Цели управления и их классификация. Понятие цели, классификация и критерии управленческих целей

Управление любой организацией предполагает определение це­лей деятельности. В философской трактовке цель - идеальное, мысленное предвосхищение результата, ради ко­торого предпринимаются действия. Цель становится реальной во взаимосвязи со средствами, т.е. с вещами, материальными условиями, за­воеваниями человеческой культуры, которые используются в ходе дости­жения этой цели. В ряде случаев цель обусловлива­ется средствами , в других - цель направляет анализ, вы­бор и создание средств .

В менеджменте под целью понимается идеальное или желательное состояние объекта управления. На достижение такого состояния ориентирована прежде всего управленческая деятельность. Крупные организации имеют не одну, а множество целей, обычно дополняющих, поддерживающих друг друга. Эти цели либо открыто провозглаша­ет высшим руководством, либо неофициально реализуются в деятельности организации.

Достижение целей должно быть полезно организации, каждому ее члену в отдельности, а также тем, кто с ней сотрудничает, - деловым партнерам, властям и обществу в целом. В то же время реальный результат человеческой деятельности, как правило, не совпадает с намеченной целью, поскольку в процессе движения к ней всегда могут иметь место различные отклонения. Цели организации меняются под воздействием внешних условий ее деятельности, техники и технологии, перемены взглядов руководства. Такая переориентация во многом обеспечивает ей выживание.

Процедура постановки и выбора целей по­лучила название целеполагание, которое на­чинается с понимания философии бизнеса, определения мис­сии фирмы.

Миссия - это четко сформулированные смысл существо­вания организации, ее предназначение, философия бизнеса. Миссия как философия включает в себя ценности, мораль­но-этические нормы и принципы, в соответствии с которы­ми организация намеревается осуществлять свою деятель­ность. Предназначение определяет действия, которые орга­низация намеревается осуществлять. Смысл существования организации раскрывает причину ее появления и отличие данной организации от ей подобных. В миссии организации отражается ее уникальность и значимость для различных субъектов рынка. Все цели организации определяются и вырабатываются для осуществления ее миссии. Все это обеспечивает гармонию взаимодействия организации с внутренней и внешней средой, помогает определить позиции и интересы в отноше­нии разных социальных групп. На формулировку миссии влияют исторические традиции, конкурентные преимущества и угрозы, существующий потен­циал организации, мнение партнеров, властей, взгляды высшего руково­дства.

Целевое начало в деятельности организации возникает как отражение целей и интересов различных групп людей, так или иначе связанных с ее функционированием. Основ­ными субъектами, чьи интересы оказывают влияние на дея­тельность фирмы, и, следовательно, должны быть учтены при определении ее миссии, являются: собственники, владельцы фирмы; сотрудники фирмы; клиенты, покупатели продукта (услуги) фирмы; деловые партнеры фирмы; общество в целом в лице общественных, политических и правовых институтов, формирующих макроокружение, оп­ределяющее границы и возможности деятельности фирмы.

Определение миссии является исходным пунктом в про­цессе целеполагания. Далее задается стратегический ориентир - генеральное на­правление деятельности на планируемый период; разрабатывается система целей для предприятия в це­лом и для его подразделений; проводится согласование целей для снижения конфликтности целей организации и отдельных подразделений, а так­же целей подразделений различных уровней. Ориентир задает общее направление деятельности предприятия или отдельного под­разделения на выбранный период времени. Ориентир представляет собой качественное (экспертное) мнение компетент­ных сотрудников о внутреннем потенциале фирмы и возмож­ностях, которые предлагает внешняя среда деятельности, т. е. рынок. Разработка ориентиров является функциональ­ной обязанностью руководства предприятия.

В рамках управления организацией цели выполняют следующие функции: отражают ее философию , концепцию деятельности и разви­тия, а следовательно, в конечном итоге определяют структуру организа­ции и управления ею; уменьшают неопределенность текущей деятельности как организации, так и отдельного человека, становясь для них ориентира­ми в окружающем мире, помогают сконцентрироваться на дости­жении нужных результатов, регулировать собственное поведение; составляют основу критериев для выделения проблем, при­нятия решений, контроля и оценки результатов деятельности, матери­ального и морального поощрения сотрудников; сплачивают вокруг себя энтузиа­стов , побуждают их брать на себя добровольно нелегкие обязанности и прилагать все возможные усилия для их выполнения; официально провозглашенные цели легализуют необходимость и законность существования данной организации.

К целям организации предъявляются определенные требования: конкретность и измеримость , что позволяет выразить их не только в качественных, но и в количественных показателях; реальность для данных условий , обеспеченность соответствую­щими ресурсами организации, что оценивается в процессе составления плановых бюджетов и распределения ресурсов; гибкость, способность к трансформации в соответствии со стремительно меняющимися условиями деятельности организации; признанность персоналом в качестве личных целей ; проверяемость - обусловлена необходимостью оценивать сте­пень достижения целей и осуществлять соответствующее стимулиро­вание людей.

Цели можно классифицировать по видам .

1. Источники : внешние цели, учитывающие потребности более широкой социаль­ной общности, в рамках которой организация функционирует; внутренние цели - цели самого коллектива, ориентирующиеся на удовлетворение его потребностей. Они формируются либо как равно­действующая, либо как совпадающая часть индивидуальных целей его участников, что во многом облегчает процесс управления.

2. Комплексность : простые; сложные цели, которые в свою очередь разбиваются на подцели.

3. Степень важности : стратегические цели ориентированы на решение перспективных масштабных проблем, качественно меняющих облик организации, на­пример, занятие лидирующего положения в своей сфере деятельности; тактические цели отражают отдельные этапы достижения стратеги­ческих, например, проведение капитального ремонта. Они бывают опе­ративными (цели годового плана) и операционными (текущие задания).

4. Срок действия : долгосрочные цели (свыше пяти лет); среднесрочные (от года до пяти лет); краткосрочные (до одного года). Для краткосрочных целей харак­терна гораздо большая, чем для долгосрочных, детализация и конкре­тизация необходимых действий, и сами по себе они являются подцеля­ми на пути реализации долгосрочных.

5. Содержание : технологические (компьютеризация, внедрение гибких технологий, строительство новых производственных зданий); экономические (укрепление финансовой устойчивости ор­ганизации, рост прибыльности работы, увеличение рыночной стоимости акционерного капитала); производственные (выпуск определенного объема товаров и услуг, повышение их качества, увеличение эффективности производства, снижение се­бестоимости); административные (достижение высокой управляемо­сти организацией, надежное взаимодействие между сотрудниками, хорошая дисцип­лина); маркетинговые (завоевание рынков сбыта, привлече­ние новых покупателей, клиентов, продление жизненного цикла товаров и услуг, дос­тижение лидерства в ценах); научно-технические (создание и внедрение в производство но­вых образцов продукции и усовершенствование существующих, доведение их до уров­ня требований мировых стандартов); социальные (создание благоприятных условий труда и отдыха работников, налаживание отношений социального партнерства, обеспечение людей высококачественным медицинским обслуживанием).

6. Приоритетность : необходимые цели, достижение которых решающим образом влияет на положение организации, подразделения или отдельного работника; желательные цели, реализация которых позволяет в определенной степени улучшить положение дел и создать дополнительные гарантии стабильности; возможные цели, достижение которых в данный момент ничего не меняет.

7. Направленность : на конечный результат, например, выпуск определенного объема продукции; на осуществление той или иной деятельности, например, повыше­ние квалификации; на достижение определенного состояния объекта управления - ре­конструкцию предприятия.

8. Форма выражения : цели, характеризуемые количественными показателями (например, получение определенного объема продукции); цели, описываемые качественно (например, достижение благопри­ятного морально-психологического климата в коллективе, который ни­чем измерить нельзя).

9. Особенности взаимодействия : безразличные по отношению друг к другу (индифферентные); конкурирующие; дополняющие (комплиментарные); исключающие друг друга (антагонистические); совпадающие (идентичные).

10. Уровни (иерархия) : миссия; общеорганизационные и специфические цели.

На основе миссии формулируются общие цели (обычно 4-6), кото­рые отражают важнейшие направления деятельности организации в целом и могут быть интегральными и функциональными. Первые свя­заны, например, с достижением ее устойчивости, обеспечением необ­ходимого уровня рентабельности, прибыли, продаж, выходом на внеш­ние рынки и т. п. Вторые - с отдельными конкретными сторонами ра­боты организации: финансами, маркетингом, кадровой работой. Они являются заданиями для соответствующих служб.

Специфические цели разрабатываются в каждом подразделении (стратегической, хозяйственной единице) и определяют основные на­правления его деятельности в свете реализации их общих целей. Обычно они охватывают уже средне- и краткосрочный периоды и обя­зательно выражаются в количественных показателях, составляя основу планов.

Поскольку специфические цели отражают интересы относительно самостоятельных подразделений, они неизбежно вступают в опреде­ленные противоречия с общими. В связи с этим возникает необходи­мость их взаимной увязки в интересах достижения максимума общеор­ганизационных результатов.

Процесс формирования целей в зависимости от особенностей орга­низации может происходить как централизованно, так и децентрализо­вано. В первом случае обеспечивается их единая ориентация в рамках организации, но тогда для низших уровней управления цели оказывают­ся навязанными, что может вызвать сопротивление исполнителей. Во втором случае эти проблемы снимаются, но возникают сложности, свя­занные с координацией целей, направлением их в единое русло.

