عوامل فوق می تواند در یکی از حالت ها باشد: جدید یا موجود.

استراتژی های پایه جهانی به چهار گروه تقسیم می شوند که هر کدام ویژگی ها و ویژگی های خاص خود را دارند.

گروه شماره 1 - رشد متمرکز

این استراتژی مستقیماً با تغییرات نه تنها در محصول، بلکه در خود بازار نیز مرتبط است.

اگر یک استراتژیست (مالک شرکت) بر رشد متمرکز تکیه کند، لازم است:

1. محصولات خود را بهبود بخشید.
2. شروع به تولید چیز جدید کنید. بخش توسعه تغییر نمی کند

برای فروش محصولات تولیدی باید جایگاه خود را در بازار تقویت کنید. اگر کانال های توزیع شناخته شده از قبل اثر مورد نظر را ندهند، لازم است بازار را به طور اساسی تغییر دهید.

انواع استراتژی های شماره 1:

1. توسعه بازار. محصول ثابت می ماند، اما بازار فروش تغییر می کند.
2. تقویت موقعیت های بازار در این مورد، شرکت سعی می کند با ترویج محصولات قدیمی به یکپارچگی افقی دست یابد. این نوع توسعه مستلزم مقدار زیادی تلاش بازاریابی است.
3. تولید - محصول. در این مورد، شرکت محصولات جدید تولید می کند، اما آنها را از طریق کانال های توزیع قدیمی به فروش می رساند.

نمونه بارز کارایی.

شرکت کوکاکولا خیلی دیرتر از رقیب همیشگی خود، پپسی، وارد بازار روسیه شد.

اما مدیریت این شرکت به خوبی از موقعیت نامطلوب آن آگاه است و هلدینگ کوکاکولا مبالغ هنگفتی را صرف ایجاد یک پایگاه تولید می کند.

در سال 1994، یک کارخانه شرکت در مسکو و کمی بعد - در Pulkovo در نزدیکی سنت پترزبورگ ساخته شد. این شرکت بیش از صد میلیون دلار برای این رویداد دریغ نکرده است.

اما محبوبیت این برند به سرعت شروع به افزایش کرد و به زودی، حتی در مناطق روستایی، مردم کوکاکولا نوشیدند.

گروه شماره 2 - رشد یکپارچه

در ادامه مسیر رشد یکپارچه، این شرکت با افزودن ساختارهای جدید، جایگاه خود را توسعه و تقویت خواهد کرد.

این شرکت می تواند هم از داخل و هم با به دست آوردن ملک جدید گسترش یابد. در این صورت وضعیت شرکت در صنعت تغییر می کند.

انواع استراتژی شماره 2:

1. ادغام عمودی و رو به جلو. ساختارهایی که مصرف کننده و شرکت را به هم متصل می کنند تحت کنترل کامل مصرف کننده قرار می گیرند.
2. ادغام عمودی به عقب در این صورت کنترل بر تامین کننده تقویت می شود. این اثر را می توان با ایجاد ساختار فرعی خود، که باید عرضه را انجام دهد، به دست آورد. به جای زیان، منابع شروع به سود اضافی می کنند.

نمونه ای از کارایی.

در دهه 90، شش شرکت گوشت بازار را بین خود تقسیم کردند. نتیجه رقابت شدید بود.

شرکت Mimox در سال 1997 رهبر بدون شک بود، 30٪ از بازار را در اختیار داشت و در تولید محصولات گوشتی پیشرو در مسکو بود.

اما پس از 10 ماه شرایط به شدت تغییر کرد. آنها بیشتر دارایی خود را از دست دادند، دو واحد عقب افتادند و تنها "شماره 3" در تجارت گوشت شدند. همه چیز به سمت فروش یک سهام کنترلی پیش می رفت.

در مدت شش ماه، مدیر کل موفق شد وضعیت را به طور اساسی تغییر دهد و شرکت را از ویرانی نجات دهد.

شرکت Mimox به سادگی واسطه بین کارخانه و انبارهای عمده فروشی را رها کرد و همچنین بازارهای خود را ساخت. فهمیده شد که یک بازار به تجارت عمده فروشی و دیگری در تجارت خرده فروشی مشغول است.

گروه شماره 3 - رشد متنوع

این استراتژی تنها در صورتی اعمال می شود که شرکت به اوج خود رسیده باشد و در این بازار دیگر نتواند محصولات خاصی را در یک صنعت خاص بفروشد.

انواع استراتژی های شماره 3:

1. تنوع محوری جستجو و پیاده سازی منابع اضافی برای تولید محصولات (خدمات) جدید.
2. تنوع افقی جستجوی فرصت های توسعه در بازار موجود از طریق یک محصول جدید با استفاده از فناوری های جدید.
3. تنوع ناهمگون. این شرکت تصمیم می گیرد با استفاده از محصولاتی که از قبل تولید می کند، بازارهای جدیدی را فتح کند.