В современных условиях миссия и общеорганизационные цели час­то формируются в совместном диалоге высших менеджеров, руководи­телей подразделений, консультантов по вопросам управления.

2. "Дерево целей" - основной инструмент вертикальной субординации целей организации.

В соответствии с целями генерального направления развития предприятия формируется система це­лей (с соответствующими целевыми показателями) для каж­дого подразделения. Количество и разнообразие целей уп­равления настолько велико, что без комплексного, систем­ного подхода к определению их состава не может обойтись ни одна организация. Модель упорядочения целей разного уровня управления в единую комплексную систему получи­ла название "дерево целей": ствол дерева - миссии организации; крупные ветки - общие цели, которые в дальнейшем разветвляются на более мелкие, соответствующие специфическим целям; каждая "ветвь" дерева описывает не способ достижения цели, а конкретный конечный результат, выраженный каким-либо показателем.

"Дерево целей" - это основной инструмент вертикальной субординации целей организации, графическое изображение связи между целями и средствами их достижения, построен­ное по принципу дедуктивной логики и с применением некоторых эвристических процедур.

Принципиальная схема дерева целей представлена на рисунке.

Главная цель

Цели 1-го уровня

1.3

"Дерево целей" состоит из целей нескольких уровней, представленных в виде иерархий: генеральная цель (вершина "дерева целей") - подцели 1-го уровня - подцели 2-го уровня - подцели 3-го уровня и т.д. Степень дробления целей и со ответственно выделения уровней зависит от объективных характеристик изучае­мой системы и целей, которые ставит перед собой менеджер. Правила построения "дерева целей":

1) реализация подцелей нижнего уровня, относящихся к цели более высокого уровня, должна гарантировать полное достижение этой цели;

2) цели, находящиеся на одном уровне, не должны представлять собой после­довательные этапы в реализации цели более высокого уровня, так как "де­рево целей" дает только пространственную, а не временную характеристику це­лей;

3) цели должны быть независимыми, не должны пересекаться и исключать выбор одной из них (чтобы не было "или-или");

4) цель каждого уровня должна быть разбита не более чем на 7-9 подцелей, что связано с необходимостью оценки целей каждого уровня, а большее числа пе­ременных затрудняет это.

Формулировка индивидуальной цели организации, структурного подразде­ления или сотрудника является результатом согласования интересов и должна иметь:

Конкретное содержание, т.е. определять желаемый, необходимый и возмож­ный результат, который должен быть достигнут;

Размер, т.е. диапазон достигаемого результата должен быть задан количес­твенно;

Временные параметры, т.е. временной лаг, в течение которого будет достиг­нут ожидаемый результат;

Персональную привязку, которая устанавливает исполнителя данной цели; ранг, т.е. степень значимости в системе целей организации.

Выделение уровней иерархии целей может осуществлять­ся как на основе функционального принципа управления, так и по товарно-рыночному принципу. Функциональное разгра­ничение связано с группировкой по содержанию деятельно­сти: производство, кадры, маркетинг, финансы.

Группировка подразделений в данном случае осуществ­ляется на основе единства выполняемых функций. В случае организации по товарно-рыночному принципу сотрудники объединяются по принципу совместного производства како­го-либо товара, по обслуживанию определенной группы по­требителей или географического рынка.

Для организации, построенной на основе функциональ­ного деления, дерево целей строится по принципу: цель пред­приятия - функциональные цели (по подразделениям) - оперативные цели. Для организации по товарно-рыночному принципу: цель предприятия - цели бизнесов - оператив­ные цели. На практике часто объединяются два эти подхо­да, и структура дерева целей будет иметь вид: цель предпри­ятия - цели бизнесов - функциональные цели подразделе­ний - оперативные цели.

Оценка конфликтности целей. При формировании си­стемы целей необходимо иметь в виду, что в процессе их реа­лизации могут возникнуть противоречия, которые приводят к нарушению всей композиции "дерева целей". Конфликты возникают на трех уровнях.

Внешний конфликт - это противоречие целей фирмы тенденциям развития внешней среды. Природа этих конф­ликтов разнообразна. Например, конфликт между потреби­тельскими предпочтениями и целями деятельности предпри­ятия, выраженными в росте продаж стандартного продукта. В этом случае нарушается одно из базовых требований - достижимость целей. Как правило, во внешней конфликтно­сти целей проявляется конфликт интересов фирмы и таких субъектов рынка, как клиенты, деловые партнеры, инвесто­ры, общественные и государственные институты. Разреше­ние внешнего конфликта целей осуществляется либо введе­нием жесткого регламента правил и норм поведения фирмы на рынке (законы о рекламе, конкуренции, защите прав по­требителей и др.), либо путем поиска компромисса, предпо­лагающего принятый всеми уровень согласованности инте­ресов в виде выгод, получаемых каждой из сторон.

Внутренний конфликт целей является результатом су­ществующих противоречий интересов собственников, менед­жеров и персонала фирмы. Он проявляется либо в рассогла­сованности целей по уровням управления, либо в несоответ­ствии сложности и приемлемости целей уровню квалифика­ции их конкретных исполнителей. В первую очередь следу­ет разрешить конфликт целей на уровне "стратегического треугольника". Определение приоритетов целей развития предприятия предполагает, в первую очередь, согласован­ность интересов собственников и менеджеров. В против­ном случае доминирование интересов любой из указанных групп принятия решения будет приводить к сопротивлению изменениям со стороны другой. В этом случае говорить о дол­госрочном эффективном развитии предприятия становится проблематично. Способом разрешения данного конфликта чаще всего может быть, с одной стороны, включение ме­неджеров в состав собственников, а с другой - более актив­ное вовлечение собственников в процесс управления фирмой. Наличие конфликта интересов менеджеров и персонала приводит к подмене фирменных целей на функциональном уровне управления личными целями сотрудников, что сказывается на результативности их работы. Именно сотрудни­ки фирмы становятся тормозом всех изменений, проводимых руководством предприятия. Персонал становится невосприимчив к целям фирмы, и, следовательно, не прилагает уси­лий к их достижению. Способом разрешения данного конф­ликта может быть как повышение материальной заинтересованности каждого в результатах деятельности всей орга­низации, так и вовлечение работников в процесс управления уже на этапе самого выбора целей. Последнее во многом оп­ределяется сложившейся корпоративной культурой органи­зации.

Временной конфликт - это нарушение согласованнос­ти стратегических, тактических и оперативных целей. Как правило, он проявляется в смещении акцентов в управлении на решение текущих проблем. Стратегические цели подме­няются оперативным реагированием на возникающие вне­шние и внутренние изменения. В результате предприятие те­ряет основные ориентиры своего развития. Цели перестают быть понятными большинству работников. Мотивация па­дает, что приводит к снижению адаптационного потенциала фирмы. Разрешение временного конфликта осуществляется путем разделения уровней контроля за достижением теку­щих и стратегических целей.

Таким образом, правильно организованный процесс вы­работки целей предполагает:

Выявление и анализ тенденций, которые наблюдаются в окружении фирмы;

Формулирование миссии;

Установление целей для организации в целом (цели "стратегического треугольника");

Построение дерева целей;

Согласование целей фирмы с индивидуальными целя­ми.

3. Понятие и при­знаки функций. Система общих (основных) функций управления.

Успешное управление рассматривается как непрерывный процесс взаимосвязанных действий по формированию и использованию управленческих ресурсов организации для достижения целей. Такие действия называются управленческими функциями.* Главная функция управляющей системы состоит в решении постоянно возникаю­щих проблем хозяйственной организации на соответствующем уровне управле­ния, сборе, систематизации и анализе информации и воздействии на управляе­мую систему для получения желаемых результатов. Все ресурсы управленческой системы вовлекаются в конструктивный процесс эффективного использования .

Функции менеджмента выделены Анри Файолем, который считал, что управлять - значит предвидеть, организовывать, распоряжаться, координировать и контролировать. В книге «Основы менеджмента» М.Х.Мескона и др. предлагается рассматривать «первичные» функции, применимые ко всем современным организациям: планирование, организация, контроль и мотивация. Эти функции объединяют связующие функции коммуникации и принятия решения.

Вся система управления может быть представлена схемой, раскрывающей взаимосвязь составляющих ее элементов:

Функции управления определяют, что должен делать аппарат управления, орган управления, управленческий работник и что делается в системе управле­ния. Для выполнения функции управления создаются управленчес­кие должности и организационная структура управления. ОСУ устанавливает, кто конкретно выполняет управленческие функции и каким образом управлен­ческие работники взаимодействуют между собой .

Функции управления делятся на две большие группы, позже получившие на­звание общих (основных) и специальных (конкретных).

Общие функции дают временную характеристику процесса управления. Весь процесс управления представляется как последовательная цепь, циклически повторяющихся общих функций: планирования, организации, контроля и мотивации.

Общие функции взаимно проникают друг в друга. Это значит, что, например, сам процесс планирования должен быть: спланирован (определены цели, усло­вия и критерии разработки бизнес-плана); организован (установлены сроки, пос­ледовательность, ответственные работники и подразделения за разработку от­дельных разделов и бизнес-плана в целом); промотивирован (разработана систе­ма оплаты и других форм мотивации для разработчиков бизнес-плана); прокон­тролирован (осуществлены учет, анализ и контроль хода и результатов работы по разработке бизнес-плана).

После определения целей организации наступает времяопределения будущего состояния, тенденций и перспек­тив развития объекта управления, а также путей и средств достижения целей организации, осуществляется планирование. Содержание его состоит в определении и оценке способов достижения целей; в формулировке задач, решение которых позволит их достичь и в установлении последовательности выполнения работ; в разработке правил и методик составления и выполнения планов; в анализе ресурсов и разработке бюджета выполнения плана; в предвидении возможных последствий на основе оценки рисков и последующей корректировке планов. Прогнозирование, моделирование, программирование используются как укрупненные этапы процесса планирования. В результате выполнения функции планирования появляются различные планы. Содержание планирования (степень проработки и детализации элементов и этапов, его результат) зависит от многих факторов, важнейшими из которых являются следующие: вид плана (общие - основополагающие, концепция фирмы; стратегические; тактические - на среднесрочный период; оперативные (конкретные действия на краткосрочный период); субъект планирования, его квалификация и профессионализм; объект планирования (какая сфера деятельности и что планируется); период (сроки) планирования; принципы, методы, приемы и методики планирования; используемые средства планирования (персональные компьютеры, ло­кальная внутренняя сеть ПК, Интернет); техника планирования; порядок согласования планов.

Функция планирования пронизывает все стороны деятельности менеджера: управление начинается с плана действий, что позволяет предвидеть результат, сформировать программу и установить средства, необходимые для ее выполне­ния.

Для реализации планов определяются обязанности и ответственность, устанавливаются полномочия и компетенции, «управление организуется, а организация управляется». Функция организации сливается со всеми функциями управления, пронизывает их и весь процесс управления, вместе с тем выступает и как объект управления: нет деятельности без организации, и управленческая деятельность в этом отношении не исключение. Процесс организации есть установление пространственно-временной структуры компонентов различной природы (рабочей силы, средств производства, материалов, информации) и создание условий для их взаимодействия с целью получения максимальных качественных и количественных результатов в самое короткое время и при мини­мальных затратах ресурсов. Организация управления строится на функциях работников, их обязанностях, ответственности, полномочиях и компетенции. Определяя планирование как сердцевину менеджмента, можно с полным основанием утверждать, что организация - его движущая сила.

Организация - это формирование структуры, создание, сохранение или раз­витие целесообразных организационных форм, вертикальное и го­ризонтальное разделение элементов производства и органов управ­ления. Вертикальное разделение определяется числом уровней управ­ления, а также подчиненностью и директивным отношением. Уро­вень управления - совокупность звеньев управления, одинаково удаленных от верхнего звена организационной структуры. Гори­зонтальное разделение осуществляется по отраслевым признакам через департаментализацию (группировку родственных функций и главных видов работ, приводящих к образованию струк­турных подразделений).

Организация как создание условий для эффективной реализации целей, бесперебойного и непрерывного функциониро­вания системы - это: согласование в работе всех звеньев производственно-хозяйственной системы (ПХС) путем установления рациональных связей (коммуникаций) между ними; формирование внутренней культуры ПХС, чувствительной к изменениям, новациям; создание условий, стимулирующих работников к результа­там деятельности; распределение прав, ответственности и полномочий; подготовка и расстановка персонала по операциям, комплек­сам работ, функциям; распределение в соответствии с выполняемым объемом работ различного вида ресурсов. Установление связей между структурными элементами (регламентация) осуществляется через за­крепление их в организационно-нормативных актах – положениях, нор­мативах, инструкциях, правилах, процедурах. В процессе организации складываются организационные отношения: воздействия, взаимодействия и противодействия при создании, реорганизации и прекращении деятельности организационных объектов .

Функция организации составляет основу организационной практики, приводит в действие средства (ресурсы) для осуществления наме­ченной идеи и обеспечивает ее конкретное воплощение.

Реализуя запланированные действия менеджер ищет способы побуждения себя и других эффективно достигать намеченных целей – применяет мотивирование. Мотивация -побуждение работника к трудовой деятельности. "Способность заставить людей делать хорошо и с энтузиазмом то, что дол­жно быть сделано". Содержательные теории мотивации основываются на определении потребностей, идентификации мотивов личности и раскрывают что побуждает людей действовать так или иначе. А. Маслоу предлагает рассматривать иерархию потребностей чело­века, уровни которой соответствуют семи основным категориям: физиология - потребности в воде, пище, тепле, крове, сексе, сне, здоровье, чистоте; безопасность - личная безопасность, стабильность, уверенность, крепкая экономика, защищенность, структура, порядок, право, ограничения, свобода от страха, беспокойства, хаоса; потребность в принадлежности и любви - партнерство, семья, друзья, соседи, мой район, принадлежность группе, стране, по­требность в близости и привязанности; самоутверждение - потребность в самоуважении, самооценке, оценке со стороны, силе, достижениях, адекватности, мастерстве и компетентности, уверенности, независимости, репутации, пре­стиже, статусе, славе, доминировании, признании, внимании, зна­чимости, достоинстве, признательности, понимании; самовыражение - потребность в решении сложных задач, пол­ной реализации своих способностей и талантов, выражении того, что представляет или должен представлять собой человек; потребность знать и понимать - пытливость, знание, понимание; эстетическая потребность - потребность в красоте, порядке, сим­метрии, системности, структурности .

Мак-Клелланд в трехфакторной теории рассматривает приобретенные потребности, активизиру­ющие деятельность человека: власть, успех, причастность . Ф. Герцберг все факторы, влияющие на деятель­ность человека в производственной ситуации, разделил на мотивирующие и факторы «здоровья » (гигиенические фак­торы).

Процессуальные теории мотивации раскрывают как человек распределяет свои усилия для достижения желаемых результатов и для удовлетворения своих потребностей. Д. Макгрегор - концепция двух типов поведения человека на работе и соответственного управления ими - теории Х и У.Модель Портера-Лоулера рассматривает мотивацию как функцию затраченных усилий, полученных ре­зультатов, восприятия работниками вознаграждения (справед­ливое-несправедливое), степень удовлетворения.

Менеджмент рассматривается как бесконечный процесс с высокой степенью неопределенности под влиянием динамичной внешней среды, которая вынуждает производственную систему адаптироваться, изменять планы. Достижимость целей, наличие ошибок организации, правильность принятых решений – устанавливается при помощи контроля. Контроль - обеспечение целей организации, сравнение фактических показателей с установленными в планах (стандартах); деятельность по определению качества и корректировке выполняемых сотрудниками работ; предупреждение возникновения кризисных ситуаций, процесс обратных связей в организации. «Одна из основных причин необходимости контроля состоит в том, что любая организация должна быть способна выявлять ошибки и исправлять их до того, как они помешают достижению ее целей. <…> Сравнивая реально достигнутые результаты с запланированными, менеджмент организации выявляет не только неудачи, но и явные успехи. <…> Контроль – фундаментальный аспект процесса менеджмента. Планирование, организация и мотивация неразрывно связаны с ним. По сути, все они являются неотъемлемыми частями общей системы контроля» .

В рамках функции планирования и организацииещедо фактического начала работосуществляетсяпредварительный контроль : за строгим соблюдением правил и процедур. Это дает возможность убедить­ся, что все идет в нужном направлении. В сфере человеческих ресурсов предварительный контроль обеспечивается путем анализа навыков, необходимых для выполнения тех или иных рабочих заданий и отбора квалифицированных кандидатов, проведения тренингов по обучению новым навыкам. Осу­ществляется предварительный контроль соответствия инженерным стандартам поступающих материалов, а также наличия запасов материальных ресурсов на уровне, позволяющем избежать дефицита материалов. Контролируется бюджет, кото­рый является также основным механизмом функции планирования, в части установленных лимитов расходов наличных средств, что помогает предотвратить ситуации превышения допустимых их расходов.

Непосредственно в процессе работы осуществляется текущий контроль . Регулярная проверка работы под­чиненных и обсуждение возникающих проблем и предложений по усовершенствова­нию работы позволяют предотвратить отклонения от планов, которые могут привести к серьезным последствиям. Текущий контроль базируется на измерении фактических результатов после выполнения той или иной работы, связанной с дости­жением желательных целей, с использованием обратной связи. «По сути, менеджмент можно рассматривать как попытку поддерживать организацию как эффективную систему обратной связи, т.е. как систему, обеспечивающую постоянный выход на заданном уровне, несмотря на воздействие внешних и внутренних факторов. Однако, как мы знаем, хороший менеджер не может ограничиваться поддержкой статус-кво и реакцией на проблемы. Если организация не стремится адаптироваться и совершенствоваться, заняв проактивную по­зицию, она вряд ли сможет оставаться эффективной долгое время. При текущем контроле обратная связь используется в процессе выполнения ра­боты, что позволяет разрешать проблемы прежде, чем это станет слишком дорого, и в итоге достигать целей организации.

При заключительном контроле обратная связь используется после того, как работа выполнена. Фактические результаты сравнива­ются с желательными либо сразу после контрольных мероприятий, либо по истече­нии определенного времени». Контроль данного типа не решает проблему в момент ее воз­никновения, но обеспечивает менеджмент данными для будущего планирования, позволяет оценить реалистичность прежних планов. На основании полученных данных об уровне эффективности возможно также мотивировать персонал, что позволит "сформировать будущие ожидания людей относительно тесной взаимосвязи между фактическими результатами и вознаграждением" (У. Ньюман) .