نمونه ای از کارایی.

تامین کننده مواد اولیه گروه مالی و صنعتی Neftehimprom سهام Dneproshin را خریداری کرد. کنترل سهام

به نظر می رسد که نفتهیمپروم وارد تولید تایر شده است. او پیش از این در پالایش نفت و فروش تایر فعالیت می کرد.

حالا او تصمیم گرفت تایر تولید کند و شرکت های کوچکتر را جذب کند.

گروه شماره 4 – کاهش

زمانی که یک کسب و کار منابع خود را تمام کرده است و نیاز به جمع‌بندی مجدد نیروهای خود دارد، از استراتژی‌های کوچک‌سازی استفاده می‌شود.

این معمولاً پس از یک دوره طولانی رشد یا تلاش برای حفظ موقعیت خود در طول رکود در اقتصاد رخ می دهد.

برای دستیابی به نتایج از استراتژی های کاهش هدفمند و برنامه ریزی شده استفاده می شود.

تقریباً همیشه، استراتژی‌های کوچک‌سازی تأثیر بسیار دردناکی بر وضعیت شرکت دارند. اما گاهی اوقات یک استراتژیست به سادگی راه دیگری ندارد.

انواع استراتژی های شماره 4:

1. انحلال. این شرکت کاملاً از مفید بودن خود گذشته است و دیگر نمی تواند بیشتر از این پیشرفت کند.
2. "برداشت". این شرکت از همکاری طولانی مدت و بسیار امیدوارکننده برای دریافت درآمد یکباره در آینده نزدیک خودداری می کند.
3. استراتژی کاهش اگر فرصتی برای توسعه یک تجارت دیگر و سودآورتر وجود داشته باشد، از این استراتژی استفاده می شود.
4. کاهش هزینه ها. این شرکت در تلاش است تا هزینه ها را کاهش دهد و هزینه ها را کاهش دهد.

همه استراتژی های ذکر شده اساسی و واقعا موثر هستند. اگر فردی راهی برای خروج از بن بست نمی بیند، این بدان معنا نیست که هیچ راهی وجود ندارد. حتی در انتهای تونل هم نور وجود دارد.

در تماس با

استراتژی کسب و کار

هر شرکت موفقی باید یک استراتژی توسعه کسب و کار داشته باشد و درک کند که این برای دستیابی به موفقیت های جدید در آینده بسیار مهم است.

استراتژی کسب و کاریک مدل یکپارچه از اقدامات طراحی شده برای دستیابی به اهداف شرکت است. محتوای یک استراتژی مجموعه ای از قوانین تصمیم گیری است که برای تعیین جهت های اصلی فعالیت استفاده می شود. به عبارت دیگر، این طرحی است برای اینکه چگونه شرکت را از جایی که الان هست به جایی که می‌خواهد برساند. یعنی یافتن راهی برای رسیدن به اهداف تجاری خود.

عناصر زیر بر انتخاب یک استراتژی تجاری خاص تأثیر می گذارد:

• بازار
• صنعت
• محصول تولید شده
• تکنولوژی مورد استفاده
• جایگاه این شرکت در بازار صنعت

چگونه یک استراتژی سازمانی موثر ایجاد کنیم؟

هنگام انتخاب یک استراتژی، ابتدا باید پاسخ سوالات مهم زیر را بیابید:

1. شرکت شما چه محصول (خدمات) خاصی را برای فروش ارائه می دهد؟
2. محصولات (خدمات) شما برای کدام مشتریان و چه بازاری در نظر گرفته شده است؟
3. چرا مشتریان به خدماتی که شما ارائه می دهید نیاز دارند؟
4. رقبای اصلی شما چه کسانی هستند؟ سهم بازار آنها چقدر است؟
5. نقاط قوت اصلی رقبای شما چیست؟
6. نقاط ضعف اصلی رقبای شما چیست؟
7. جایگزین های فنی برای محصول/خدمت شما چیست؟
8. نقاط قوت شرکت شما چیست؟
9. نقاط ضعف شرکت شما چیست؟
10. برای استفاده حداکثری از نقاط قوت خود باید از چه استراتژی هایی استفاده کنید؟
11. آیا فرهنگ سازمانی با اهداف مطابقت دارد؟
12. چه فرصت های امیدوارکننده ای در جهت انتخاب شده وجود دارد؟
13. چه تهدیدها و خطرات بالقوه ای ممکن است در جهت انتخاب شده وجود داشته باشد؟

بر اساس پاسخ های دریافتی، می توانید برنامه ای برای دستیابی به اهداف خود تهیه کنید، گزینه های ممکن برای حل این مشکل را شناسایی کنید و منابع و قابلیت ها را ارزیابی کنید. و شروع به اقدام کنید. اما شما باید این را به خاطر بسپارید فرآیند توسعه استراتژی با هیچ اقدام فوری خاتمه نمی یابد. معمولاً با ایجاد جهت گیری های کلی به پایان می رسد که پیشرفت در امتداد آنها رشد و تقویت موقعیت شرکت را تضمین می کند.

استراتژی تدوین شده باید برای توسعه پروژه های استراتژیک با استفاده از روش جستجو استفاده شود. نقش استراتژی در جستجو، اول، کمک به تمرکز توجه بر حوزه‌ها و فرصت‌های خاص است. دوم، همه احتمالات دیگر را به عنوان ناسازگار با استراتژی کنار بگذارید.

استراتژی شرکت در تمامی سطوح مدیریت استراتژیک تدوین و اجرا می شود:

"سطح اول. شرکت های بزرگ، دارای شخصیت حقوقی".حضور در شرکت هایی که در چندین حوزه تجاری فعالیت می کنند. در اینجا تصمیماتی در مورد خرید، فروش، انحلال، استفاده مجدد از حوزه های خاص کسب و کار گرفته می شود، مکاتبات استراتژیک بین حوزه های فردی کسب و کار محاسبه می شود، برنامه های متنوع سازی توسعه می یابد و مدیریت منابع مالی جهانی انجام می شود.

"مرحله دوم. حوزه های تجاری."سطح اولین مدیران سازمان های غیرمتنوع یا کاملاً مستقل که مسئول توسعه و اجرای استراتژی کسب و کار هستند. در این سطح، استراتژی بر اساس برنامه استراتژیک سازمانی تدوین و اجرا می شود که هدف اصلی آن افزایش رقابت پذیری سازمان و پتانسیل رقابتی آن است.

"سوم. عملکردی".سطح مدیران حوزه های عملکردی: مالی، بازاریابی، تحقیق و توسعه، تولید، مدیریت پرسنل و غیره.

"چهارم. خطی".سطح مدیران بخش های یک سازمان یا بخش های دوردست جغرافیایی آن، به عنوان مثال، دفاتر نمایندگی، شعب.

یک استراتژی تجاری جهانی نیست و همیشه به موفقیت منجر می شود. موفقیت کسب و کار، و همچنین خود استراتژی، معادله ای با متغیرهای متغیر بسیاری است. اینکه استراتژی توسعه‌یافته‌تان به کجا منجر می‌شود، فقط به شما بستگی دارد. اما آنچه باید باشد، یک استراتژی، بدون ابهام است.

مارکیدس معتقد است موقعیت های استراتژیک جدید به طور مداوم ظاهر می شوند. به نظر او، «موقعیت استراتژیک جدید صرفاً یک ترکیب جدید قابل دوام چه کسی-چه-چگونه» است: می‌تواند یک بخش مشتری جدید (چه کسی جدید)، یک پیشنهاد جدید (چه چیزی جدید) یا یک روش جدید توزیع یا تولید باشد. یک محصول («چگونه» جدید)

او مشارکت ادوارد جونز را که مقر آن در سنت لوئیس، میسوری است، به عنوان نمونه ای از این رویکرد ذکر می کند.

استراتژی جدیدبه شرکت اجازه داد تا با سرعتی عجیب رشد کند: از سال 1981، ادوارد جونز سالانه 15 درصد رشد کرده است، بدون اینکه هیچ خریدی انجام دهد.

رهبران شرکت رویکرد خود را به نویسنده توضیح دادند: «ما مشتریان فردی را انتخاب می‌کنیم، نه مشتریان نهادی». - ما به جای اینکه بخواهیم کمیسیون معاملات را به حداکثر برسانیم، اوراق بهادار مطمئن می خریم و آنها را برای مدت طولانی نگه می داریم. به جای دفاتر بزرگ در شهرهای بزرگ، ما دفاتر کوچکی در شهرهای کوچک داریم تا کار را برای مشتری راحت کنیم. دفاتر ما توسط یک نفر خدمات رسانی می شود.»

ابزارها و فرصت های استراتژی کسب و کار را جستجو کنید

نکته جستجوی ابزار و فرصت برای دستیابی به استراتژی در این زمینه بسیار مهم است. محققانی که در حال مطالعه پیشینه های ایجاد شرکت هستند از اصطلاح "دارایی های استراتژیک" برای اشاره به مهارت ها، منابع، دارایی ها و شایستگی هایی استفاده می کنند که دارای ارزش هستند.

با توجه به ویژگی های آن، هر دارایی استراتژیک:

الف) نادر (در دسترس رقبا نیست)؛

ب) کپی کردن آن آسان نیست.