Процесс контроля обладает определенной технологией: установление критериев и стандартов; сопоставление с ними реальных результатов; проведение корректирующих действий.

Первый этап подчеркивает тесную взаимосвязь функций контро­ля и планирования. Стандарты - это конкретные цели, с использованием которых оценивается прогресс. Для них характерны временной предел и конкретный критерий, с которым можно сравнивать выполнен­ную работу, например получить к определенному времени N- ную сумму. Конкретный критерий и определенный период называют­ показателями результативности . Обычно устанавливают показатели результативности для величин, поддающихся количественному исчислению (прибыль, объём продаж и стоимость материалов). Однако важно установить показатели результативности и для организационных целей, которые количественно не выразить. «Невозможность выразить показатель результативности в количественной форме не может - как это часто бывает - служить оправданием отсутствия стандартов иконтроля в той или иной сфере. Даже субъективный показатель, если помнить о его ограничениях, лучше, чем его отсутствие. Не имея того или иного показателя результативности, менеджмент не может эффективно выполнять функцию контроля. В таких условиях неизбежным становится управление, которое, по сути, нельзя назвать управлением - это лишь инстинктивная реакция на уже вышедшую из-под контро­ля ситуацию. Некоторые вполне преуспевающие организации столкнулись с весьма серьезными проблемами именно из-за того, что не смогли установить показатели результативности в таких трудно поддающихся измерению сферах, как социальная ответственность и этика» .

Второй этап процесса контроля заключается в сравнении реальных результатов со стандартами. Определяется насколько достигнутые результаты соответствуют ожиданиям и какие отклонения от стандартов допустимы или относительно безопасны. Устанавливаются масштабы отклонений, измеряют

Цели организации, стратегическое планирование

Важным этапом при планировании является выбор целей.

Цели организации - результаты, которых стремится достичь организация, и на достижение которых направлена ее деятельность.

Выделяют главную целевую функцию, или миссию организации, определяющую основные направления деятельности фирмы.

Миссия - основная главная цель организации, ради которой она и создана.

При определении миссии организации необходимо учитывать:

Формулировку задачи организации с точки зрения производства ею товаров или услуг, а также основных рынков и ключевых технологий, используемых в организации;
- положение фирмы по отношению к внешней среде;
- культуру организации: какой рабочий климат существует в данной организации; какой тип работников привлекает данный климат; каковы основы взаимоотношений руководителей фирмы с рядовыми сотрудниками;
- кто является клиентами (потребители), какие потребности клиентов (потребителей) фирма может успешно удовлетворить.

Миссия организации является основой при формулировке ее целей. Цели представляют собой отправную точку при планировании.

Цели различают:

1. По масштабу деятельности: глобальные или общие; локальные или частные.

2. По актуальности: актуальные (первоочередные) и неактуальные.

3. По рангу: главные и второстепенные.

4. По временному фактору: стратегические и тактические.

5. По функциям управления: цели организации, планирования, контроля и координирования.

6. По подсистемам организации: экономические, технические, технологические, социальные, производственные, коммерческие и т.д.

7. По субъектам: личные и групповые.

8. По осознанности: действительные и мнимые.

9. По достижимости: реальные и фантастические.

10. По иерархии: высшие, промежуточные, низшие.

11. По взаимоотношениям: взаимодействующие, индифферентные (нейтральные) и конкурирующие.

12. По объекту взаимодействия: внешние и внутренние.

Процесс стратегического планирования является инструментом, который помогает руководству фирмы принимать правильные стратегические решения, и корректировать в соответствии с ними повседневную жизнь организации.

Стратегическое планирование - это набор решений и действий, осуществляемый руководством фирмы для достижения целей организации.

Стратегическое планирование включает в себя четыре основных вида управленческой деятельности:

1. Распределение ресурсов: распределение имеющихся фондов, высококвалифицированных кадров, а также технологического и научного опыта, имеющегося в организации.

2. Адаптация к внешней среде: действия, которые улучшают отношения фирмы с окружающей внешней средой, т.е. взаимоотношения с общественностью, правительством, различными государственными учреждениями.

3. Внутренняя координация работы всех отделов и подразделений. Этот этап включает в себя выявление сильных и слабых сторон фирмы для достижения эффективной интеграции операций внутри организации.

4. Осознание организационных стратегий. Здесь учитывается опыт прошлых стратегических решений, который дает возможность прогнозирования будущего организации.

Схема стратегического планирования состоит из этапов:

Реализация стратегического плана, управление по целям.

После выработки стратегии организации наступает этап ее реализации.

Основными этапами реализации стратегии являются: тактика, политика, процедуры и правила.

Тактика представляет собой краткосрочный план действий, согласованный со стратегическим планом. В отличие от стратегии, которая чаще разрабатывается высшим руководством, тактику вырабатывают руководители среднего звена; тактика носит более краткосрочный характер, чем стратегия; результаты тактики проявляются значительно быстрее, чем результаты стратегии.

Выработка политики является следующим этапом реализации стратегического плана. Она содержит общие установки по отношению к действиям и принятию решений для облегчения достижения целей организации. Политика носит долгосрочный характер. Политика формируется во избежание отступления при принятии повседневных управленческих решений от основных целей организации. Она показывает приемлемые пути достижения этих целей.

После разработки политики организации, руководство разрабатывает процедуры, учитывая предыдущий опыт принятия решений. Процедура используется при частом повторении ситуации. Она включает в себя описание конкретных действий, которые нужно предпринять в данной ситуации.

Там, где целесообразно полное отсутствие свободы выбора, руководство разрабатывает правила. Они применяются для обеспечения точного выполнения сотрудниками своих обязанностей в конкретной ситуации. Правила, в отличие от процедуры, которая описывает последовательность повторяющихся ситуаций, применяются для конкретной единичной ситуации.

Важным этапом при планировании является разработка бюджета. Он представляет собой способ наиболее эффективного распределения ресурсов, выраженный в числовой форме и направленный на достижение определенных целей.

Эффективным методом управления является метод управления по целям.

Он состоит из четырех этапов:

1. Формулировка четких и кратких целей.

2. Разработка наилучших планов достижения этих целей.

3. Контроль, анализ и оценка результатов работы.

4. Корректировка результатов в соответствии с запланированными.

Выработка целей осуществляется в нисходящем порядке по иерархии от высшего руководства к последующим уровням управления. Цели нижестоящего управляющего должны обеспечивать достижение целей его начальника. На данном этапе выработки целей обязательна обратная связь, то есть двусторонний обмен информацией, что необходимо для их согласования и обеспечения непротиворечивости.

Планирование определяет, что необходимо сделать для достижения данной цели. Можно выделить несколько стадий планирования:

Определение задач, которые надо решить для достижения целей.
- установление последовательности выполнения операций, создание календарного плана.
- уточнение полномочий персонала для выполнения каждого вида деятельности.
- оценка временных затрат.
- определение затрат на ресурсы, необходимые для осуществления операций, посредством разработки бюджета.
- корректировка планов действий.

Организационная структура предприятия

Решение о выборе организационной структуры принимается высшим руководством организации. Среднее и низшее звенья управления предоставляют исходную информацию, а иногда и предлагают свои варианты структуры подчиненных им подразделений. Наилучшей структурой организации считается такая структура, которая позволяет оптимально взаимодействовать с внешней и внутренней средой, удовлетворять потребности организации и наиболее эффективно достигать поставленных целей. Стратегия организации всегда должна определять организационную структуру, а не наооборот.

Процесс выбора организационной структуры состоит из трех этапов:

Деление организации на укрупненные блоки по горизонтали, в соответствии с осуществляемыми направлениями деятельности;
- установление соотношения полномочий должностей;
- определение должностных обязанностей и поручение их выполнения конкретным лицам.

Типы организационных структур:

1. Функциональная (классическая). Такая структура предполагает деление организации на отдельные функциональные элементы, каждый из которых имеет четкую конкретную задачу и обязанности. Такая структура типична для средних фирм или организаций, которые выпускают относительно ограниченную номенклатуру товаров, действуют в стабильных внешних условиях, и где чаще всего достаточно стандартных управленческих решений.

2. Дивизиональная. Это деление организации на элементы и блоки по видам товаров или услуг, или по группам потребителей, или по регионам, где реализуются товары.

3. Продуктовая. При этой структуре полномочия по производству и сбыту какого-либо товара передается одному руководителю. Эта структура наиболее эффективна при разработке, освоении производства и организации реализации новой продукции.

4. Региональная. Эта структура обеспечивает наилучшее решение проблем, связанных с учетом особенностей местного законодательства, а так же традиций, обычаев и нужд потребителей. Структура рассчитана, в основном, на продвижение товаров в отдаленные регионы страны.

5. Структура, ориентированная на потребителя. При такой структуре все подразделения объединяются вокруг определенных групп потребителей, которые имеют сходные или специфические потребности. Целью такой структуры является наиболее полное удовлетворение этих потребностей.

6. Проектная. Это временно создаваемая структура для решения какой-то конкретной проблемы, или для осуществления сложного проекта.

7. Матричная. Это структура, которая получается в результате наложения проектной структуры на функциональную, и предполагает принцип <двойного> подчинения (как функциональному руководителю, так и руководителю проекта).

8. Конгломератная. Она предполагает соединение различных подразделений и отделов, работающих функционально, но ориентированных на достижение целей других организационных структур конгломерата. Чаще всего такая структура находит применение в крупных национальных и международных корпорациях.