ج) به راحتی جایگزین نمی شود (پپسی و سایر رقبای نوشابه نمی توانند برند کوکاکولا را کپی یا جایگزین کنند و این دارایی مزیت پایداری به شرکت می دهد).

اما دارایی استراتژیک اولیه کافی نیست - باید دائماً دوباره پر شود. یکی از راه های پر کردن، آموزش مداوم است (شرکت نه تنها باید یاد بگیرد، بلکه آگاهانه از نتایج این فرآیند استفاده کند. کاهش هزینهو افزایش کارایی).

راه دوم استفاده از شایستگی های شرکت برای ایجاد دارایی های جدید سریعتر و ارزان تر از رقبا است. راه سوم برای ایجاد دارایی ها و قابلیت های استراتژیک استفاده از نردبان استراتژیک است.

این بدان معناست که پس از تعیین یک هدف نهایی بزرگ برای شرکت، لازم است یک برنامه توسعه از طریق "شمارش معکوس" ساخته شود (بر اساس وضعیت فعلی برنامه ها را ترسیم نکنید، بلکه نقاط میانی را برای کار نهایی تعیین کنید).

به گفته مارکیدس، تشکیل یک نردبان استراتژیکشامل سه مرحله است:

1. توسعه هدف استراتژیک کلی شرکت.
2. بر اساس این هدف بلندمدت، باید وظایف میان مدت و کوتاه مدتی را تدوین کنید که در مسیر دستیابی به آن باید حل شوند.
3. با شروع از حال و نگاه به آینده، دنباله ای از مهارت ها و توانایی های مورد نیاز برای دستیابی به هر هدف متوالی را که به پله ای از نردبان استراتژیک تبدیل می شود، شناسایی کنید و سپس روی توسعه آن مهارت ها سرمایه گذاری کنید.

یعنی به صورت دوره ای این سوال را بپرسید: چگونه توسعه، گسترش، پیشرفت? به گفته مارکیدس دو راه وجود دارد: بهتر شدن یا متفاوت شدن. نویسنده هر دو راه را به تفصیل بررسی کرده است.

در اول تمرکز بر استراتژی موجود و بهبود آن از طریق تجدید ساختار مهم است، تمرکز مجدد، مهندسی مجدد، توانمندسازی کارکنان و غیره، در مرحله دوم، همانطور که قبلاً نوشتیم، "چه کسی"، "چه" و "چگونه" جدید را پیدا کنید. اما در واقع، او نتیجه می گیرد، ایجاد یک استراتژی جدید و منحصر به فرد به هر دو نیاز دارد.

در عین حال، همچنین مهم است که کارکنان شرکت باید یک وابستگی عاطفی به استراتژی ایجاد کنند. موافقت عقلانی با عقل سلیم موجود در استراتژی جدید کافی نیست. بدون وابستگی عاطفی، کارکنان ممکن است تمایلی به تلاش واقعی برای تحقق آن نداشته باشند.

یافتن تعهد عاطفییک فرآیند چهار مرحله ای است. در مرحله اول، هدف شما این است که استراتژی خود را به طور واضح و روشن بیان کنید. هدف از مرحله دوم این است که اطمینان حاصل شود که مردم با پیروی از این استراتژی موافقت می کنند. اما همه اینها هنوز کاملاً به تعهد عقلانی نزدیک است که لزوماً به عمل تبدیل نمی شود.

متقاعد کردن مردم نه تنها برای موافقت با استراتژی، بلکه برای پذیرش آن و شروع به اجرای آن هدف مرحله سوم است. در مرحله چهارم و آخر کسب تعهد، کارکنان کاملاً و با اشتیاق به خدمت به استراتژی متعهد هستند، در حالی که شرکت آنها را با بردها و موفقیت‌های سریع تحریک می‌کند، تعهد شخصی خود را در گفتار و عمل به استراتژی نشان می‌دهد، به افراد اجازه می‌دهد ابتکار عمل داشته باشند و کمک به اجرای استراتژی و غیره.

یکی از معروف‌ترین نمونه‌های دستیابی به تعهد عاطفی چشمگیر به یک استراتژی، وضعیت Apple Computers است.

به طور کلی، دیدگاه مارکیدس از مسئله تشکیل یک استراتژی منحصر به فرد به این شکل است. اما این یک واقعیت نیست که تنها مورد واقعی است.

خود مارکیدس می نویسد که بیشتر ایده ها را با صدها مدیر شرکت در سراسر جهان در میان گذاشته است، اما ... "آنها با من مخالفت کردند و با من بحث کردند و به ساختاردهی افکار من کمک کردند خیلی بهتر از آنچه خودم می توانستم انجام دهم." - او نتیجه می گیرد. . احتمالاً اکثر خوانندگان نیز می توانند با استاد لندنی بحث کنند و این خوب است، زیرا به قول معروف در یک بحث، حقیقت متولد می شود.