Важную роль играет степень централизации организационной структуры. В централизованной организации все функции управления сосредоточены у высшего руководства. Преимуществом этой структуры является высокая степень контроля и координации деятельности организации. В децентрализованной организации некоторая часть управленческих функций передается своим филиалам, управлениям и т.д. Эту структуру применяют тогда, когда внешняя среда характеризуется сильной конкуренцией, динамичными рынками и быстро меняющейся технологией.

Мотивация персонала

Для более эффективной работы персонала в организации обязательна его мотивация.

Мотивация представляет процесс побуждения других людей к деятельности для достижения целей организации.

Современные теории мотивации делятся на две категории: содержательные и процессуальные.

Содержательные теории мотивации основаны на определении потребности. Потребность - это ощущение человеком недостатка, отсутствия чего-либо. Для побуждения работника к действию, менеджеры используют вознаграждение: внешнее (денежное, продвижение по служебной лестнице), и внутреннее (чувство успеха). Процессуальные теории мотивации основаны на элементах психологии в поведении людей.

Контроль

Контроль представляет собой процесс обеспечения достижения фирмой своих целей. Контроль можно разделить на: предварительный контроль, текущий контроль, заключительный контроль.

В целом, контроль состоит из установки стандартов, измерения достигнутых результатов, проведения корректировок, если достигнуты результаты, отличающиеся от установленных стандартов.

Предварительный контроль осуществляется до начала работы организации. Он используется в трех отраслях: в области человеческих ресурсов (подбор кадров); материальных ресурсов (выбор поставщиков сырья); финансовых ресурсов (формирование бюджета фирмы).

Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ и повседневной деятельности организации, и предполагает регулярную проверку подчиненного персонала, а так же обсуждение возникающих проблем. При этом обязательно необходима обратная связь между подразделениями и верхним управленческим эшелоном фирмы для обеспечения ее успешной деятельности.

Заключительный контроль осуществляется после того, как работа выполнена. Он дает информацию руководителю фирмы для более оптимального планирования и осуществления в дальнейшем аналогичных задач.

Поведение сотрудников, ориентированное на наличие контроля, дает более эффективные результаты. Однако, при этом обязательно должны действовать механизмы награждения и наказания. В то же время необходимо избегать чрезмерного контроля, который может раздражать сотрудников и персонал. Эффективный контроль должен иметь стратегический характер, отражать общие приоритеты фирмы и поддерживать деятельность организации. Конечная цель контроля - это не только возможность выявить проблему, но и успешно решить задачи, поставленные перед организацией. Контроль должен быть своевременным и гибким. Простота и эффективность контроля, и его экономичность являются весьма актуальными. Наличие информационно-управленческой системы в организации способствует повышению эффективности контроля и планирования деятельности фирмы. Информационно-управленческая система должна содержать информацию о прошлом, настоящем и будущем организации. Эта информация позволяет руководству фирмы принимать оптимальные решения.

Классификация целей организации

Цели в организации задают и определяют все другие ее параметры, примером чего может служить укрупненная классификация различ­ных видов и групп целей организации, разделенных по 11 класси­фикационным критериям (табл. 2.2).

Цели организации зачастую определяют как направления, по которым должна осуществляться ее деятельность. Примером струк­турирования отдельных групп целей организации, рассчитанных на разный временной период, представлен в табл. 2.3.

Ключевые цели организации формируются распорядителями ключевых ресурсов (профессиональными управляющими) в соот­ветствии с их системой ценностей. Высшее руководство является одним из ключевых ресурсов, поэтому система ценностей высшего руководства влияет на структуру целей, добиваясь при этом инте­грации ценностей служащих компании и владельцев акций.

Такое повышенное внимание к этому вопросу объясняется воз­можностью управления организацией через достижение и оценку результата по адекватно и полностью реализуемым ею целям.

Таблица 2.2. Обобщенная классификация целей

Признаки классификации целей	Группы и виды целей
1. Содержание	Экономические; технические; социальные; научные; организационные; экологические; политические и др.
II. Период установления	Стратегические; тактические; оперативные
III. Приоритетность	Особо приоритетные; приоритетные; прочие
IV. Измеримость	Количественные; качественные
V. Характер интересов (среда)	Внешние; внутренние
VI. Повторяемость	Постоянно повторяющиеся; разовые
VII. Временной период	Краткосрочные; среднесрочные; долгосрочные
VIII. По функциональной направ­ленности	Финансовые; инновационные; маркетинговые; производственные; административные
IX. По стадии жизненного цикла выпускаемой продукции	На стадии проектирования и создания; на стадии роста; на стадии зрелости; на стадии завершения жизненного цикла
X. Иерархия	Цели всей организации; цели отдельных подразделений (проектов); личные цели работника
XI. Масштаб	Общефирменные; внутрифирменные; групповые; индивидуальные

Таблица 2.3. Структура отдельных групп целей организации, рассчитанных на разный временной период

Виды целей	Краткосрочные	Среднесрочные	Долгосрочные
Финансовые	Прибыль за каждый месяц; уровень постоянных и переменных расходов; размер дивидендов; ликвидность	Прирост объема прибыли по сравнению с предыдущим периодом; уровень рентабельности; ликвидность; размер дивидендов; размер и структура капитала	Объем прибыли в год; капитал и его структу­ра; уровень рентабельно­сти; ликвидность; размер дивидендов
Организаци­онные	Выполнение сотрудниками должно­стных инструкций; мотивация сотрудников; повышение квалификации сотруд­ников; заполнение структуры (набор со­трудников)	Макроструктура; функциональная схема; состав работников; профили требований; мотивация; повышение квалификации	Макроструктура и ее изменения
Маркетинго­вые	Объем продаж по месяцам (с раз­биением по группам товаров, груп­пам клиентов); количество привлекаемых клиентов за период по каждой категории; цели по привлечению конкретных (по именам) клиентов; расширение объема продаж у ста­рых клиентов; планы продаж и показатели работы по сотрудникам	Прирост объема продаж по сравнению с предыдущим периодом (с разбиением по группам товаров, группам клиентов); доля рынка; планы продаж и показатели работы по сотрудникам/от­делениям; ассортимент; структура клиентов	Объем продаж в год (с разбиением по группам товаров, группам клиентов); доля рынка; ассортимент; структура клиентов

В научной литературе выделяют следующие обобщенные систе­мы целей организации:

Выживание в условиях конкурентной борьбы;

Избежание банкротства и крупных финансовых неудач;

Лидерство в борьбе с конкурентами;

Максимизация цены;

Создание имиджа;

Рост экономического потенциала;

Рост объемов производства и реализации;

Максимизация прибыли;

Минимизация расходов;

Рентабельность и т. д.

Наиболее распространенным является тезис, что организация должна работать таким образом, чтобы обеспечить максимальный доход, который ассоциируется с рентабельной работой, ростом при­были и снижением расходов. Исходная посылка такого подхода: любая фирма существует для того, чтобы максимизировать прибыль (речь идет о прибыли с позиции не разового, но долгосрочного ее получения), но так как на практике достичь такого максимума не­возможно, применяется понятие «нормальной» прибыли, т. е. при­были, устраивающей владельцев бизнеса. Прибыльность различных видов производств может существенно различаться, что не вызывает тем не менее стремления всех бизнесменов одновременно сменить свой бизнес на более прибыльный.

Другим направлением теоретической мысли является положе­ние о том, что в основе деятельности любой организация и руко­водства лежит стремление к наращиванию объемов производства и сбыта. Обосновывается это тем, что размеры фирмы в большей степени, нежели прибыльность, определяют статус и положение менеджеров (заработную плату, роль в обществе) и руководства ор­ганизации.

В рамках данной теории применяются и другие формальные критерии, по которым определяется основополагающая цель орга­низации, в частности для оценки деятельности фирмы в целом рас­пространен показатель «доход на акцию»; для оценки эффективно­сти инвестиций может применяться показатель «рентабельность ин­вестированного капитала».

Разновидностью данной теории является «Теория заинтересо­ванных групп» (Stakeholder Theory) со следующим исходным поло­жением: цель функционирования любой фирмы заключается в гар­монизации конфликтных целей юридических и физических лиц, имеющих непосредственное или косвенное отношение к данной фирме, - акционеров, наемного управленческого персонала, работ­ников, контрагентов, государственных органов. Поэтому, например, организация должна не только стремиться к максимизации прибы­ли, но и заботиться о социальном положении своих работников, ох­ране окружающей среды и др.

Главная задача менеджеров - обеспечить равновесие между разнонаправленными целями и интересами собственников (акцио­неров), работников, кредиторов, между стратегическими и текущи­ми, внешними и внутренними целями организации.

{SITELINK-S90}Классификации и сортировки{/SITELINK}

Методика постановки SMART -целей - пожалуй самая известная в целеполагании. Давайте разберемся, в чем она заключается, какие есть способы ее применения, а также в каких случаях и каким людям она подходит.

Но сначала немного истории. В переводе с английского «smart» означает «умный» с оттенком «хитрый», «смекалистый». В нашем случае это слово является аббревиатурой, которую ввел Питер Друкер в 1954 г. SMART содержит в себе 5 критериев постановки целей:

• Specific - конкретная;
• Measurable - измеримая;
• Achievable - достижимая;
• Realistiс - реалистичная;
• Timed - определенная по времени.

В дальнейшем различными авторами составлялись другие методики, связанные с целями. В результате требования к целям подгонялись под аббревиатуру SMART. И возникли другие расшифровки этих пяти букв (другие расшифровки SMART). Их мы сейчас не будем касаться.

Как пользоваться SMART-технологией постановки целей?

Любую цель необходимо проверить по пяти описанным критериям:

1. Конкретная . Цель должна быть четкой, конкретной. Если в цели есть слова «больше», «раньше» и т.д., обязательно указать, на сколько (рублей, минут, процентов и т.д.).

2. Измеримая . Результат достижения цели должен быть измеримым. «Стать счастливой» - трудно измеримый результат (и не конкретный тоже). А вот «выйти замуж» - вполне измеримый; достаточно одного взгляда в паспорт.

3. Достижимая . Вы должны быть способны достичь этой цели, хотя бы в потенциале. Должны обладать ресурсами (внешними и внутренними) для ее достижения, либо быть способными эти ресурсы обрести.

4. Реалистичная . Необходимо реально оценивать свои ресурсы по достижению цели. Это не означает, что цель не должна быть амбициозной, как раз наоборот. Если цель не является реалистичной, разбейте ее на несколько реалистичных целей. Также должна согласовываться с другими целями, не противоречить им. Ставя цель раньше вставать, нам придется и раньше ложиться для того, чтобы высыпаться, либо искать другие способы обеспечения полного своего восстановления.

5. Определенная по времени . Должны быть четко поставлены сроки достижения цели. Без сроков конкретной цели нет.

Пример составления SMART-цели

Преобразуем в соответствие с критериями цель «Зарабатывать больше», которая в данном виде соответствует пока только одному-двум.

1. Для того, чтобы цель стала конкретной, определимся, что зарабатывать хочется, допустим, на 20"000 рублей в месяц больше. А еще лучше добавить приписку «более чем».

2. Измерить уже можно? Конечно!

3. Достижимая? Скорее всего да, если вы читаете эти строки.

4. На сколько реалистичная? Есть ли возможность увеличить продолжительность рабочего времени? Есть ли возможность увеличить стоимость рабочего времени? Есть ли возможность организовать и увеличивать пассивных доход? Может есть еще способы? Если ответ «да» получен, идем дальше. Не повредит ли выбранный способ чему-то другому? Например, семейной жизни? Или потребности в отдыхе? Как сделать, чтобы не повредил? Способ есть? Отлично!

5. К какому сроку планируется достижение цели? Допустим, через 3 месяца. Что имеем в итоге?

«К 28.04.2011 я увеличиваю свой доход более чем на 20"000 рублей в месяц при сохранении текущего рабочего времени.»

Способы применения SMART-технологии

• Если вы хотите чего-либо достичь, необходимо сформировать намерение. Для начала лучше всего письменно. А для этого примените к намерению проверку по SMART. Так вы сразу обнаружите часть подводный камней , которые могут мешать исполнению намерения.
• Переработка цели в соответствие со SMART-критериями является способом концентрации на соответствующем намерении. Таким образом вы уже настраиваетесь на нужную волну. В результате можно не только придумать способы достижения цели, но и «притянуть» необходимые события и даже достигнуть цели, ничего для этого «не делая».
• Конкретизация и способы измерения достижения результата помогут лучше понять, чего хочется на самом деле. Это позволит в некоторой степени отделить свои цели от навязанных.
• Практичность проверки на реалистичность заключается в том числе в понимании связи между текущей целью и другими вашими целями, целями близких вам людей и т.д.
• SMART-техникой можно пользоваться для проверки полученных от других людей советов, рекомендаций, предложений и т.д. (например, на совещаниях).
• При работе с большим количеством целей SMART-техника позволяет отсеять «плохие» цели и оставить «хорошие».

Когда методика подходит, а когда нет

• Даты достижения целей должны быть актуальными. Долгосрочное планирование по SMART не имеет смысла при быстро меняющейся ситуации, когда цели становятся не актуальными раньше срока достижения. Сюда же подходит вариант, когда у человека «семь пятниц на неделе».
• Бывают ситуации, когда важен не конкретный результат, а движение в определенном направлении. В таком случае применять методику SMART придется с некоторыми оговорками.
• Методика подразумевает совершение действий для достижения поставленной цели. Если заведомо планируется отсутствие каких-либо действий, эффективность методики невысока.
• Некоторым людям больше подходит спонтанное планирование.

3. Система установления целей. Дерево целей

Для правильной формулировки целей исследования и дальнейшего формирования критериев целесообразно построить и проанализировать дерево целей.

Его построение можно проводить различными способами:

• провести генерацию целей для объекта и каждого из его элементов, используя информацию о возникновении проблемы, данные содержательного описания, иерархическую модель объекта (дерево системы); изложить цели на бумаге; проверить цели на однозначность понимания (терминология должна быть согласована с заказчиком, цели должны пониматься всеми однозначно);
• поставить цели в соответствии с элементами иерархической модели объекта (разнеся цели по уровням иерархии и элементам системы); при этом верхним уровнем в дереве целей является уровень системы в целом. Число уровней определяется спецификой задачи и объемом имеющейся информации;
• выделить группы зависимых между собой целей для каждого уровня иерархии последовательно снизу вверх, т.е. провести горизонтальные связи между целями; направленными стрелками установить зависимость целей внутри группы;
• установить направленными стрелками зависимости между целями различных уровней иерархии (провести вертикальные линии), при этом для целей двух смежных уровней цели нижнего уровня должны являться целями-причинами, а цели верхнего уровня - целями-следствиями. Таким образом будет построено дерево целей системы, состоящее из нескольких взаимосвязанных кустов;
• провести анализ полученного дерева целей для возможного его упрощения (уменьшения числа целей).

II. Формирование новых знаний, умений и навыков. Постановка целей и задач урока.

II. Формирование новых знаний, умений и навыков. Постановка целей и задач урока.

II. Формирование новых знаний, умений и навыков. Постановка целей и задач урока.

Процесс управленческой деятельности всегда связан с постановкой целей. В управлении производством всякая цель содержит в себе в скрытом виде критерии конечного результата.

Под целью организации понимают желаемые результаты, которых стремится добиться группа работающих на предприятии. Цели планируются руководством и сообщаются работникам организации, чтобы они знали к чему надо стремиться. Организации различных типов имеют различные цели. Если организация занимается бизнесом, она сосредоточена на создании конкретных товаров или оказания услуг. Целями здесь являются высокая рентабельность и производительность. Крупные организации, как правило, многоцелевые. Конечная цель в них – обеспечение прибыльности. Некоммерческие организации (государственные органы, учебные заведения, больницы) не стремятся получить прибыль, а их цели направлены на уменьшение затрат и расходов бюджета. Но общими для всех предприятий являются цели, обеспечивающие рациональную организацию производственного процесса, эффективное управление им, развитие техники и технической базы, эффективное использование кадрового потенциала. Цели составляют основу управленческого труда в производстве.

Различают главную цель организации, исходя из которой ставятся цели производственным подразделениям на каждый конкретный период производства и продвижения товара потребителю. Устранение помех в достижении главной цели разрабатывают как тактические так и стратегические решения. В рамках этих целей организаций ставятся конкретные задачи для каждого производственного подразделения. Общими задачами являются: постоянное внедрение в производство новых более современных изделий; постоянное сокращение затрат на производство единицы изделия; повышение качества и снижения цен на выпускаемую продукцию; снижение издержек во всех звеньях производственно-бытового цикла. При выборе целей и задач учитывают современное положение организации. Постановка тактической текущей цели на ближайшую перспективу – это конкретный уровень разработки управленческого решения, исходя из специфики и возможностей предприятия. Так же в организации определяются общие или глобальные целее в процессе управления организацией. Общие цели отражают дальнюю перспективу развития организации и увязанность ресурсами. Так, например, цели: обеспечение оптимальной рентабельности; обеспечение устойчивости на рынке; разработка новых видов деятельности. Общая цель вытекает из рыночных отношений, но каждому звену управления ставится своя цель.

Процесс управления предполагает выработку специфических целей, которые разрабатываются в рамках общей цели. Среди специфических целей первое место занимают определение рентабельности по каждому отдельному подразделению. Главные цели – это изготовление и поставка продукции; повышение качества продукции; формирование использования ресурсов; научно-техническое развитие производства; социальное развитие трудового коллектива; охрана окружающей среды; совершенствование организации производства и управления. На практике так же применяют краткосрочные цели, если они достигаются в течение одного года, а если требуется больше трёх лет – цели долгосрочные. При необходимости между долго- и краткосрочными целями могут быть установлены среднесрочные цели. Для краткосрочных целей характерна большая конкретизация и детализация вопросов (кто, что и когда должен выполнять). Они подчинены долгосрочным целям, представляют собой задачи, которые должны решать конкретные исполнители в своей повседневной работе (в пределах года, полугодия, месяца). В крупных организациях, имеющих несколько структурных подразделений и уровней управления, складывается иерархия целей от более высокого уровня до более низкого уровня. Для реализации таких целей применяется метод «деревоцелей», т.е. определяются цели с верхнего уровня управления, где ставится главная цель, до нижнего уровня, где определяются ключевые цели подсистем. Если иерархия целей построена правильно, то каждое подразделение предприятия вносит необходимый вклад в достижение целей. Согласно требованиям, по определению целей с учётом иерархии, они должны быть достижимы, измеримы, совместимы, конкретны по содержанию, приемлемы и глубокими. Для управления целями на предприятии применяются принципы:

Постановка целей:

Основные шаги: необходимо сформулировать долгосрочные цели и стратегические планы; определить конкретные задачи всей организации и задачи каждому подразделению и каждому работнику.

Планирование мероприятий предполагается разработка плана мероприятий.

Самоконтроль – внедрение осуществления корректирующих действий.

Периодический пересмотр включает оценку степени достижения целей; будущей результативности; проведение и усиление мотивации за счёт обучения самосовершенствования работников, их вознаграждения и планирования служебного роста.

Таким образом, управление по целям является основным методом для придания цели определённого вида и даёт возможность увеличить результаты индивидуального труда.

В годы перехода нашей экономики на рыночные основы ведения хозяйства наряду с привычным словосочетанием "управление организацией или предприятием" стало нередким и другое – "менеджмент организации или предприятия". В настоящее время они чаще всего используются как понятия идентичные, взаимозаменяемые. Основанием для этого является одинаковая сущность категорий, выражаемых русским словом "управление" и английским "менеджмент".

Российская Федерация как самостоятельное государство взяла курс на проведение рыночных реформ, которые должны обеспечить благосостояние и свободу граждан России, экономическое возрождение страны, рост и процветание отечественной экономики. В связи с этим были сформированы основные цели и функции управления организацией.

Цели организации и их классификация.

Представление о значении организации или предприятия образует фундамент для установления целей организации в целом, её подразделений и функциональных подсистем (маркетинг, нововведения, производство, персонал, финансы, менеджмент), каждая из которых ставит и реализует свои цели, логически вытекающие из общей цели предприятия.

Цели – конечные состояния или желаемый результат, которого стремиться добиться трудовой коллектив. Для целей характерны следующие черты и свойства:

Четкая ориентация на определенный интервал времени,

Конкретность и измеримость,

Непротиворечивость и согласованность с другими целями и ресурсами,

Адресность и контролируемость,

Гибкость,

Понятность для исполнителя,

Реалистичность.

Как правило, организации ставят и реализуют не одну, а несколько целей, которые важны для их функционирования и развития. Наряду со стратегическими целями и задачами им приходится решать огромное количество текущих и оперативных. Кроме экономических перед ними стоят социальные, организационные, научные и технические задачи. Наряду с регулярно повторяющимися, традиционными проблемами они должны принимать решения по непредвиденным ситуациям и т. д. Классификация целей позволяет конкретизировать задачу целеполагания и использовать соответствующие механизмы и методы, наработанные для разных групп целей.

Классификация целей

Критерии классификации

Группы целей

Период установления Функциональная структура Приоритетность Измеримость Повторяемость Иерархия Стадии жизненного цикла

Стратегические Оперативные Тактические Экономические Социальные Организационные Технические Научные Политические Маркетинговые Производственные Инновационные Финансовые Кадровые Административные Внутренние Внешние Особо приоритетные Прочие Приоритетные Количественные Качественные Постоянные Разовые Организации Подразделений Проектирование Зрелость объекта и создание объекта Завершение Рост объекта жизненного цикла

Иерархия целей:

По уровню (народнохозяйственные, отраслевые, территориальные, предприятия);

По сроку действия (перспективные, текущие);

По охвату проблемы и масштабу действий (тактические, стратегические).

Помимо общих целей менеджмента можно обозначить конкретные цели для организаций разного рода деятельности.

Цели менеджмента для коммерческих организаций:

Получение максимальной прибыли за текущий период времени или за время рыночного цикла товара, необходимого объёма прибыли;

Завоевание большей доли рынка;

Максимизация цены акций

Цели менеджмента для производственных организаций:

Минимизация затрат на изготовление определённого количества продукции;

Максимизация количества выпускаемой продукции;

Максимизация загрузки оборудования;

Обеспечение равномерности загрузки оборудования, при ограничении на другие параметры производственного процесса (годовой фонд времени работы оборудования, недогрузку оборудования, пропускной способности оборудования и т. п.)

Процесс менеджмента по целям состоит из четырех этапов.

1. Определяется круг полномочий и обязанностей всех руководителей предприятия;

2. Осуществляется разработка целей менеджмента в рамках установленных обязанностей;

3. Составляются реальные планы достижения поставленных целей;

4. Производится контроль, измерение, оценка работы и полученных каждым руководителем результатов.

Менеджеры не только составляют планы, но и организуют их выполнение путём формирования структур, процессов и методов, с помощью которых организуется совместный и эффективный труд.

Функции менеджмента.

Цели и задачи управления и менеджеров являются отправным моментом для определения объема и видов управленческих работ, которые обеспечивают их достижение. Речь идет о функциях, которые являются составными частями любого процесса управления вне зависимости от особенностей (размера, назначения, формы собственности и т.д.) той или иной организации. Поэтому их называют общими и в их составе выделяют планирование, организацию, координацию, контроль и мотивацию.

Взаимосвязь между ними может быть представлена круговой диаграммой, показывающей содержание любого процесса управления. Стрелки на диаграмме показывают, что движение от стадии планирования к контролю возможно лишь путем выполнения работ, связанных с организацией процесса и с мотивированием работающих. В центре диаграммы находится функция координации, обеспечивающая согласование и взаимодействие всех остальных.

Взаимосвязь функций менеджмента.

Планирование.

Планирование - это вид управленческой деятельности, связанной с составлением планов организации и ее составных частей. Планы содержат перечень того, что должно быть сделано, определяют последовательность, ресурсы и время выполнения работ, необходимые для достижения поставленных целей. Соответственно, планирование включает:

Установление целей и задач;

Разработку стратегий, программ и планов для достижения целей;

Определение необходимых ресурсов и их распределение по целям и задачам;

Доведение планов до всех, кто их должен выполнять и кто несет ответственность за их реализацию.

В командно-административной системе планирование на предприятии выполняло роль инструмента постановки задач подразделениям и распределения ресурсов между ними для реализации жестко заданных сверху целей. Оно также было средством контроля и оценки результатов и создавало основу для стимулирования труда работников предприятия. Его главная характерная черта - директивность отражала концепцию народнохозяйственного планирования как единой системы планов, каждый из которых должен точно выполнять предписанные ему задания и обеспечивать тем самым бесперебойную работу всего народнохозяйственного механизма.

В новых условиях хозяйствования планы не задаются предприятиям сверху, ресурсы предприятие «добывает» самостоятельно, неся полную ответственность за ассортимент, качество и результаты. План становится основой деятельности организаций всех форм собственности и размеров, так как без него невозможно обеспечивать согласованность в работе подразделений, контролировать процессы, определять потребность в ресурсах, стимулировать трудовую активность работающих на предприятии. Сам процесс планирования позволяет более четко формулировать целевые установки организации и использовать систему показателей деятельности, необходимую для последующего контроля результатов. Кроме того, планирование укрепляет взаимодействие руководителей разных служб организации. Планирование в новых условиях - это непрерывный процесс использования, новых путей и способов совершенствования деятельности организации за счет выявленных возможностей, условии и факторов. Следовательно, планы не могут быть директивными, а должны меняться в соответствии с конкретной ситуацией.

Органической составной частью планирования при этом становится составление долгосрочных и среднесрочных прогнозов, показывающих возможные направления будущего развития организации, рассматриваемой в тесном взаимодействии с окружающей ее средой.

Прогнозы на будущее закладываются в основу стратегических планов, в которых находят отражение важнейшие для любой организации связи между целями, ресурсами и возможностями окружающей среды. В свою очередь, стратегические планы составляют основу текущих планов с помощью которых организуется работа предприятия.

Организация.

Организация - вторая функция управления, задачей которой является формирование структуры организации, а также обеспечение, всем необходимым для ее нормальной работы - персоналом, мате риалами, оборудованием, зданиями, денежными средствами и др,;

Организовать - это значит разделить на части и делегировать выполнение общей управленческой задачи путем распределения ответственности и полномочии, а также установления взаимосвязей между различными видами работ.

В любом плане, составляемом в организации, всегда имеется стадия организации, т. е. создания реальных условий для достижения запланированный целей. Нередко это требует перестройки структуры производства и управления с тем, чтобы повысить их гибкость и приспособляемость к требованиям рыночной экономики. Для многих организаций (прежде всего, государственных) эта задача является новой, так как в прежних условиях хозяйствования использовались типовые структуры управления, разрабатываемые централизованно для различных отраслей. В связи с тем, что они были жестко связаны со штатным расписанием, предприятия не стремились к их изменению, которое могло привести к сокращению штата. В настоящее время организации формируют структуру управления в соответствии с собственными потребностями. Анализ изменений показывает, что многие организации отходят от функционального принципа построения структур, сокращают так называемую вертикаль (иерархию) управления, делегируют полномочия сверху вниз. В структуру вводятся новые звенья, в том числе связанные с необходимостью изучения рынка и разработкой стратегии развития организации.

Вторая, не менее важная задача функции организации - создание условий для формирования такой культуры внутри организации, которая характеризуется высокой чувствительностью к изменениям, научно-техническому прогрессу, единым для всей организации ценностям. Здесь главное - это работа с персоналом, развитие стратегического и экономического мышления в сознании руководителей, поддержка работников предпринимательского склада, склонных к творчеству, нововведениям и не боящихся рисковать и брать на себя ответственность за решение проблем предприятия.

Мотивация.

При планировании и организации работы руководитель определяет, что конкретно должна выполнить данная организация, когда, как и кто, по его мнению, должен это сделать. Если выбор этих решений сделан эффективно, руководитель получает возможность координировать усилия многих людей и сообща реализовывать потенциальные возможности группы работников. К сожалению, руководители часто ошибочно полагают, что если некая организационная структура или некий род деятельности прекрасно “работают” на бумаге, то они также хорошо будут “работать” и в жизни. Но это далеко не так. Руководитель, чтобы эффективно двигаться навстречу цели, должен координировать работу, и заставлять людей выполнять ее. Менеджеров часто называют исполнительными руководителями, потому что главный смысл их деятельности состоит в том, чтобы обеспечить исполнение работы данной организации.

Руководители воплощают свои решения в дела, применяя на практике основные принципы мотивации. В данном контексте, т.е. в отношении управления, можно дать такое определение:

Мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности, для достижения личных целей или целей организации.

Процесс мотивации включает:

Установление или оценка (понимание) неудовлетворенных потребностей;

Формулировка целей, направленных на удовлетворение потребностей;

Определение действий, необходимых для удовлетворения потребностей.

Действия по мотивации включают экономическое и моральное Стимулирование, обогащение самого содержания труда и создание Условий для проявления творческого потенциала работников и их саморазвития. Осуществляя эту функцию, менеджеры должны постоянно воздействовать на факторы результативной работы членов трудового коллектива. К ним в первую очередь относятся: разнообразие работы по содержанию, рост и расширение профессиональной квалификации работающих, удовлетворение от полученных результатов, повышение ответственности, возможности проявления инициативы и осуществления самоконтроля и т. д.

Контроль.

Контроль - это управленческая деятельность, задачей которой является количественная и качественная оценка и учет результатов работы организации. В ней выделяют два основных направления:

Контроль за выполнением работ, намеченных планом;

Меры по коррекции всех значительных отклонений от плана.

Главные инструменты выполнения этой функции - наблюдение, проверка всех сторон деятельности, учет и анализ. В общем процессе управления контроль выступает как элемент обратной связи, так как по его данным производится корректировка ранее принятых решений, планов и даже норм и нормативов. Эффективно поставленный контроль обязательно должен иметь стратегическую направленность, ориентироваться на результаты, быть своевременным и достаточно простым. Последнее требование особенно важно в современных условиях, когда организации стремятся строить свою работу на принципе доверия к людям, а это приводит к необходимости и возможности существенного сокращения контрольных функций, выполняемы. непосредственно менеджерами. В этих условиях контроль становится менее жестким и более экономичным.

Некоторые наиболее важные виды контроля данной организации могут быть замаскированы среди других функций управления. Так, например, хотя планирование и создание организационных структур редко относят к процедуре контроля, они как таковые позволяют осуществлять предварительный контроль над деятельностью организации. Этот вид контроля называется предварительным потому, что осуществляется до фактического начала работ.

Основными средствами осуществления предварительного контроля является реализация (не создание, а именно реализация) определенных правил, процедур и линий поведения. Поскольку правила и линии поведения вырабатываются для обеспечения выполнения планов, то их строгое соблюдение - это способ убедиться, что работа развивается в заданном направлении. Аналогично, если писать четкие должностные инструкции, эффективно доводить формулировки целей до подчиненных, набирать в административный аппарат управления квалифицированных людей, все это будет увеличивать вероятность того, что организационная структура будет работать так, как задумано. В организациях предварительный контроль используется в трех ключевых областях - по отношению к человеческим, материальным и финансовым ресурсам.

В процедуре контроля есть три четко различимых этапа:

выработка стандартов и критериев;

сопоставление с ними реальных результатов;

принятие необходимых корректирующих действий. На каждом этапе реализуется комплекс различных мер.

Координация.

Координация - это функция процесса управления, обеспечивающая его бесперебойность и непрерывность. Главная задача координации - достижение согласованности в работе всех звеньев организации путем установления рациональных связей (коммуникаций) между ними. Характер этих связей может быть самым различным, так как зависит от координируемых процессов. Поэтому для выполнения этой функции могут использоваться как всевозможные документальны источники (отчеты, докладные, аналитические материалы), так результаты обсуждения возникающих проблем на совещаниях, собраниях, при интервьюировании и т. д. Большую роль при этом играх технические средства связи, помогающие быстро реагировать на отклонения в нормальном ходе работ в организации.

С помощью этих и других форм связи устанавливается взаимодействие между подсистемами организации, осуществляется маневрирование ресурсами, обеспечивается единство и согласование всех стадий процесса управления (планирования, организации, мотивации и контроля), а также действий руководителей.

В условиях роста самостоятельности и ответственности руководителей всех уровней и исполнителей происходит рост так называемых неформальных связей, которые обеспечивают горизонтальную координацию работ, выполняемых на одном уровне управленческой структуры. Одновременно сокращается необходимость в вертикальной координации, когда структуры управления становятся «плоскими».

Основные взаимосвязи целей и функций менеджмента.

Одной из главных задач менеджмента является установление взаимосвязи между целями и функциями менеджмента, достижение которой формируется, функционирует и развивается как целостная система. Целеполагание – это исходный момент в деятельности менеджера, приобретающий всё большее значение в условиях развивающейся рыночной экономики.

Следующий важный момент заключается в том, чтобы цели менеджмента соответствовали его функциям и не противоречили им. Достижение целей не должно выходить за рамки какой-либо функции.

Цели и функции менеджмента взаимосвязаны между собой. Все функции управления выполняются в рамках определённой целевой структуры системы управления. Организация, как система управления, включает комплекс взаимосвязанных между собой целевых и функциональных подсистем, реализующих средства достижения целей, стоящих перед организацией.

Список литературы

1. Максимов М.М. Менеджмент.-М.:Юнити, 1999.

2. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. - М.:Экономпресс, 1998.

3. Менеджмент/под ред.Ф.М. Русинова.-М.:ФБК-пресс, 1999.

4. Управление организацией: Учебник / под ред. А.Г. Поршнева-М.:Инфра-М, 1999.

5. Кусков А.Н., Чумаченко А.П. Менеджмент: учебное пособие.-М.:МГИУ, 1999.

Успех и финансовое благополучие компании будет зависеть от того, насколько грамотно сформулированы Этот процесс определяется условиями их реализации на ближайший и долгосрочный период. В настоящее время существует несколько классификаций в соответствии с разными основаниями. Рассмотрим их более подробно в приведенной статье.

Классификация целей организации по масштабам деятельности выглядит следующим образом:

• частные;
• локальные;
• общие;
• глобальные.

Цели организации по объектам могут быть:

• всей организации в целом;
• цели структурного(-ых) подразделения(-й);
• функциональных систем (экономические, научно-технические, технологические,
  социальные, производительные, административные, цели делопроизводителей, маркетинговые);
• конкретных исполнителей.

Третья классификация выделяется в соответствии с функциями управления:

• анализа;
• принятия решений;
• оценки;
• контроля.

В соответствии с исполняющим субъектом выделяются групповые и личные цели организации.

Классификация осуществляется также:

• по осознанности (мнимые и действительные);
• по достижимости (фантастические и реальные);
• по иерархии (низшие, промежуточные, высшие);
• по взаимоотношениям (конкурирующие, индифферентные и взаимодействующие);
• по объектам взаимодействия (внутренние и внешние);
• по значению (функционирования, роста организации - быстрого, стабильного, ограниченного);
• по временному фактору (долгосрочные, среднесрочные, тактические).

Более подробно рассмотрим последний тип классификации. В ее основе находится временной период, который связан с продолжительностью цикла производства.

Организации. Они должны быть достигнуты в конце и, как правило, реализуются в течение календарного года. Для них характерна детализация и конкретизация в вопросах о том, когда, что, кто и как должен выполнить.

Среднесрочные цели организации. Они служат для корректировки краткосрочных и долгосрочных проектов, обычно разрабатываются по мере необходимости.

Стратегические цели организации достигаются через пять и более лет. Нужно иметь в виду, что руководители, которые свое внимание сосредотачивают только на тактических показателях, пренебрегая долгосрочными планами, часто терпят финансовую неудачу. Например, компании, которые имеют возможность установить низкие цены, рассчитывая на стратегическую перспективу увеличения смогут занять со временем лидирующее положение.

В такой системе не рекомендуется делать предположений, что будущие должны быть непременно лучше прошлых. Дело в том, что стратегические цели организации включают в себя анализ имеющихся перспектив компании, задача которого - выяснить тенденции, опасности, возможности, и так далее.

Но нужно иметь в виду то, что долгосрочное планирование сможет охватить сферу деятельности в пять, десять и более лет. Причем этот показатель является относительным. Поскольку то, что считается долгосрочным для одной компании, может быть тактическим для другой.

При формулировке же является обязательным четкое и продуманное определение содержания цели, ее временных, количественных, пространственных характеристик; персональной привязки; иерархии и ранга целей; возможных средств и способов их достижения. В любом случае, необходима их согласованность между собой: краткосрочные должны устанавливаться как шаги к достижению долгосрочных, а корректироваться среднесрочными.

Существует единственный действенный закон: чем конкретнее и четче сформулированы цели, тем реальнее будет оформлена их стратегия достижения.